組織の量的成長と質的成長 この組織の成長を考えるときに、多くの人は売り上げを伸ばすこと、利益を上げること、社員数を上げること、これが組織の成長だというふうに考える人もいるわけです。ただ、組織の成長というのは、売上、利益、社員数といった量的成長と組織風土や一体感など質的成長の両方から考えなければなりません。 なぜかというと、質的成長が十分でないまま、量的成長を進めていくと、一体感やチームワークのない組織が出来上がってしまいます。その結果、人間関係が希薄で、組織の雰囲気も悪く、上司は部下の面倒を見ないため、離職率が上がります。また、円滑なコミュニケーションが取りにくいため、業務効率が悪くなり、生産性や効率も悪くなります。こういう離職率が高くて、生産性や利益率が悪い、そのような組織が出来上がってしまうと、このような組織を経営することは大変になってしまいます。しかしながら、このような組織を作ってしまい苦しんでいる経営者というのは、世の中多いものです。 これらを考慮した上で、組織の成長像を明確にし、それに必要な各自の役割を伝えます。この量的成長と質的成長の両方から、組織の成長像を明確にします。そして、各自に、必要な役割を伝えます。こういうふうな組織の成長をしていかなければいけないわけです。 組織市民行動 この質的成長を考える上で、組織市民行動という言葉が非常に重要になります。これは公式の職務ではなく、評価に直接つながるものではないが、組織の成長に必要な行動ということであります。具体的に言うと、直接の部下ではない人に仕事を教えて育てます。直接の部下に仕事を教えるというのは、公式の職務です。そうではなくて、例えば違う部署の部下に仕事を教える、そして育てるということをやります。これは公式の職務ではないわけです。評価に直接つながるものではないでしょう。けれども、組織の成長には必要なことでもあります。 あるいは担当外のことでも大丈夫と言葉をかけて伝える。必ず入社した人が寂しい思いをしないように気遣うことや、後輩が仕事を進めやすくするためマニュアルを作る。メンバー同士の親睦を深めるイベントを企画する。こういうふうなことというのは公式の職部ではないわけです。あなた、これやってくださいと、言われるようなことでもありません。だから評価に直接つながることでもありません。 でも、組織の成長に必要な行動であります。このようなことを組織市民行動と言います。 こういう組織市民行動の有無が業績や生産性、離職率に大きく影響することがアメリカの研究で分かったのです。1980年代、アメリカで「組織市民行動」という言葉がブームになりました。なぜかというと、いろんな学者が研究した結果、業績の鍵を握るのは、この「組織市民行動」だということがわかったのです。 その「組織市民行動」という言葉が、アメリカから日本に、入ってきたわけですが、古き良き時代の日本では、こんな言葉が必要ではなかったのです。なぜかというと、当たり前にやってきたわけです。困った時はお互い様と言って、みんなが助け合いながら仕事をしてきた。この当たり前なことだったのです。こんな当たり前にやっていることを、組織市民行動とか、こんな言葉はいりません。なぜなら、みんなやっているんです。それが古き良き時代の日本企業だったのです。 ところが、欧米流の仕事の仕方、例えば縦割りだとか、自分たちのチームでやるというような形がどんどん入ってきて、縦割りだの、自分は自分の仕事さえすればいいとか、周りの人が困っていても、知らないとか、こういうふうな働き方がですね、だんだん浸透をしてきました。組織市民行動が薄れてきています。 今、組織が見直しされています。組織市民行動が根付いているという文化は、良い文化が根付いていることになります。組織市民行動の促進というのは、上位者の率先した実行が重要になります。この組織市民行動をいかに根付かせるのかということが、この質的成長を考える上で大事になります。組織市民行動が根付くというものが質的成長だとも言えます。
組織の成長イメージ
組織の成長イメージ 組織の成長とは一体どういうものか考える上で、まず成長イメージについて説明をしていきます。組織とは一体何か、それを会社全体で考えていてもよいし、部署単位で考えてもよいです。チームやプロジェクト単位で考えていてもよいです。自分たちが考えやすい単位で組織という言葉を考えていけばよいです。 ステージ1 新しい組織ができます。そうすると、初めはその組織のリーダー一人から始まります。リーダーがすべて一人でお客様対応とか事務作業をやっていきます。そこから仕事が増えていきますと、手が足りなくなるので部下を雇うというところで部下が増えていきます。 ステージ2 部下が顧客対応や事務作業を行います。こういったプレイヤー業務をやってくれるようになります。そしてリーダーもその、部下のプレイヤー業務について手伝ったり、事務作業を手伝います。部下がこの顧客対応や事務作業といったプレイヤー業務を完結することができないと、リーダーが一部対応をします。そういうふうなことをやりながら、部下の教育や管理をします。これが、ステージ2の状態です。リーダーもまだプレイヤー業務をやっているというステージです。 ステージ3 それからさらに組織が成長していきますと、ステージ3となります。リーダーはプレイヤー業務から卒業をします。部下がプレイヤー業務を自分たちで完結できるのです。リーダーは部下の教育に専念をします。これがステージ3です。 ステージ4 そこから組織が成長していきます。と、ステージ4になります。リーダーはプレイヤー、部下たちの教育管理も卒業します。マネージャーあるいはナンバー2の人を抜擢して、このマネージャーあるいはナンバー2が部下たちの教育や管理を現場を仕切るということをやってくれます。リーダーはというと、現場から離れて組織の未来を作る仕事に専念できるようになります。 3年後、5年後の戦略立案、組織風土の醸成、経営法人の決定、人材発掘、資金調達、新市場の開拓、財務提携、人脈づくりです。 こういうふうな未来の組織を作っていく仕事について、ここにリーダーが専念できるようになっていきますと、組織の成長のスピードというのは格段に上がっていきます。したがって、ステージ4まで到達することができた会社というのは、成長が早くなるのです。ポイントは、現場を任せられる人材の抜擢です。マネージャーやナンバー2、こういった人を育てていくかどうかがポイントになるのです。 組織は、この成長ステージのどの段階にあるか、どこが該当するのか、そこを考えていかなければなりません。そうすると、現状がわかり、次のステージのどんなイメージなのかというところを考えていければよいわけです。その成長ステージ、組織の成長とはということに関して、メンバーに次のことを伝え、組織の成長に意識をします。 現状の組織やチームのステージ、今の自分の組織はステージのいくつにあるのか、そして組織やチームが次に目指すステージについて、次の自分の目的としてはこのステージに向かいましょうというところに、いわゆるステージのイメージをみんなに共有することが大事です。こういう状況になったら、組織が成長したといえます。 組織の目標は、その目標を達成するための行動計画を示すものです。組織の成長と、この成長が、組織の成長度を示すということです。こういう状況になることが組織の成長なんだということを示して、そしてそのために、各自に求められる動き方や役割、目標、ここを目指していきます。 我々の組織というのはこういう状況を目指しているので、だからこそAさん、あなたにはこういう動き方、こういう役割、ここを担ってもらいたい。となります。そのために、こういう目標を持ってもらいたい。 Bさんあなたには、こういう動き方、こういう役割になってもらいたい。そのために、こういう目標を持ってもらいたい。そう説明します。 各自に動きかけ、働きかけ、役割、目標を示していくわけです。ここも面談などで伝えて、組織チームを成長させるためには、自分は何をすべきかという、意識を持たせます。特に、人を育てる意識を持つことが重要です。組織の成長像と自分の役割、目標が分かると、メンバーの仕事への取り組み方が変わります。 ここを繰り返し、伝えていくことが大事なわけです。ここを伝えていくと、だんだんメンバーの意識も変わってきます。 組織を成長させることも、自分の仕事なんだとなります。 目標なんですけど、各自に求められる動き方、役割、目標を与えられていることです。こうしてやることによって、組織の成長に貢献できることになります。したがって、営業さえやっていけばいい、技術さえやっていけばいい、現場作業だけやっていけばいいというわけではないのです。このようにも、ちょっと考えると、意識を持つことができると、メンバーの動き方は変わってくるのです。
仕事の定義
仕事の定義 まず、仕事の定義という話からしていきます。全メンバーの仕事は、組織を成長させることであります。そのために、営業や技術、現場の個別の業務を分担しているのです。この点を伝えないと、メンバーは目の前の個別の業務だけで自分の全仕事と捉えてしまいます。例えば皆さんの部下の方にあなたの仕事は何ですかと聞いてみた場合、組織を成長させることですと答える部下は果たして何人いるでしょうか。 おそらく営業の仕事をしている方は「営業です」と答えます。技術の仕事をしている人は「技術です」と答えると思います。では、「組織を成長させることは」と聞いてみた場合、「そんなのは社長が考えることでしょう」となります。私は営業をやります。技術をやります。それ以外のことは知りません。自分の仕事が終わったらさっさと帰ろうとなります。このように考え方を持っている人は多い会社というのはなかなか成長はできません。 そうではなくて、組織を成長させることも、それも私の仕事です。全社員が、そのような意識を持つということが大事になります。全社員が言えますかと言われると、ほとんどの会社ではできないと思います。ほとんどの会社ではそんなことは言いません。組織を成長させることは、それは知りません。社長が考えることでしょうと、または役員が考えることでしょうと、自分は目の前の仕事のことしか知りません。おそらくこの意識で働くと思います。 なぜかというと、それは理由が明確です。入社して仕事を与えるときに、そういうことを言ってないからです。あなたは営業の仕事をしてくれ、あなたは技術の仕事をしてくれ、こいうことしか伝えないのです。言われた側は営業さえやればいいのですね、技術さえやればいいのですね、と思うわけです。だからそれだけであるわけです。会社を成長させること、そんなの聞いていないと、もともと言われていない。だから普段からそんなことを考えてはいないとなります。 会社の成長って一体何ですか？そんな感覚で働いてしまいます。したがって、目の前の個別の業務だけが自分の全仕事と捉えてしまいます。その結果、社員や部下の人は組織の成長を考えずに、一体感がなく、人は育たず、離職率は高くなります。組織も成長しなくなります。 そのため、全メンバーに「自分の仕事は組織を成長させること」という仕事の定義を持たせることが大事になります。組織の成長を考えて動ける人は少ないため、組織を成長させる力を高めることが大きな付加価値となります。組織の成長を考えて動けるという人は、組織の宝となります。しかし、そういう人は非常に少ないです。本当に少ないです。営業、技術、現場、事務、これはやります。しかし、組織の成長させることは、わかりません。この話は聞いていません。そしてこの意識で働いてしまうから後継者がいなくなってしまいます。 仕事ができるという人はたくさんいるかもしれません。ところが、組織の真リーダーがいないということもあります。なぜかというと、それは組織の成長というのを意識して普段から働いていないからです。営業や技術、現場、こういう個別のことはすごくよくやるのですが、ところが、組織の成長ということを考えてはいない。したがって、リーダーが育たないわけです。この仕事の定義、この定義をいかにメンバーに持たせるかというところもとても大事になります。
組織の成長
組織の成長とは 現在、人材市場の動向について、生産年齢人口、これは15歳から64歳までの推移について、2020年は8,103万人でありましたが、2030年には6,875万人、2040年には5,978万人、2050年には5,275万人と、このように減っていくようになります。おおよそ10年で1割ずつ減っていくことになります。したがって、会社も10年で1割ずつ、社員が入っていくというふうに考えていくのは、ある意味自然な流れかもしれません。それでも業績を伸ばしていかなければいけないという時代になっています。これだけ人が減って、かつ人材を取るのも大変です。 また、マイナビが平均初年度年収の推移というデータを出しています。2018年には428万円でありましたが、今年になると2026年は512万円、 8年で84万円増となっています。ここまで人件費が上がっているのです。なので、一昔前は400万円台で十分人が取れていたということが、現在は500万円以上払わないと人が来ないということになります。 人が取れない。では、仕方ないので、募集広告で給料の金額を上げようと、これずっといろんな会社がやっているわけです。今、この状況で、人件費がすごく高騰している。そして、利益率も下がっている。今後の採用の提示額はさらに上がると思われるため、予算はさらに上がることが予想されるため、離職防止と採用戦略がさらに重要になります。この意識を全メンバーに持たせることが必要になります。離職を防ぐということが今まで以上に大事になります。そして採用戦略です。採用戦略は魅力的に募集広告を書かなければいけなくなります。しかし、嘘は書けません。嘘の募集広告が書いてあって、入ってみたらわかるわけです。話しが違うぞとなり、そしてやめてしまいます。ただやめるだけだったらいいのですが、怖いのは口コミです。口コミサイト、転職会議とか色々あるわけですが、その中に書かれるのです。募集をかけた際に応募する側としては、まず求人広告を行います。募集広告の内容を見たらいいなと思ったら、その次すぐ募集はしません。その次はそこの会社のホームページに行きます。そしてホームページもいいなと思ったら、次は口コミサイトに行きます。口コミで特にネガティブなものがないかというのを確認してからエントリーをします。ただ、ネガティブな口コミが書かれてしまうと、その会社の採用活動に対してものすごい悪影響がずっと及ぶのです。とても恐ろしいことです。こんなネガティブな口コミを書かれたら、もう会社の生命線を絶たれる可能性すらあります。特にパワハラまがい、あるいは嘘、この会社は嘘を言っているとか、こういうふうに口コミを書かれると、それは採用活動が途端に不利になってしまいます。そういうふうなことを書かれないように、嘘の募集広告は書けないのです。 そうであるならば、魅力的な募集広告を書くには、実際にそういう組織になることが必要なわけです。 そのための組織づくりは、全社員で行う必要があります。つまり、採用戦略は全社員で取り組むものであります。このような意識を全社員に伝えていくということが大事になります。
組織心理を学ぶ
この組織心理では組織をどう作っていくのかということがテーマであります。意外と経営者や管理職の人であっても盲点となることがあります。それゆえに学ぶことに伸びしろが大きいものがあります。 ただ、成果を出すためにはコツコツとやりにくいことが求められます。チームや組織を変えていくということはすぐに効果が出るようなものではありません。学んだことをコツコツやり抜いていくと、やがてチームや組織が変わっていき、そして事業も大きくなっていくわけです。 とても大事なことでありますが、多くの経営者はおろそかにしがちになるところです。 現在、多くの会社では人手不足で悩んでいます。人が取れない。または人が辞めてしまう。現場から人がいなくなっていくと、それで現場が回らなくなってしまいます。または、人さえいればまだまだ仕事が取れるのに、だけれども人がいない、だから事業を拡大できない。そのように考えている会社も非常に多いわけです。 また、人手不足が原因で倒産や廃業というのは、毎年過去最多を更新し続けています。それぐらい現在、日本の経済というのは人手不足なのです。人手不足のため、対応ができずに、やがて事業が縮小してしまう、そのような状況になります。人が取れない、人が辞める、その状況をその状況をいかに解消していくということが必要になるわけです。抜本的にまず初めにやるべきことは離職防止です。人が辞める、その状況をいかに解消していくか。人がパラパラと辞めていく状況で、人をどんどん入れても、これはもう穴が開いたバケツに水を入れるようなもので、先に穴を塞がなければいけないのです。その離職を防ぐということをやっていくためには、管理職の一人の力ではなかなか難しいものがあります。したがって、人が定着する組織というのは作っていかなければなりません。では、その組織をどのように作ればいいかというところでありますが、それが意外と学ぶ場がないというところがあります。 「人が定着する組織づくりを目指す」これも大きなテーマの一つです。その上、採用戦略について、それも考えていきます。 組織心理では、部下の育成と離職防止ということをテーマに話を進めていきます。モチベーションのメカニズムを体系的に理解し、部下のモチベーションと成長の速度を上げていきます。そして、チームや組織の成果の向上をテーマとして、組織を成長拡大させるために必要なリーダーシップを発揮し、必要な仕組みを作ることがテーマとなります。 そして、経営者であれば自社の経営に当てはめて考えてみます。経営者でなくても経営者の視点から組織の成長を考えることで、マネジメントの力を入れて、経営陣と現場の関係を良くすることができます。テーマは組織の成長です。経営者は組織の成長を考えています。では、従業員の方は組織の成長を考えていますかというと、組織の成長を考えて動ける従業員は、とても組織の宝となります。こういう従業員が一人でもいる会社というのは伸びてきます。ところが、なかなかいないわけです。自分の目の前の仕事のことばかり考えて、組織の成長を考えながら、動いていけるかというと、こういう人はなかなかいません。 どの会社でも、経営者は、後継者はいないと悩むのです。組織の成長のさせ方を知らないまま、従業員を増やしてしまうという会社が多くなってしまいます。それで、大変な組織が出来上がってしまいます。そのような会社というのが多く存在してしまいます。組織を成長させることを学ぶことができれば、そういったところを指導できる人は、経営者からしてみれば非常にありがたい存在なわけです。
メニューづくり
客単価、購買頻度を上げるメニュー それから、客単価、購買頻度を上げるメニューを作ります。客単価、購買頻度を上げるメニューの作りは、お客様の現状とニーズを理解するために、深くお話を聞き、本気でお客様のメリットを考えるところから始めます。喜んでもらいたいという思いからメニューを考えないと、心理的に堂々と提案することができなくなります。その心理状態は相手に伝わります。一人の発想には限界があるので、社員全員で客単価、購買頻度を上げるメニューを考えるなど、多くの人の知恵を借りたほうが良いです。 また、同業他社の事例研究が非常に参考と非常に効果的であります。 客単価購買頻度を上げる提案の仕方について購入の目的、今後の意向について質問をします。お客様の話を丁寧に聞き、その話に沿う形で提案を行います。今回の購入目的は何々ですね。または今後の何々に行きたいんですね。であればこちらの商品も、または継続プランを検討されてもいいかもしれません。提案の理由と他のお客様の事例を説明します。と言いますのも、購入の目的、今後の意向を考えると、こちらの商品を合わせて、または繰り返し使うことで、こういう効果があるからです。 勧めることに抵抗がある場合は、ご興味あれば言ってくださいねといった言い方に留めるのもありです。追加購入、継続購入しなくても済む方法の提案。追加の商品や継続購入をいきなり勧めるとお客様から信頼を失いかねないと判断した場合。追加商品の購入や継続購入をしなくても済む方法を提示し、その方法でうまくいかなければ、追加商品の購入や継続商品を提案します。 この機会に客単価、購買頻度を上げる提案。客単価これを上げる商品、サービスを作ったとしても、実績と自信がなければ提案はしづらいです。はじめはモニターを募集し、無料または格安料金でもいいので、新商品やサービスを試してもらう。その代わりに顧客満足度を上げるためのフィードバックをもらいます。フィードバックをもとに商品やサービスの品質を高めます。品質が高まると自信を持って提案をできます。 また、他のお客様の事例を話せると格段に説得力が上がります。そこから正規料金で販売し、改善努力を繰り返します。
購買頻度をあげる
購買頻度を上げる 購買頻度を上げるということを話をしていきます。購買頻度というのは繰り返し繰り返し買っていただくということです。この方法をやっていきますということです。 購買頻度を上げるための方法は、まずはポイントカードを発行し、これで購買意欲を改善されます。それからメルマガ、LINEの定期配信。これをすることによってお客様の意識を関係していきます。それからイベントやセミナーを開催。お客様と再度会うことが再購入のきっかけとなります。それから、会員制度コミュニティ間、会員同士のコミュニケーションから再購入につながります。 そして、フォロー連絡の仕組み化。アフターフォローの連絡が再購入のきっかけとなります。このアフターフォローというところは結構効果が高いことになります。お客様に商品を提案する際に、アフターフォローも込みで、我々は対応しておりますというようなことをお伝えすると、商品を買われた後にお客様とコミュニケーションを取ることがやりやすくなるわけです。 このアフターフォローというのはいろいろな効果があります。例えばお客様の商品を買われました。それでアフターフォローでまたお会いをすることによって、また買おうかなというようになることもあれば、この商品すごく良かったので知り合いを紹介していいんですかとなり、紹介につながるというふうなことも多々あります。 さらに非常に大事なのが商品を使っていただいた後、お客様がどこまで満足されているか、この生の声を聞くということです。正直どうでしたか。うちの商品サービスどうでしたか。おかげさまですごい成果が出ました。こんな風なすごいことになりました。とそういうふうなお話を聞けることもあるわけです。そういうふうな事例がわかったのであれば、これは守秘義務の範囲で他のお客様に対する提案の時にその事例も語られるのです。うちのお客様でこんなことになったらお客様もおられます。そういうふうな事例が話せるとお客様を価格のお客様価値の感じ方も変わってきます。そんなお客様すごいですね。もしかすると皆様のお客様にも皆さんの商品サービスを使ってすごい成果が出た方もいらっしゃるかもしれません。お客様のその後の状況を把握しないと事例が把握できないんです。そういった意味でこの事例を把握するという非常に重要な役割を持つのがこのアフターフォローです。 逆にお客様からクレームが来ることもあります。御社の商品サービス使いました。でも結果が出ませんでした。イマイチでしたという風にクレームが来ることもあるのです。そのクレームをお聞きして商品の品質をさらに改善するというようなこともですね、これもまた重要なことでもあります。そういった意味でアフターフォローというのはいろんなメリットがあるのです。ぜひやってみたいという方法をやってみられるといいと思います。 例えば、継続購入の提案として、継続的に使用した方が効果が出やすいとなります。 あるいは、サービス提供後に次回の予約を取る。または、顧問契約の提案、目的の達成支援、不備の解消の提案ということ。それから、定期診断の提案。問題の防止発見のため定期的な診断を実施します。それからシステムなどの利用の提案をします。
客単価を上げる
客単価を上げる 次にどのように上げていくか、まず客単価の話からしていきます。客単価の上げ方は主にクロスセルとアップセルという2つの方法があります。これは基本的なマーケティング用語であります。 クロスセルというのは一つの商品に追加して商品を販売するお客さんの上げ方です。例えばハンバーガーを買ってくれたお客様にポテトを合わせていかがですかと提案します。これがクロスセルです。買っていただいた商品と違う商品を加えて提案するという方法です。 次にアップセルです。これはワンランク上の商品を販売するということです。例えば、ポテトのSを買おうとしたお客様にポテトのLを提案して、より単価の高い商品を買っていただくという方法です。これがアップセルです。クロスセルとアップセル、これに分けて説明していきます。 クロスセル商品の作り方 メイン商品と合わせて使うことでメイン商品の効果が上がる商品。 メイン商品を買われるお客様が購入後に必然的に抱くニーズを満たす商品。 メイン商品より価格が大幅に安いサブ商品。 このような切り口から、我々が今後扱っておられる商品と合わせて提案できる商品を作ります。その商品を作った時に、下記の方法によって実際に提案ができる体制を作ります。 その商品を自社で作るという方法。 他社から仕入れるという方法。 他社の代理店になる。 他社を紹介して販売手数料をもらう。 他社を紹介して仕事を紹介し合う関係を作ると、お相手も喜んでくれます。 「お客様を紹介してくれてありがとう、うちもお客様を紹介するよ」というふうな関係を築いていきます。こういう提供できる体制をこの作り方があります。 合わせて使うと効果が上がる商品。 「合わせて使うと効果が上がる商品」について、具体的に説明していきます。合わせて使うとメイン商品の効果が上がることで、目的が達成しやすくなり、根本解決につながる商品を考える。例えば、スーツを買われたお客様に、そのスーツの色や柄に似合うネクタイやワイシャツ、靴を提案するということがあります。例えば、サプリメントを買ったお客様に組み合わせて飲むと効果が上がるサプリ等を提案するということがあります。例えば、労務問題の解決にあたり、同様の問題が生じないようにするための雇用契約書、就業規則の作成。修正業務を提案するということもあります。このようにしてメイン商品と合わせて使うことでメイン商品の効果が上がると目的が達成できると根本解決につながります。こういう切り口から合わせて提案できるものはないかなと考えていきます。 購入後のニーズを満たす商品 自社の商品を購入されたお客様が、購入後に必然的抱くニーズを洗い出します。そして、そのニーズを満たす商品を準備します。あるいは、その商品を使う業者と提携します。そして成約したお客様に成約した際にお客様にそのニーズがないかを質問します。ニーズがあればその詳細を聞きます。次の商品を提案するあるいは次の提携先に紹介するというように、購入後のニーズを満たす商品を提案するという方法です。 メイン商品より価格が大幅に安いサブ商品 価格のアンカー効果というものがあります。これは価格が高いか安いかの判断がメイン商品の価格に引っ張られてしまうという心理効果を言います。例えば、新築一戸建ての家屋。5000万円。この買い物をしたタイミングで壁紙を豪華にするオプション20万円で提案します。いかがですかと合わせて提案されれば、5000万円の買い物をしている人にとって20万円の金額ぐらいだったらいいかというふうに感じやすくなるのです。ただ、こういう風な買い物をしていない状況で、壁紙を豪華にしませんか20万円です。これだけ提案されたら20万円結構するねというふうに感じます。 これが価格のアンカー効果なのです。5000万円も買い物すると5000万円という金額が基準になるわけです。それに比べて20万円は安く感じるわけです。ホームページを制作1000万円かかります。その他移行するタイミングで維持更新料が月1万円になりますというように言われた場合、月1万円ぐらいだったらいいかなというような感覚になりやすいです。ただ、その制作をしていない状態で月1万かかりますと言われても月1万もするというように感じるかもしれません。その価格が高いと感じるか、安いかと感じるかは、そのタイミングで一緒に買った商品、メイン商品の価格に引っ張られるというのが価格のアンカー効果というものなのです。したがって上記のようなメイン商品よりも価格が大幅に安いサブ商品を作って提案すると金額が小さくても継続購入となれば売上への影響は大きいのです。こういう商品を作っていければよいです。 広義の客単価の増加 広義の客単価の増加を考えていきます。提携先とお客様を紹介し合う関係を作り、提携先から仕事の紹介を得ることは、広義の客単価の増加となります。広い意味での客単価の増加という風に捉えると、クロスセル商品を扱う提携先を見つけ、提案の際は提携先の紹介につなげる意識を持ちます。つまり、お客様に商品を提案するときに、自社の商品だけを売ろうという発想はやめましょうということです。自社の商品だけではなく、提携先の商品も合わせて売れないかなというのです。その意識を持ちましょうということです。提携先の商品も買ってくださったら、提携先が喜ぶわけです。「お客様を紹介してくれてありがとう、うちも紹介するね」と言って新しいお客様を紹介してくれたりします。つまり目の前のお客様に提携先を紹介することによって、提携先から新しい仕事がいただけるようになります。これは広い意味での客単価の増加ということになります。 よって優秀な営業の仕方というのは、しっかりと提携先を確保して、自社商品だけではなく、提携先の商品も売るという発想を持って、自社商品を提案して売れなかったら、じゃあ提携先の商品を提案して、提携先の商品を誰か売ってくれるという、そういう営業の仕方ができる人もいます。それで提携先からいろんな仕事を紹介してもらうところ、あるいは提携先から販売手数料をもらうという、そういう風にして商材をすごくたくさん持つことになるのです。自社商品、これは無理だと思っても、どうにか提携先の商品を売ってくれるというような提案を仕方をできるのです。 アップセル商品の作り方 単価が高い商品を作るというふうなことに関して、まずは品質の高いメニューを作ります。高級な素材を使うメニューを作るとか、熟練者、指名が多い担当者の料金は高くするとかあります。 量や利用期間の多いメニューを作ります。 商品をパッケージ化して高額な商品を作ります。 つまり、いくつかの条件を満たすことで、ユーザーに自然に感じてもらうように商品を作っていきます。それで単価の高いメニューを作るということを、契約期間を長くし、高単価メニューを作ります。 例えば契約期間は半年、そういうメニューしかなかったら、1年契約、2年契約、3年契約とあります。それぞれより単価を高く設定していく。 それからオーダーメイドメニューを作る。お客様の目的にあった主要な商品を作る。そのお客様のためだけの商品を作るとオーダーメイドでその分単価も高くなります。こんな風にして今の商品よりも単価が高い商品を作ります。 そして極端に価格が高い商品は拡散されやすくなります。そのお店にお客様が来るわけです。あるいはそのお店の認知度が上がるわけです。そういう宣伝効果もあります。 パッケージ化によるアップセル。 複数商品を羅列すると選択のストレスを感じ買いにくくなります。目的別、状況別にパッケージで提案された方が買いやすくなります。 ゴルディロックス効果という心理効果があります。これは極端な選択を避け、ちょうどいいレベルのものを選ぼうとする効果です。上中下であれば中を選ぼうとします。やはり人間は無難に真ん中がいいというふうに思う心理というものがあるわけです。 例えば今、 A商品5万円という商品だけ扱っています。ここからですね、アプセル商品を2つ作る。アプセル商品というのは、より単価が高い商品を2つ作ります。どう作るかというと、高品質の商品を作ったり、いくつかの商品をパッケージ化したり、あるいはセミオーダーとかフルオーダーとか、オーダーメイドのサービスを作ったりします。商品6万円、商品7万円というような形で、低商品よりも単価の高い商品を2つ作りました。そして、この3つのメニューがあるということが大事なのです。お客様からは、お問い合わせがあった時に、この3つを提案すると、そうすると。ゴルディロックス効果によりB商品が選ばれる可能性が高くなります。3つだったら真ん中を選ぼうとすると、そうすると今までA商品は5万円しか提案できなかったのです。でも今3つ提案すると真ん中のBが選ばれる可能性が高くなります。そうすると単価が上がるわけです。6万円が売れるようになった。これがゴルディロックス効果を使った提案の仕方になるわけです。 さらに商品の単価をA商品5万円、B商品6万円、C商品10万円というふうに高い金額を設定しておくと商品の価格構成は。5万対6万対10万など、中間価格と最大価格の差を大きくすると、ここの差を大きくすると4万円の差があります。そして最小価格と中間価格の差を小さくする。ここの差を1万円です。こうすることによって、初めは一番安い商品を選ぼうとしても、BとCの差を比べると、AとBの差が小さい。ここを4万、ここ1万なので、ゴルディロックス効果が働きやすくなります。要はこことここ1万円違うなと、こことここ4万円違うんじゃないか。それに比べてここ1万円しか違わないと感じやすくなるわけです。1万しか買わないんだったら、じゃあBにしていこうかと言ってゴルディロックス効果が働きやすくなるという実験効果があります。よって、ここを買ってもらうというよりは、ここの差を小さく感じてもらって、Bがより選ばれやすいようにするということのために、ここはちょっと高い価格を設定するという方法もあります。 さらにネーミングを工夫する効果が高くなります。例えばA商品スタンダードプラン、B商品エグゼクティブプラン、C商品スーパーエグゼクティブプラン、こういうネーミングにする人はちょっとセンスがないわけです。センスがあるという方は、A商品はエコノミープラン、B商品はスタンダードプラン、C商品はエグゼプランと、こういうネーミングをするわけです。お客様は無難にスタンダードが良いんじゃないという風に感じやすくなるわけです。その結果、より真ん中のB商品を選んでくれやすくなると、こういう風にしてちょっとネーミングを変えるだけでも売り方が変わってくるのです。それが無難にスタンダードが良いんじゃないかとなります。単価の高い商品を2つ作るだけなんです。まとめて提案する。ネーミングをちょっと変えるだけです。今までA商品5万円という提案しかできなかった方が、5万、6万、10万の商品を提案してBが売れるようになった。これで客単価アップです。売り上げもアップです。
なぜあなたのチームは疲れているのか？
なぜあなたのチームは疲れているのか？ チームの疲弊を防ぎ、心理的リソースを最大化するためのマネジメントの要諦。チームがなぜ疲弊するのか、そしてリーダーがどのように「心理的リソース」を最適化し、チームの活力を引き出すべきかについてまとめます。 1. 心理的リソースという「見えない資源」の理解 チームの疲弊を解消するための鍵は、目に見えない資源である**「心理的リソース」の存在を認識することにあります。心理的リソースとは、私たちの判断力、思考力、衝動制御力**に関連する「心のエネルギー」であり、頭・心・体を通じて消費されるものです。 チームが疲弊している場合、このリソースが過剰に費やされている可能性があります。本来、マネジメントにおいてこのエネルギーは消費させるだけのものではなく、適切に増やしていくべきものです。リーダーは「人のエネルギーは有限である」という**「有限説」**の立場に立ち、限られたリソースをどこに配分すべきかを戦略的に考える必要があります。 2. リーダー自身の変容と内省 チームの状態を改善するために最も重要なのは、リーダー自身が自分を見つめ直すことです。リーダーの無自覚な言動や、相手を傷つける言葉は、メンバーの心理的リソースを著しく削ります。逆に、勇気を与える言葉はリソースを活性化させます。 リーダーは、自らの頭・心・体の状態を常にモニタリングし、客観的な意見を受け入れる姿勢を持つべきです。また、リーダー自身も一人の弱い人間であることを認め、無理をせずにメンバーと相談し、話し合える関係性を築くことが、信頼の醸成につながります。リーダーが「以前と違う」と変化を感じさせるほど自己成長し、ワクワク感や感謝、本音の願いを言葉にすることで、チーム全体にポジティブな影響が波及します。 3. 心理的リソースの消耗を防ぐ構造づくり マネジメントの役割は、単に構造を守ることではなく、チームの心理的リソースの配分を最適化することにあります。メンバーが余計なことにリソースを割かず、顧客理解や的確なサポートといった本来の業務に集中できるよう、以下の枠組みを明確にする必要があります。 これらの枠組みが曖昧だと、メンバーは「何をすべきか」「どう判断すべきか」に無駄なエネルギーを費やしてしまいます。リーダーは、大きな価値を生まないタスクにリソースが使われていないかを注視し、生産性や業績に大きな効果をもたらす**「レバレッジポイント」**にリソースを集中させることが求められます。 4. メンバーの「本当の願い」に寄り添う 人はそれぞれ異なる世界を見ており、それぞれに固有の「願い」を持っています。マネジメントにおいて、メンバーに問題があると考えがちですが、実際には「アプローチの間違い」である場合が多く、個々のプライベートでの消耗も含めた深い理解が必要です。 特に重要なのは、言語化されていない**「裏の願い（隠れた価値観）」**に気づくことです。チームの公式な目標と、個人の裏の願いが対立している状態では、チーム本来のエネルギーを発揮することはできません。対話を通じてこれらの願いを丁寧に扱い、自分たちの願いを大切にしながら目標を達成できる状態（安心感や希望が育まれる環境）を作ることこそが、心理的リソースの源泉となります。 5. 「充電タスク」と「消耗タスク」の切り分け 業務内容を、エネルギーを奪うものと与えるものに切り分ける視点も不可欠です。 メンバーの強みを発揮させ、お互いの弱みを補い合う機会を設けることで、チーム全体のパフォーマンスと満足度（従業員満足度・顧客満足度）を同時に高めていくことができます。 6. 長期的な投資としてのチームビルディング チームの心理的リソースを増やし、チームワークを育てるには**「長期的な投資」**が必要です。こうした取り組みは、いつ価値が生まれるか予測が立たず、短期的には反発を招くことや、効果が出るまでに時間がかかることもあります。 しかし、リーダーは「すぐに結果が出なくても諦めずに取り組む」という覚悟を持ち、事実を伝え、実行を支援し続ける必要があります。笑いがあり、リーダー自身が物事を面白がっているチームは強く、そこから仲間意識が育まれます。人と深く関わることから生まれる喜びや創造性を目指すことが、最終的にチームの持続的な成長へとつながります。 結論として、 リーダーは「心理的リソースは有限である」という認識のもと、自己の内省を通じてメンバーとの対話を深め、個人の願いとチームの目標を統合させる必要があります。業務の枠組みを整えて無駄な消耗を抑えつつ、長期的な視点で「人と関わる喜び」を育むことが、疲弊しない強いチームを作るための本質的なアプローチです。
心理的安全性と学習性無力感
この心理的安全性という言葉が、ちょっとした話題にもなっています。ものすごく流行っています。これはハーバード大学のエイミー・エドモントソン教授が提唱したことです。どういう意味かというと、発言に対して否定、叱責されるなどの対人関係のリスクが少なく、のびのびと発言、意見できる状況です。 この心理的安全性という言葉が結構間違って解釈されることがありまして、それがとにかくストレスを与えないという状況を確保することが心理的安全性を確保するということなんだというふうに思われる人もいるかもしれません。そういう意味ではありません。ただ、ストレスを与えないという意味ではなく、のびのびと発言、意見できるという状況を確保することを心理的安全性というものです。 よって、この発言や意見がしやすい、つまり風通しの良さみたいなものです。その心理的安全性を確保するために、以下のリスクを感じさせてはいけないということがあります。 心理的安全性は、次のリスクを感じると心理的安全性が低くなります。 無知と思われるリスク。これを感じてしまうと質問や相談をしなくなります。こんな質問、こんな相談すると、この人無知だなというふうに思われてしまうんじゃないか。そう感じると質問相談はしなくなります。無能と思われるリスク。これを感じると意見を言わないとか挑戦をしなくなります。 邪魔と思われるリスク。これを感じると助けを求めなくなります。 否定的と思われるリスク。これを感じられると率直な意見を言えなくなります。もう上司の意見に合わせるような意見しか言わなくなる。こういうリスクを感じられるようにして信じき。こういうリスクを感じられないようにして心理的安全性を確保し自発性を高めるには、まずこれらのリスクを感じさせない関わりが重要になります。 Googleが2012年に生産性の高いチームと低いチームの差の原因を調査した結果、その原因は他者への共感、心遣い、配慮から含まれる心理的安全性（サイコロジカルセーフティ）の有無だと分かりました。生産性の高いチームでは、心理的安全性がチームの中に根付いており、否定される、叱られるといった不安が最小限に抑えられ、個々のメンバーがのびのびと意見を述べ、活動できる土壌が存在していました。組織の生産性を高める上では心理的安全性を確保し、メンバーの自発性を引き出すことが重要になります。このように心理的安全性の有無というところが生産性に大きく影響していたということが分かりました。メンバーからのびのびと意見が出てくる。そしてメンバーがいろんな挑戦ができるという状況というのは今後ますます重要になります。 今、時代が激動の時代です。ものすごいスピードで変化しています。あと5年後、社会がどうなっているのかわかりません。それぐらい変化しています。変化する時代において安定を求めるためには変化に合わせて変化するしかないのです。変化に合わせて変化できる会社は安定を得られます。変化に対して合わせて動くことができないければ、もう地面がグラグラ揺れているわけですから、ここに対して自分もうまく揺れていかなきゃいけないわけです。ところが、そこで自分がじっとしていたら、それはもう自分自身がグラグラになっちゃいます。そういった意味でやっぱり変化に合わせて変化していかなければならないのです。 変化に合わせて動きを取るために、やはりいろんな人の意見をもらう。それが上司が変化に対応するために必要な情報を全部入手して、必要な対応が全部できる人はいいんですけれども誰もがそういうわけではありません。やっぱり人それぞれが得意になり、AIが得意な人とか、あるいはマネジメントが得意な人、営業が得意な人、お客様からの意見を引き出してくれる人が得意な人、いろんな人の意見を勘案して、時代の流れ変化を察知して、そしてそれに対応すべく必要なところでどんどん推進していきましょう、どんどんチャレンジしていきましょうということを繰り返してやっていかないと、変化に取り残されていきます。 ということは、チーム内での心理的安全性がすごく大事で、いろんなメンバーがのびのび意見を言って、いろんな挑戦ができる状況を作っていくのが大事です。そういった意味で、この心理的安全性というのは今後ますます重要になります。 この心理的安全性を確保するためには、こういうふうなことをしないということを知っておく必要があります。心理的安全性を奪う行為としてあげます。 まず部下の話をまともに聞かない。否定する。論破する。 これは、仕事ができる人でこれやりがちになります。特にこの論破するは、悪気がないのですが、部下の意見を聞いた時に、だってそれやったらこうなるってこうなるじゃんだから無理だよと言って、見事に論破する。それそうかもしれないけれども、これを繰り返し繰り返しやると部下は意見は言わなくなるのです。どうせ言ってもまたコテンパンにされるというのが怖い。あの人頭いいし、自分が考えていることなんて大したことないから言うのをやめようってなってしまうのです。もうあの人の言う通りにやろうと。そうすると受け身の姿勢になるわけです。 そして自分の意見に反論されると感情的になる。 上司がこういう態度を見せると、もう部下は反対意見が言えなくなります。 それから失敗を許さない。ミスを厳しく感情的に叱る。 こういうふうな状況を部下は少しでも失敗しそうなことにチャレンジしなくなります。あるいは提案もしなくなります。確実に受け入れてもらうこと、確実にうまくいくと思えることしかなくなります。 それから、話しかけにくいオーラを出し、相談しづらい。質問や相談をされると、面倒くさそうに答える。 こういうふうなことを普段やっていますと、部下はこういうリスクを感じるわけです。こういうリスクを感じ、のびのび発言、意見することが難しくなります。 心理的安全性を確保されなくなると、このチームの生産性が落ちるわけです。業績も下がっていきます。特に変化の時代において、よりこういったところが重要です。 そして「学習性無力感」という言葉があります。これは努力しても結果が得られない状況が続くと、自分は無力だと学習し、その状況を変えようともしなくなります。 例えば仕事をして、ここでもっとやった方がいいんじゃないかと考えて上司に提案しました。ところが上司がまともに聞いてくれなかった。聞いてくれないというか、否定する、論破する、なんなら自分の意見に反論されるように捉えて感情的に言ってくる、面倒くさそうにされるとか、こういう風なことを繰り返し経験していくと、もう部下は意見を言わなくなります。どうせ言ったって聞いてもらえないとなります。 自分が上司に意見を言って、上司がその意見を採用することによってチームと組織が変わっていくが、こういうことをすることは自分では無理だとなります。何を言ったって、チーム組織は変わらないと思えてしまいます。そうなると無力であることを学習するのです。自分はこのチームとか組織と変えることはできない。無力でやることを学習して、もうこのままでいいやとなります。このチームの人から言われたことを言われた通りやればいいんでしょう。上司から指示されたことを指示された通りやればいいんでしょうという指示待ちの人間になって。受け身の姿勢で仕事をするようになると、自分の頭で考えなくなります。 それは、考えたって、その考えた意見をどうせ聞いてもらえないわけです。だったら考えるだけ無駄だよねとなってしまい、そして言われたことを言われた通りにやるという仕事の仕方になってしまいます。そうなると組織の生産性も部下のモチベーションも下がっていくわけです。 そういうふうな学習性無力感でこれを覚えさせてはいけないわけです。 学習性無力感ということでいうと、上司の関わり方によって、部下の仕事に対する姿勢というのは、ずいぶん変わるということも言えるわけです。つまり、うちの部下はやる気がない、仕事ができないと、これ全部部下が悪いというふうに思う人もいますけれども果たしてそうなのか。それは部下のせいなのでしょうか。 例えば、上司が良い意見を褒め積極的に採用すると、そういうふうなことをやっていると、部下は自分の頭で考えて意見を持っていこうとするわけです。考えながら仕事をすると、そして上司が、自分の意見に対して聞く耳をちゃんと持ってくれる。なんなら確かにそっちの方がいいね、そっちで行こうと言ってくれる。そうなると、部下は自分の頭で考えて仕事に取り組もうとするわけです。 もっといい方法があるんじゃないかとか、もっと効率的にできる方法があるんじゃないかとか、考えて意見を持っていったら褒めてくれる、採用してくれる。そうなるともっと自分の頭で考えて仕事をしようとなるわけです。