経験学習モデルについて説明します。これは、組織行動学者デイビッド・コルドゥという方が提唱した理論です。経験学習モデルというのは、成長が早い人の思考プロセスを研究した結果、分かったものです。成長が早い人というのは、何かを経験したら、すぐさま省察をやります。これは、経験を様々な観点から振り返るということですが、つまり原因分析です。なんでうまくいったのか、あるいはなんでうまくいかなかったのかという省察を行います。 そして概念化。他でも応用できるように概念化します。つまり、これが原因でうまくいったに違いないということを、これが原因でうまくいかなかったに違いないと。だから次やるときは、ここを気をつければ。 気をつけてやればいいというふうにコツを確立するわけです。 そして実践、試行に移ります。そのコツを持って別の場面で試すわけです。そして「ほら、うまくいった。やっぱりこれがコツだ」というふうに、コツを確立していきます。 成長が早いというのは、こういうことを頭の中でサイクルを回しているわけです。いろんな仕事に対してコツをつかんで、そしてどんどん要領よく仕事が進められるようになります。一方で、成長が遅いという人はこれをしないというわけです。経験をしっぱなしになってしまいます。何かやってうまくいきました。なぜうまくいったのかというのを分析しようとしません。ラッキーで終わるのです。うまくいきませんでした。なんでうまくいかなかったのかを分析しようとしない。ドンマイで終わりなんです。また次同じことをやった時に同じように成功することができない。成功を再現ができない、あるいは失敗したことに関して、また同じ失敗をすると、そういうことをやるわけです。よって、成長が早い人と遅い人の差は、このサイクルを回す頻度の差にあります。成長が早い人は、このサイクルを頻繁に回し、同じ失敗を回避し、成功を再現します。 この思考パターン、これをきちんと部下にも身につけてもらいます。 部下の成長の速度というのは早めることができます。これはいろんなところで応用できるものです。この経験学習モデルを部下に身につけてもらうため、こういう思考パターンも習慣化してもらうということが大事になります。そのため、 洞察概念化について、アウトプットの機会を与えることで、経験学習モデルのサイクルを回すことができます。成長が遅い部下は、ここから洞察に行かないのです。ここで止まってしまいます。経験しっぱなしになります。それを、アウトプットさせるのです。小冊概念化の部分、どうやってさせるかと言いますと、例えば、小冊概念化に関する質問をして話してもらうと。例えば、部下がミスした時に必ずこの質問をします。このミスをしましたと報告を受けました。そして、このミスの原因は何だと思う。 原因はこれだと思います。じゃあその原因を踏まえて同じミスをしないようにするためにはどうすればいいと思うと。概念がここについて質問するのです。これは毎回聞くようになるといいです。これを毎回聞いていきますと。部下の側も学習するのです。私にミスの報告したらまた聞かれるぞと。 原因はなんだと。その原因を踏まえて、次お願いしなさい。同じ失敗をしないようするためにはどうすればいいんだと。対応策原因と対応策をきっとまた聞かれるぞというふうに部下も学習しているのです。そうして、ミスの報告をする際の3点セットで報告するようになるのです。今回こんなミスをしました。原因はこれです。なので、次同じミスをしないように、こういう対策を打ちたいと思います。この3点セットで報告してくれたら。 克服できるようになります。部下自身も頭の中で経験学習モデルを回すことができるようになるわけです。ですので、同じミスを繰り返さなくなる、成長が早くなるわけです。こういう風に質問をして話してみます。それから、小冊、概念化に関するレポートを書かせます。 このレポート、例えばこのような形です。営業の仕事をしている人たちにこれやっていただきました。営業マンに対してこれやっていただきます。まず今月の目標、例えば売上の目標、あるいはこういう行動を取るとか、これを書いてもらうと。そして月末に目標達成の状況について書いてもらう。そして目標を達成できたか、達成できなかったかについて。できた場合はなんで達成できたのか、できなかった場合はなんで達成できなかったのか、って？ 2月目ぐらいは書けなかったんです。まともに書けなかったんです。1、2行で終わりと、ところが半年過ぎた頃、ここがびっしり書けるようになったのです。それとともに営業成績が上がってきました。こういう風にして、なんでうまくいったのか、なんでうまくいかなかったのかを原因を分析し、その原因に基づいて対応策を考えるということ。その思考を習慣化させるために、 毎月、省察概念化に関するレポートを書いてもらいます。これであれば一人一人質問して聞いていくとなります。ずいぶん時間を取られますけれども、これであれば上司の側はあんまり時間は取られません。それから概念化についてプレゼンテーションの場を与える。すごく高いパフォーマンスを発揮している方というのはコツを掴んでいるはずなんです。そのコツについて、みんなの前でしゃべってもらいます。アウトプットにより、小冊概念化に関する抽象的な感覚や思考が言語化・論理化されるものです。この「なんとなく」の感覚であります。それをやるときに、こういうふうにやったほうがうまくいくよ。それを「なんとなく」の感覚で、小冊概念化という形で言葉にすると、頭の中は整理されるわけです。 今までは本当に感覚的に持っていたものが言語化され、論理化されるわけです。それが言語化、論理化されると、他者に共有できるようになるのです。それを資料として残せば、会社の財産となってきます。こういうふうに、いろんな方に属人化している仕事のコツというのを共有できる形で言語化、論理化していくわけです。これ、小冊概念化をやっていくわけです。この小冊概念化に関する関わりについて、 本当に効果的な関わりになりますので、どこかの修行をするときにぜひ活用してみればと思います。そして、この学習、この経験学習モデルをシェーピングと組み合わせるという方法があります。小目標を達成した際に達成について小冊・概念化を行うことでコツが。 言語化できると成功の再現性が高まり自信がつきます。次の目標達成率が上がります。つまり小目標を設定しました。達成しました。褒めました。褒める時に小冊概念化をしてもらうのです。なので今回目標達成できたと思うと聞くと、いやこういう風なところ工夫してやったとか、この工夫この目標達成できたと思います。なるほどね。じゃあ次、そういうふうなところを注意してやったら、また同じように達成できるよと。じゃあその状況を踏まえて、次どういう目標を設定しようかと。部下本人もなんで達成できたのか。これが言語化できると頭の中は整理されるわけです。そして自分でも、ああそうか、ここをこう気をつけたら、これだけの成果を残すことができたんだと。思考が整理できると、成功を再現しやすくなるのです。 成功再現できると思ったら自信がつくわけです。自信がつくから、より高い目標を設定できるわけです。そういうふうにシェイピングと経験学習モデルを組み合わせていくと、そして成功体験を根拠に、この仕事をする上で十分な力があるとフィードバックし、するイメージを高める。例えば、小目標を1つ2つ3つクリアした後、 したあたりで、あなたはこの仕事にする上で十分な力があると思うよ。つまりこの仕事に向いているよと思うよということで、そういうふうなことがフィードバックをします。本人についてセルフイメージを高めていくことになります。こういうふうなことというのは十分な根拠がないまま、こういうフィードバックをするとちょっと懐疑的にとらわれるわけです。この上司育てようとしているのしてるかなと、載せようとしているふうに、懐疑的に取られる恐れがあるわけです。ですので、こういう言葉を伝えるときは十分根拠を示す必要があります。小目標を見事に達成してるよね。これなかなか達成できるもんでもないんだよ。 あなたはスムーズに来ているよね。多分あなたがこういう風な衝突するより十分な力があると思うよ。こういうフィードバックを、こういうフィードバックというのは、まだ新人の、ログイン機能の、このフィードバックは自信がつくわけです。この経験学習モデルとシェイピングですけれども、非常にこれは、いいところで使いまして、営業で、こういう風な方法で営業マンを成長させたというイメージもつきやすいと思います。 こういうふうな関わりを通じて、部下に成功体験を積んでもらうということが大事になります。成功体験を積む人によって変わるのです。これが人を育てる上ですごく大事なポイントになります。そして、フィードフォワードという方法があります。フィードバックというのは、皆さんよくご存知かもしれません。このフィードバックというのは、過去のことなのです。過去についてフィードというのは餌という意味です。餌を与えると、つまり過去のことについて言及するというフィードバックです。フィードフォワードというのは未来なのです。フォワードというのは未来です。未来での働きかけを重視し、目標達成に向けて意識的に行動できるように促す。 過去がいいと。自分の成長や組織の成長のために今後の取り組みたいことを質問し、話してもらう。内容が抽象的であれば具体化の質問をし、具体的な目標を設定します。フィードバックをすると、これ面談でよくフィードバックすると思うんですけれども、その時フィードバックだけじゃなくて、フィードフォワードするのも良いです。過去、あなたはこれまでこうだった、こうだった、だからこういうふうなところをこうしたらもっと良くなると思うよみたいにフィードバックをし、それを踏まえて今後はどうしていきたいというふうに、未来について話をします。フィードフォワードに関して話していくと、自ら目標を設定するようになります。こういう形に促していけるのです。 ですので、目標設定しようかみたいな言い方だと、ちょっと抵抗があるという場合は、面談でフィードバックをした後にフィードフォワードをすれば良いんです。今後どうしていきたいと。あなたがもっと成長するために、この会社がもっと成長するために、今後はどうしていきたいという質問をするわけです。そうすると、本人がああしていきたい、こうしていきたい、こういう取り組みをしていきたい、素晴らしいと。そこをですね、内容が抽象って。具体的であれば具体化を質問し、具体的な目標に仕上げていくのです。これは自ら意思で決めた目標であるため、一方的に押し付ける目標に比べて納得して取り組みやすいと。シェイピングの小目標、それから最終目標の設定でフィードフォワードを活用すると、シェイピングの効果を高められます。つまり、自然な形でシェイピングを始めることができるのです。こういう面談の進め方、これは非常におすすめです。 成功体験を積んでもらって、自信をつけて、そして仕事が楽しいと思えるように導いていきます。部下との関わりにおいて、SL理論という理論があります。これは部下の成熟度に合わせて、上司の関わり方を変えていくという理論になります。レベル1部下の成熟度が低い時は、表示的リーダーシップをとります。具体的に細かく指示し、手厚く監督をします。それからレベル2部下の成熟度が中堅の場合、説得的リーダーシップをとります。こちらの考えを説明し、疑問に答えていきます。 そしてレベル3部下の成熟度が高い時、参加型リーダーシップを取ります。より良い方法や管理方法を一緒に考えさせます。マネジメントに関与するということです。そしてレベル4自立し始めた状態です。 委任的リーダーシップを取ります。業務遂行の責任を委ねます。極力口は挟みません。こういうふうな部下の成熟度に合わせて関わり方をしていきます。これがSL理論なのです。けれども、これはですね、言ってみれば当たり前の内容です。当たり前の内容なんですが、意外とこれができていないというケースがあります。例えば、レベル1の部下に対して、インテリリーダーシップを取ると、こういうケースでですね、上司がプレイヤーとして仕事ができる人、こういう人というのは、こういうことをやりたがるのです。もっと言えば天才的な能力を持ったスーパープレイヤーみたいな人が、これやりがちなのです。なんでかというと、部下はレベル1なのですが、競技的リーダーシップをやっていかなければいけないところ、ところが自分はもうこういう仕事をやるときに1から10までやったら。 2、3ぐらい説明できれば、説明してもらえれば、もう自分で10までできちゃうという人はですね、そういう人は部下に対して対しても、そういう指導をするわけです。10まで仕事あるけれど、まあ2まで説明すりゃ、あとはわかるよねということです。手厚く監督しないです。2までしか説明しなくて、あとはよろしくと言うのです。部下はそこまでわかりません。もっと教えてくださいと言えばいいんですけれど、勢いでですね、わかりましたと言っちゃって、いざやろうとしてもできないのです。それに対して上司は腹を立てると。なんでできないんだと。やる気あるのかというわけです。やる気の問題じゃないのです。経験と能力の問題なのです。それがない部下に対して十分な指導もせずに、できてないと。やる気があるのかと。腹を立てると。これが仕事がプレイヤーとしての仕事ができる上司は、これやりがちになります。なので、スーパープレイヤーみたいな方、そういう方が会社で働いていて、すごく成果を残して自信をつけて独立するというふうなことがあるんですけれども、こういった方って意外と会社が大きくならないということがあります。 まずこのSL理論でレベル1の部下に対して丁寧に指導していくというマニュアルをバッチリ作るのです。そして会社の理念、考え方、価値観、これを丁寧に教えていくだけです。ここをやっていかないと発射角度がずれるというのです。乱射角度がずれたまま何年も働かれて全然違う方向に行っちゃう。だからここが丁寧にやると、いうのです。その後はストロークでみんなに声をかけてみんなに感謝してお願いをしていく。そしたら頑張ってくれるんですと言うんです。すごく上手な経営をしているなと思います。成熟度が低い部下への対応としてなかなか仕事ができないという部下にどう対応していくか。 ハーバードビジネススクールの実験があります。10日間。 2つのチームに仕事をさせました。1つのチームは9時から18日までただの仕事をさせ、別のチームは朝15分かけて1日の仕事の目標を立て、就業時にその日の成果の確認や反省を行いました。結果、後者は前者よりも15分業務時間が短かったが、仕事の成果は22%高かった。つまり、業務時間は短くなっているのに、22%のパフォーマンスが上がっているのです。目標を立てると、達成動機が生じ、高成果につながります。始業時に1日の目標を立てて、終業時に上長が確認し、業務の進め方を見直すことで生産性は高まります。 そういうことを社員にやっていくと、こういうことをね、一時間かけてやる会社があるのです。そうではなくて、10分とか10分かけて、1日の目標を立てて、終わりに上長がそれを確認する。これだけで目標の力は使いますから。立てた目標が達成しなきゃ気持ちで働いてくれます。やっぱり集中力が上がってきます。モチベーションが上がってきます。これを全社員にやるとなると、確認する上長も大変です。ですので、成果が出ていない部下に実施すると、そうすると効果が高いと。成果が出てない部下だけですね、こういうふうなことをやってみましょうと。これをクライアントさんに社長さんが営業成績が悪い部下がいると、どうにもならんと。どうすればいいか。だからその話、まず目標設定。これを1日10分でも15分でもかけてやって。 今日1日どんな営業活動するか、どういうところまで目標をやるか、これを目標を立てて、そして営業部長が確認すると。これを営業成績が良くない部下の方だけやってみたら、これやったんです。そうすると営業成績の悪い部下の営業成績が上がったんです。こういう風にみんなにやるのは大変だけれども、成果が出てない部下だけにこういう風なことをやるっていう方法もあります。それからミスが多い、仕事が遅い、部下への対応。 部下は、仕事ができない。そこには、必ず理由があります。冷静に理由を突き詰めて解消することに徹します。仕事ができない部下とは、ミスができない。ミスが多い部下とは、腹を立てるという上司の方ももちろんいらっしゃいます。なんでこのミスをまたするんだ。この前同じミスをしたところじゃないかと腹が立つところがあります。そこで感情的になっても物事が前に進まないわけです。部下と上司の関係が悪くなるわけです。なので、そういうふうな時には、必ず理由を徹底的に突き詰めて解消するというふうなことを、丁寧に丁寧にやっていきます。例えば、同じリスを繰り返す場合の対応。ミスを防ぐための。 調査概念化を行っていないと。部下は経験したらしっぱなし、ミスしたらしっぱなし。なんでミスしたのか。自分でゲーム分析していない。ゲーム原因分析からの対応策を講じることをやっていない。だから同じミスをするんです。ですから上司としては対応は、ミスの理由と防止策について、小殺概念化を促します。でも、またミスをする場合、そこでまた小殺概念化を繰り返します。これを忘れずに持っていくというふうなことを決めていたと。ところが部下が忘れ物をすると。これがまた繰り返されると。これまた忘れたと。また忘れたかと。小殺概念化を促すのです。 なんで忘れたと思うこれが原因で忘れたと思います。じゃあそれを踏まえてどういう風なやり方をすれば忘れないようになると思うチェックリストを作れば忘れないようになると思います。じゃあチェックリストを作りなさいという風になります。そしたらまた忘れた。そして小冊概念です。チェックリストを作ってなのに今回また忘れた原因は何だと思うと聞くわけです。原因はチェックリストを見なかったからだというのです。なるほどね。なんでチェックリストを見なかったのか。それは机の引き出しの奥にしまっていたから。出すのが面倒くさかった。なるほどねとチェックリストを出すのが面倒くさい。これが原因だよと。じゃあこの原因を踏まえてどうすればその原因を克服できると思うと。机の奥にしまってあるから出すのが面倒くさい。であるならばもうチェックリストを壁に貼っておきます。いずれ目につく状況にしておきます。そしたら必ず見ると思います。 いいね。じゃあそうやって。そうするともう忘れ物をすることはなくなりました。こうやって1回省察概念化を促し対応策をやってもらいました。それでまたミスが起きることは当然あります。その時にダメだと。省察概念化やったのにまたミスしたじゃないか。もうダメだと諦めるんじゃなくて繰り返すんです。チェックリストを作った。それでもまたミスをした。なんでダメだと思うんだ。めんどくさかった。机の引き出しの上にしまったから、じゃあそれを踏まえてどうすればいいと思う壁に貼っておけば必ず見るようになると思う。じゃあそうしてそれでもまた合わせて合わせんぼするかもしれません。それでもまた聞くわけです。壁に貼ったよね。なのに見なかった。これで何ですか何回も何回も丁寧に小説概念を流していくんです。そうするとだんだんと根本解決に向かっていきます。それから仕事が遅い部下への対応。 仕事遅い部下というのは、いろんな原因があります。要領が悪い複数のタスクで集中力が分散。いくつものタスクを同時並行に進めていって、あっちをちょこっとやって、こっちもまたやって、またこっちもやって、こういうふうな仕事をしていくと、例えばABC、3つの仕事をAをちょっとやって、またBをちょっとやって、Cをちょっとやって、またAをやるときに、あれ、Aってどこまでやったんだっけというふうに、ここまで経緯をもう1回思い出す。そしてどうやればいいんだっけということで、また考えを始めると。これが無駄な時間になるのです。例えばAが終わるまでAをずっとやるとか、Aが終わったら今度はB、Bが終わるまでBをずっとやるとか、こういったとやった方が、結果としてかかる時間が短かったりするのです。ところが仕事が遅い人で、A、B、C、またA、B、A。 ちょこっと切り替えてやるもんだからその都度あれどこまでやったんだっけこれを思い出してですねそしてそっかそっかこうやってここまでやらなきゃいけないんだこうやって思い返してまた仕事を取り掛かるまで時間はね何回も何回も生じるわけですこれが非効率になるわけですそれから余計な点にこだわるここにこだわってもしょうがないというところにこだわったりする 完璧主義。指示の理解不足。こういうことが原因で仕事が遅いというふうなことが起きていたりします。対応は隣に座って仕事を進め方を確認し、常備の点を改める。上記の点を改める。不明点は遠慮なく質問するように伝える。 仕事が遅い、もっと早くやれと言うんですけれども、部下が隣に座って仕事場でじっと観察するというのが一つの手です。観察していると、こんなやり方をしていると、そりゃ遅いわということがわかったりします。例えばこの容量が悪いというところに関して、パソコンの操作が遅すぎるということがあったりします。こんな要領の悪いやり方をやっているのか、例えばこういうことだったらフォーマット作ってコピーしてすぐやっちゃえばいいのに毎回毎回手落ちしていると思うのです。そして発する言葉に気をつける。奴らとかどいつもこいつもと使えないと。部下の話をするときにこういう言葉を使う人と言います。仕事ができない部下に対してこういう敬意を書く言葉を発します。無意識に部下を軽視する。 敵視するようになります。それは部下にも伝わり、育成が難しくなります。例えば、社長が仕事ができない部下の話をする時に、あいつらはこうでこうでこうなんだとか、奴らはこういうふうなことをやってくるんですとか、いや本当にもうどいつもこいつも使えないというふうな言い方をする方いらっしゃいます。もうその時点で上司失格です。そういう言葉を発する時点で部下を人とも見ていない。 見てない道具のように見ているわけです。使えないという。人のことなんだと思っています。持ってるんだ。もうそもそも基本的な考え方から失格です。仕事ができない部下であっても、言葉、部下には注意しなきゃいけないのです。また、その言葉を発すると、部下の能力不足や意識の低さは、自分のマネジメントの問題ではなく、部下の性という意識になりがちです。その責任転嫁の意識は、経営の随所で弊害となります。こういうふうな言葉を使うということは、自分のマネジメント責任を放棄していることになります。 奴らはこういうふうなことをやるんですよ。そういうふうなことをやるんですよというわけです。上司の側にも責任があるわけです。上司の側の責任があるということを放棄して、あいつらが悪い。部下が悪い。部下を責めるような言い方をすると、あなたのマネジメント責任はないんですかとか意図があります。どいつもこいつも使えない。いや使えないという仕事の仕方になっている。これは上司のあなたに責任はないのですかと。あなたの指導が悪いから、あなたの関わりが悪いからというとか、モチベーションが上がらないとか、仕事は成果が出ないとか、あなたの指導に問題があるんじゃないですかと。こちらは暗にこういうことを言うわけですけど、直接言っちゃうと怒っちゃいますから、直接的には言えません。けれども、暗にこういうことを言います。発する言葉に意識を提供しますことであって、部下に敬意を書く。 言葉を使うべきではありません。こういう言葉がご本人の無意識に影響を与え、それが行動態度に出てしまうわけです。ですので、こういった言葉はどっかがいないところであっても絶対使っちゃいけません。自分の意識に影響を与えていきます。 そして部下の成長を願う動機は何かということがあります。部下に成長してほしいと願う動機は何ですか？皆さんが部下に成長してほしいとそんなふうに願っています。その動機って何ですか？部下の成長自体が嬉しいからか、部下が成長すると自分が楽になる、自分の評価がある、もっと収益が上がるとか、どういった動機から部下の成長を願っているのか。部下に関わり、部下に伝わり、それが信頼や育成にも影響します。上司が部下の成長自体が我が。 我がことのように喜ぶことは部下の成長意欲を高め、部下は上司に恩と絆を感じるようになります。自身の部下の成長をどうやっても、上司に報告する必要があるんです。部下の成長を我がことのように喜ぶ。これをやってくれると部下は上司に恩を感じます。絆を感じます。やっぱり。 そして動機づけの心構えです。部下の育成は継続的に取り組む必要があります。すぐに諦めては成果にはなりません。部下と向き合うことは自分と向き合うことです。部下を成長させることは自分を成長させることです。部下は上司に育てられ、上司は部下に育てられます。先に自分を変えます。時間の使い方を変えます。意味、理由を考えます。成長を信じ諦めません。見返りを求めません。
ドーパミン
ドーパミンについて作用については、快感をもたらし、モチベーションを高める。そして学習効果や集中力、創造性を高めることになります。よって、いかにドーパミンの分泌を促すというところがマネジメントでは、とても大事になってくるわけです。ではどういうふうにすればドーパミンが分泌されるかというと、それが褒められたとき、そして褒めたとき、褒めた側も出るのです。それから目標を立てたとき、目標を達成したとき。新たな経験をしたとき、十分な金銭を得たとき、こういうふうなときにドーパミンが分泌されるのです。 そして分泌を促す方法としては、褒める、感謝を伝える、目標を立てさせる、目標達成を支援する、新たな経験をさせる、高い給料を払うなど、こういうふうな分泌を促す方法があります。こういった形でドーパミンの分泌を促す関わりや指導を行う。これがまさに母性の発揮というところになります。褒める、感謝を伝えるところが母性の発揮となるわけです。 そして、この母性を発揮していく上で生存欲求、関係欲求、成長欲求の3つの要求を満たす関わりをしていくというところもまた大事になってきます。人間が抱く欲求というのは無限にあるわけですが、その中でも根源的なものをこの3つにまとめております。まず生存欲求というのは安全安心に生きていきたいという欲求です。現代では賃金や雇用条件に関係してきます。それから関係欲求。良好な人間関係を築きたい、人から認められたいという欲求、そして成長欲求、能力を上げ、苦手を克服し、創造的、生産的でありたい、さらなる可能性を追求したいという欲求となります。このどれか一つでも満たされないと、離職の動機になるわけです。会社で働くことについて目的、それはこの3つの要求を満たすというふうなことであります。そういうふうに考えると非常にわかりやすいと思います。 まずはやっぱり給与です。給与をもらい会社で働く。では、給料さえもらえばずっと働いてくれるかというと、決してそういうわけではないのです。やはり会社の中で良好な人間関係が築けた、あるいは周りから認められたいというふうなこともあれば、モチベーション高く働けるということになります。良好な人間関係が築けない、周りが認めてくれない。こうなると離職の動機になります。そして成長できると、やっぱり仕事を通じて成長したいという要求があります。多かれ少なかれ人は持っているわけです。よって十分な給料を払ってくれて、良好な人間関係のこと、自分のことを認めてくれて、そして自分を成長させてくれるという、こういう会社で働きたいというふうに働く方々も思っているわけです。よって、どれか一つでも満たされないとそれは離職の動機になります。そしてモチベーションが下がるというふうなことにもつながっていきます。よって、この3つの観点からしっかり要求を満たしていく関わりが必要になるわけです。 その中でも、母性の発揮というところについて、この関係欲求、これは認めてほしいという欲求になります。 もう少し具体的に言いますと、話を聞いてほしい、話に共感してほしい、気にかけてほしい、感心してほしい、価値観、考えを肯定してほしい、褒めてほしい、高く評価してほしい、こういったところを一言で言うと認めてほしいというわけです。それを認めるコミュニケーションとして、相手の話を聞く。共感する。相手を気にかける。関心を持つ。価値観、考えを肯定する。長所や結果を褒める。労をねぎらう。感謝を伝える。こういうふうなところについて、コミュニケーションを通じて。相手を認めるというふうなことをやっていくわけですが、まさにこういうコミュニケーションが母性の発揮となっていくわけです。 また、ドーパミンの分泌を促すというところ、母性の発揮、それから相手を認めるということに関して言うと、ストロークということが大事です。これは、相手の存在を認める言葉がけや行為です。例えば、嬉しいストロークの例としては、「おはよう」や「お疲れ様」などの挨拶、「わからないところはない」などの声がけ、「今日も暑いね」などの雑談、おやつの差し入れなど、何らかの関わりです。声がけと関わりです。そういうふうなコミュニケーション接点となります。こういうことを持つことをストロークと言います。 逆に迷惑なストロークというのもあります。これは忙しい時の長話。自分の話を一方的にしてくる。プライベートの内容に突っ込みすぎる。良好な関係を維持するには、継続的な嬉しいストロークが必要となります。ストロークがない状況が続くと、心の距離は離れていきます。特にリモートや新入社員は要注意となります。こういう風な声がけ、関わり、これを1日1回は全ての部下にやっていきましょうというのが一つ目標としていいと思います。 そして努力を褒めるということに関してどういうところを褒めてくれると嬉しいとなるか、どんな褒め方をされると嬉しいとなるかというテーマに意見を集めた結果として、多い答えが2つになります。良い結果が出た時によくやったと褒めてくれた。これは言うまでもないです。そしてもう1つ。過程の努力、影の努力、成長の跡を褒めてくれたことです。結果だけではなく、過程の努力、影の努力、成長の跡。こういうところを褒めてくれると嬉しいという意見がとても多いです。 脳科学者の坂口俊之さんは「努力を褒められて育った人は、失敗しても諦めずに挑戦する力を持てるようになる可能性が高い」と言っています。過程の努力、影の努力、成長の跡を褒めることで、努力するという行動を強化できます。それは、困難に粘り強く取り組む力を育てる。また、上司は見ててくれているという安心と信頼をもたらすことにもなります。 こういうふうなところをきちんと褒めるというふうなことができると、モチベーションを上げるにはすごく大事なわけです。部下の立場で考えるときに、結果だけではなく、過程の努力や影の努力、成長の後を褒めてくれたら嬉しいと、そこを褒めてほしいと、そこをちゃんと見てほしいという気持ちがあります。 それから、父性の発揮というところで、まず怒ると叱るの違いを話をしました。怒ってはダメなのです。叱らなければいけないのです。じゃあ怒ると叱るは、何が違うかと言いますと、怒るというのは生じたり怒りを相手にぶつけて相手を攻撃することになります。目的は攻撃です。動機が自らの不快感、状態は感情的、自分の都合の悪いことに対して腹を立てるというようなものです。そして相手の行動を変えさせます。動機はこういうことで怒るのです。 一方で叱る。これは相手に組織のためを思い、相手の行動を正すということです。目的は言動を正すことです。行動変容です。動機はこういうことが思いやり。状態は理性的。相手の行動を変えるために最適なコミュニケーションを取るということです。その叱るというコミュニケーションを取る際に絶対やってはいけないのがプライドを傷つけるということです。プライドを傷つけるということは絶対やってはいけません。これをやってしまうと関係が大きく悪化してしまいます。その後もその関係修復は難しいのです。なのでプライドを傷つけることは絶対にしちゃいけません。ところがコミュニケーションを取ってしまうとわざとプライドを傷つけるようなことを言うのです。なぜかというとプライドを傷つけた方が攻撃力が高くなるからです。ですから怒ってしまうとプライドを傷つけようとしてしまう。だからこそ怒るというコミュニケーションは絶対取ってはいけないのです。 その叱るというコミュニケーションをスムーズに相手の心に届く形で、していくために、サンドイッチ方式という母性、父性、母性の順番で伝えていきます。父性を母性でサンドイッチするからサンドイッチ方式というわけです。 まず、相手が認める心の扉を開けます。母性の発揮です。事情や状況をよく聞き、共感できる点は共感する。これまでの努力や優れた結果について褒める。能力の高さや意識の高さを認める。その上で父性を発揮します。相手のため、組織のために、改めなければならない理由を伝え、改めるべき点を論理的に指摘する。論理的に納得できると、反発されにくくなります。そして最後は、母性で締めくくれば良いのです。期待しているからこそ、叱った旨を伝え、母性の内容を再度伝える。今後の期待を伝える。そして大前提として、あなたのことを高く評価している。好印象を持っているということが伝わるように話を進めることが大事です。 叱られた時に、部下は上司から嫌われたという風に感じやすいです。嫌われたと感じると、その後の関係がすごく悪くなります。私はあなたのことを嫌っているわけではないと、むしろ好意的に思っているから、今後さらなる可能性を秘めていると思っているから言うんだよ、という大前提として、あなたのことが大好きなんだというところを、伝わるようにお伝えすることが大事です。そしてサンドイッチで伝えていくわけです。 動機づけのポイントがあります。動機づけが効果を発揮する関係づくりが必要になります。母性の部分。話を聞き、共感し、安心感を与え、見守る。相手を褒め、感謝し、労をねぎらう。父性としては、ルールや責任を全うさせ、正すべき点を正す。必要な時には、きちんと叱ることが大事になります。 そして内発的動機づけが生じる条件があります。仕事が楽しいと思える状況に導いていきます。内発的動機づけに向かって導いていくと、まさにエンハンシング効果をですね、コントラストのような関わりとなってくるわけです。 まず、「目標設定と成長の促進」テーマから話をしていきます。人間の性質として、すごく大事な話をします。それが人間という生き物は、未来にものすごく強く影響を受ける生き物だと思います。未来という概念が、 人間の行動にものすごく強い影響をするわけです。明日楽しいことがあると思えば、今が楽しくなる。明日辛いことがあると思えば、今が辛くなる。別に今楽しいことが起きているわけではないのに、明日楽しいことがあると思ったら、今が楽しくなるのです。今辛いことが起きているわけじゃないのに、明日辛いことがあると思えば、今は辛くなるわけです。人の感情やモチベーションは、未来に影響を受けます。人間のエネルギーというのは、未来にものすごく影響を受けます。未来に希望が持てると、すごく強いエネルギーが湧いてくるのです。だけど、未来に絶望すると、生きる気力すら失うわけです。それぐらい未来というのが、人間にとっては大事な概念です。 よって、この組織で働くことがワクワクする未来が待っていると思えるかどうかをモチベーションに影響を与えます。この会社でこのままずっと働いたところで、ワクワクするようなことがないだろうと、ずっと同じようなことをさせられて、ずっと同じメンバーで、ずっと環境も変わらず、給料も上がらず、これずっとやっていくんだと、こういう風なことをイメージすると、未来に絶望するわけです。そして仕事に対するモチベーションがガクンと下がると、なんなら辞めようかなとなるわけです。 けれども、このままこの会社で働いたら、きっと自分はいろんなワクワクするような経験ができるのに違いない。そう思うと、この会社で長く働こうと、今の仕事も頑張ろうと思えるわけです。ですので、ワクワクする未来を見せることは、上司の重要な役割なのです。今、不満がなくても、未来に絶望する部下は辞めるのです。今、給料はいいです。仕事もやりがいを感じます。すごく成長を実感できます。上司も優しいです。だけど、未来に絶望したら辞めてしまいます。このままこの会社にいちゃいかんと思うのです。 このワクワクする未来の例として、欲しい知識や能力を身につけて成長できそうだと。新たな仕事を任せられる面白い経験ができそうだと。事業拡大に伴い、新たなチャレンジができそうだと。目標設定を通じて、ワクワクする未来を見せる。というところが大事になってくるわけです。目標というものは、人間にものすごく大きな心理効果を与えます。 目標がモチベーションをもたらす心理的構造として、目標を設定したとき、目標に向かって進んでいるとき、目標を達成したとき、モチベーションや創造性を高めるドーパミンが分泌されます。それにより、目標を達成したくなる達成動機が生じるわけです。この目標というのがドーパミンの分泌にすごく影響してくるわけです。この目標を設定して、そこに向かって進んでいる。進捗を感じる。 それから達成した。こういった時にドーパミンが分泌されてモチベーションが上がるわけです。そうすると達成同期で目標を達成したくなる。こういう状況が生まれてくるわけです。目標が一切ない場合と比べてモチベーションの上がり方が全然違うわけです。ドーパミンの分泌のされ方が全然違うわけです。だからこそ、目標の力を使わないではないのです。 ここだというふうに目標が明確に定まると、エネルギーが上がります。目標ってそれぐらい強い力を持つのです。この力をうまく使えている人というのは、部下のモチベーションの高い部下のパフォーマンスを上げ、チームの生産性・業績も上げていくというふうなことが上手にできるわけです。 その目標の活用の仕方として、目標設定理論というのがあります。アメリカの心理学者、エドウィン・ロックという方が提唱した理論です。次の要件を満たす目標は、モチベーションを上げます。達成がある程度困難であること。明確であること。具体的数字化など。達成に向けてフィードバックがあること。本人がその目標に納得していること。達成しなかったら、叱られるとか、達成しようが達成しまいが何のフィードバックもないという目標は、これはモチベーションが上がらないわけです。そして本人がその目標に納得していただく、こういうふうなことをしっかりと満たされていますと、この目標というのが非常に大きく、効果アップ、モチベーションを上げるということになるのです。目標の力を活用していきますと、ドーパミンの分泌という、達成感を感じると、脳内にドーパミンが分泌されます。達成感を感じると、脳内でドーパミンが分泌され、快の刺激を味わいます。脳は快を味わうと、また味わいたいと、より強い快を味わいたいと思うようになります。この作用が次の目標、より難しい目標へのモチベーションとなり、内発的動機づけにつながります。 人の育成では、「快」の味を知ってもらうことが大事です。上司が力量に合った目標を設定しない、達成しても褒めないという状況だと、達成感を味わうことが難しくなるのです。力量に合った目標を設定し、達成したら褒める。 このように人は一回その快の味を味わうと、また味わいたいというもっと強い快を味わいたいという気持ちが出てきます。これをドーパミンの強化学習というわけです。この作用が、次の目標、そしてより難しい目標へのモチベーションとなり、内発的動機づけにつながることになります。よって、人の育成では、快の味を知ってもらうことが大事になります。一度、快の味を知ってもらうと「ほら、これが快の味だよ」と言って「これいいですね」と「またこれ、味わいたい」というものが出てもっと強い快を味わいたいとこうなってくれたら、仕事そのものが楽しんでくるわけです。ほっといても、頑張って仕事に取り組んでくれるようになるわけです。まさに内発的動機づけの状況になっていくわけです。 なので、部下の方に快の味を知ってもらうということが大事になります。ところが、このような例もあります。快の味を知ってもらいたい。それは、私も山々です。ところが、部下が成功してくれないのです。どうしようもないじゃないですか。という思いになることもあるかもしれません。部下が成功してくれないから。 快の味は味あわせようがないとどうしようもないんじゃないかという思いになるかもしれません。果たしてそうなのでしょうか。成功してくれないからこちらの人はどうしようもないというのでしょうか。それというのは上司の工夫が足りないわけです。そもそも成功って何ですか。成功の定義が問題なのです。部下が目標を達成してくれない、だから成功させようがないと、こういうわけになります。けれども、ずっとその部下は成功しないんですか。ずっと成功しません。ということは、そもそも働いている目標が間違っているというわけです。 目標が高すぎるわけです。だってうちの部署の目標はこれですから。一律この目標を貸していますから。だから目標を下げるわけにはいきません。じゃあ部署の目標はそれでいいんですよ。ただその部下とあなたとの個別のコミュニケーションの中で別途目標設定することはできます。 できますよね。部署としてはこれだけ月売ってくれという売上目標があります。ただ、あなたと部下との間でいきなりこの金額を達成するのは難しいかもしれません。だからまずはこういうところまでやってみようかということです。別の目標を設定してあげる。その目標を達成したら褒める。こういう風なことができますよね。そういった工夫が足りない。つまり、上司が力量にあった目標を設定していないということになります。それは部下に快を味わせるというのは難しいわけです。あなたはそういう目標を設定しました。で達成しました。でも上司が褒めないというのでもまた。 快の味を味わうことができないわけです。やっぱり力量にあった目標があって、その目標を達成して上司が褒めてくれたら、ドーパミンが分泌されるわけです。そして、快の味を味わうことができるわけです。これを味わったら、また味わいたいと思うわけです。もっと強い貝を味わいたいと、次の目標をくださいとなるわけです。そういうふうなプロセスを導いていくのが上司の仕事なのです。ところが、一律に目標を設定して、その目標を達成しない部下がいると、もうその部下はどうしようもないと。成功してこないんだから、どうしようもないじゃないですか。そんなことはないのです。それは、あなたが部下のケアを雑にやっているだけなわけです。その部下の力、部下の力量に合った目標を別途、個人面談でも設定して目標を作ってあげればいいのです。そういうふうなことを通じてドーパミンの分泌を促し、ドーパミンの強化学習に導くことができるのです。このようにして、目標というものが人間にもたらす力を使っていくことがとても大事になります。 そして、その目標をうまく活用するためのアプローチとして、シェイピングという方法があります。これは、部下の成長度を本人が納得の上で設定していく。まず、今のあなたについて、どういうところまでできるようになろうかというふうな成長度を決めます。そして、その成長度に近づくための小目標を具体的に定めていくと、小目標を達成したら褒め、モチベーションを強化していきます。そして、より困難な勝負目標を設定し、達成を支援します。この目標について、最終目標、ここを設定して、ほっといていても、これを達成してくれるという部下であれば、別にここまでやらなくてもいいんですけれどもみんながみんなそういうわけではないです。そういうふうな部下の場合は、小目標を設定してあげて、達成したら褒めて、ドーパミンの強化学習に導くと、ハードルの低い目標から始め、最終目標達成までのモチベーションをこまめに強化します。つまり、目標を設定し、達成して褒めるということです。これが大事になります。でも最終目標だけ設定しました。この目標を達成してくれません。だから褒めようがありません。だからドーパミンの分泌を促すこともできません。という状況の上司、部下も結構いるわけです。ですので、ドーパミンの分泌を、促すことが大事なのです。ということは、目標を達成してもらわなきゃいけないのです。ということは、達成できる目標を設定してあげなければいけません。つまり、小目標を設定するわけです。小目標を設定すると、それを達成してくれたら、上司側も褒める材料が手に入れるわけです。手に入るわけです。部下を褒めることだってないと褒める材料がないとだったら褒める材料を手に入れていくわけです。どうやって手に入れるかというと小目標を設定するわけです。達成してくれたら褒める材料が手に入る。この材料ごとに褒めるわけです。これでドーパミンの分泌を促しモチベーションを上げてそしてより難しい目標を設定します。それを達成したら褒めてどうドーパミンの分泌を促しモチベーションを強化してもっと難しい目標を設定していくと。こういうふうなことをやっていて最終目標達成というところに導いていくと。この最終目標達成までいくと部下自身も随分と成功体験を積んで仕事の要領もわかってきます。内発的動機づけで仕事ができるようになる可能性が高いわけです。 ただ新人さんとかあるいはなかなか成果が出ない部下とかはそういった人たちは、上司がこういう丁寧な関わりをして、内発的動機づけまでに導いていただきたいです。優秀な部下であれば、そんなことしなくたってほっといても、自分で目標を設定して達成して、モチベーションを高く仕事をしてくれます。そうでない部下は個別の関わりが必要になってくるわけです。このシェイビングという方法は、非常に効果が高い方法でもあります。シェイビングのコツというのがありまして、小目標の設定の仕方がコツになります。これは結果の数字だけではなく、その結果を達成するための具体的な行動まで掘り下げて設定するということが大事なのです。そのための必要な知識、ノウハウとの助言を行います。 例えば、小目標の設定の間違った例として、年間、売上目標。1200万円小目標月間売上100万円難易度が下がっていないため、小目標になっていません。これはただ12で割っただけの話です。そうではなくて、難易度を下げなきゃいけないのです。そして、その難易度を下げるとなった時、月の売上100万円を月50万円にしましょうとか、30万円にしましょうとか、それもいいんですけれども、そういう風な設定の仕方だけではなくて、達成に向けて具体的な行動まで掘り下げて目標を設定するというところがポイントなのです。例えば年間1200万。これを達成するために必要な行動、これを洗い出していく見込み客、訪問1日1件を1日2件、1日3件行けるようにしてみるそのためにアポイントを取らなきゃいけないそのアポイントの取り方について助言するわけです。こんな風にしてお客様と接点を得てアポイントを取っていくんだ。今日1日2件取れるようになった。素晴らしい。とどんな風にやったんだ。こんな風にやってあんな風にやって1日2件アポが入るようになった。素晴らしい。と今度は3件いけそうかとやってみます。1日3件アポが入るようになると素晴らしい。とこういう風にして褒めてモチベーションを強化していきます。 あるいはセミナーを開催して集客しようと、今月10名しか集客できない。これを20名集客してみよう。そのためにはまずセミナーの集客で大事なのがセミナーのタイトルの決め方だと。このタイトルというのはこんな風に決めるといいよ。そうするとお客様が興味を持つタイトルというのが見つかりやすいと。そういうアドバイスをしてですね、頑張ったところ月今月20名以上来てると。素晴らしい。どうやってそういう感じでやっていくんだ。今度じゃあ目標何名にしようか。今度30名行ってみたいと思います。よし、じゃあ30秒やってみようか。そのためにはこういうところも注意してやると。もっと効果的に行けると思うよというふうにして、高騰ベースで小目標を設定して、それを達成していきます。当然ながら売上アップにもつながっていくわけです。こういう小目標を設定の仕方というのが大事なわけです。
叱るコミュニケーション
次に相手の行動を変える叱り方という話をします。言葉が心に届かないと相手は行動を変えません。心の扉が閉じている状態では、心は言葉が心に届かないのです。この状況というのは、「心の扉」というものがあります。この扉が閉まっていると、その状況で叱るというコミュニケーションをとっているのですが、もうそもそも扉が開いていないので、相手の心には届かないのです。 では、この扉をどうやって開けることができるのかというと、それは、人は認められたいという関係欲求から認められると心の扉を開き、否定されると心の扉を閉ざすという性質があります。ですので、言葉を相手の心に届け、行動を変えるにはまず心の扉を開けるために相手を認め、その後に叱るというコミュニケーション、認めるコミュニケーション。これを取ることによって、心の扉を開けることになるのです。扉が開いた状態で叱るというコミュニケーションをとると、相手の心にダイレクトに届きやすくなります。ですので、こういう叱り方をするということが大事なものになります。この心の扉が閉じた状態で叱っても効果はありません。その時「はい、わかりました」と言っているけれども、心の中では納得していないと。逆に反発したくなると。そういう状況で叱るコミュニケーションが終わったりすることがあるわけです。そうならないように、相手に心にしっかり届けて、相手もちゃんと反省できる。そういう仕掛け方をするためには、まず先に、心の扉を開けなければいけないのです。心の扉を開けるために、相手のことを認めるというコミュニケーションを先に取るということが大事なわけです。 サンドイッチ方式という叱り方を説明します。これは、母性、父性、母性という順番で叱るというものです。父性を母性でサンドイッチするからサンドイッチ方式と言います。まず、相手を認め、心の扉を開ける。母性の発揮です。事情や状況をよく聞き、共感できる点は共感する。なるほどね、と。そういう事情があったならねと。だったらそういう行動をとってしまうよね。だったらそういうことになるわ。わかる、そうだよね。そういうところを、よく聞いて共感できるところは共感する。これまでの努力や優れた結果については褒める。能力の高さ、意識の高さが見られたら、そこもちゃんと認めると。その上で相手のため、組織のため、改めなければならない。理由を伝え、改める点を的確に論理的に指摘する。論理的に納得できると反発されにくくなります。ここで父性の発揮です。改めてください。そして最後に期待しているからこそ叱ったものを伝える。真面目な内容については、この内容を再度伝え、今後の期待を伝えます。そして大前提として、あなたのことを高く評価している、好印象を持っているということが伝わるように話を進めることが大事です。 叱るというコミュニケーションを取ると、相手からすると、この上司に嫌われてきて、嫌われたと思うのです。私はこの上司に嫌われたと。そう部下は思いやすいです。そう思うと部下も上司のことを避けようとします。上司のことを遠慮しようとします。上司のことを嫌いになると部下の人は叱られたら嫌われたというふうに思いがちなのです。そう思われないように、大前提として、私、あなたのことが大好きなんだよというコミュニケーションを取っておくことが大事になります。でも、大好きなんだよというと、ちょっと語弊があるかもしれませんから、あなたのことを高く評価しているとか、好印象を持っているというふうなところをお伝えをします。ここを手厚くやっておきますと、かなり叱るコミュニケーションを取りやすくなります。やっぱり皆さんもですね、面談の時とか、これ言わなきゃいけない、ちょっと今の状況はまずいぞと、いつか言わなきゃと、そういうふうな面持ちで面談をするのはしんどいと思います。だけど、言わなきゃいけないと取っておくわけにはいかないと。言ったらどうせ反発してくるんだろうなと。自分も嫌われるんだろうなと。それですね、重い心境で面談に臨むというふうなことを、管理職の方、経営者の方であれば経験はあるかもしれませんけれども、そういうふうな状況において、この叱り方を実行してくる人は、叱り方を実行することが大事です。 そして父性の発揮、さらに良くするための提案が必要になります。ここは直そうとか、でも期待しているよと、こういうふうなコミュニケーションなのですが、特に若い人で、若手の人で、繊細な人は少しでも注意されたと感じると、傷つく人もいます。こうやって前段で褒めてるのに、やっぱりここはもったいない。ここはどうにかしようかと。これ言うと、もうここの内容がどっかに行っちゃって、自分叱られているんだというふうに傷つく人もいるのです。特に若い人というかそういう人はいます。なのでさらに全体なコミュニケーションをとっていかなければならない場合もあります。そこは取れた上でさらに良くするための提案を行うとなります。母性から父性に移行するときにポイントですね。「でも」とか「ただ」とか、「しかし」、という逆説詞を使わないということです。この逆説詞を使った瞬間、今から叱られるんだなと思うのです。今まで褒めてくれたよねと、これいいんだけれども、ただねとか、でもねとか、こういうふうな逆説詞が来ると、ああ、この後叱られるんだなと思うわけです。結果叱られたんだなという印象を持ってしまいます。そうなると傷ついてしまいます。辞めるという方も中にはいらっしゃるわけです。なので、逆接詞を使わないというのがポイントです。例えば、君は能力が高いからここを直すともっと伸びるよ、とかあなたはうちの会社にとって大切な存在だから今後期待も込めてこの点をこうしてほしいとか、逆接詞を使わないので、そういうふうな叱り方をするとまた印象が変わります。 逆接詞を使うと褒めたって逆接詞を使うと、あ、叱られてるんだなという印象になってしまいます。だからこそ、そういったところも慎重にコミュニケーションを取ります。そしてここを直してほしいという言い方ではなくて、改め方を質問して本人の意見を採用すると、より傷つきにくくなります。次回はまた同じミスをしないようにするにはどうすればいいと思うって、あるいはこの、ここをこういう風にしていくためにはどうすればいいと思うという風に相手に質問をするのです。そして相手に答えてもらうのです。こういう風な改め方ができると思いますとか、こういう風な仕事の仕方できると思いますとか、そしてそれができた意見でいいなと思ったらいいねと、じゃあそのやり方やってみようとか素晴らしいとか、その意見を褒めるのです。 そういう風にしてしましょう。ああしなさいじゃなくてどうすればいいかという風に質問をする。できた答えを褒めて採用する。その方が本人も素直に受け入れやすくなります。だって自分が言った言葉ですから。自分が言った意見ですから。それ、自分もですね、素直に行動に移しやすい。こういう風な繊細な人のために丁寧なコミュニケーションということも今の時代の取っていくことも大事です。 そしてピークエンドの法則というのがあります。聞き手の心には会話のピーク時と終わりの印象が強く残るというものです。その印象が会話全体の印象を形成することになります。ですから、叱る場合も順番に改めて優れた点を込めて期待の高さを伝え、ポジティブな感情になる話をすることで、会話全体の印象がポジティブになります。その後のところの関係も悪くなりにくくなります。また、褒めて会話を終えると、叱る側はネガティブな感情を引きずりにくくなります。その結果、叱った後も母性を発揮しやすくなります。あのネガティブな感情でコミュニケーションを終えてしまうと、次会うとき気まずくなってしまいます。そして次会うときに母性の発揮。要は認めるコミュニケーション。これも取りにくくなるのです。気まずいですから。関係が良くないと、相手から嫌われたかもしれないと、そんな風に思われると、母性の発揮が難しくなるんです。だからコミュニケーションの締めくくりはポジティブな感情になるように締めくくります。 そのために、やっぱりこのサンドイッチ方式というのが理にかなっているわけです。母性、父性、母性、最後は、相手のことを認めて期待しているよという期待を伝えて、ポジティブな感情で終わらせるというところ。そういうピークエンドの法則で、最後の印象というのはすごく会話全体の印象になりやすいくなります。こういうふうなところを認識されるの、すごくいいことでもあります。 このサンドイッチ方式というのはいろんなところで使います。例えば上司に対して意見をする時、私はこうした方がいいと思うと上司、あなたはこうすべきだとこういう風な言い方をすると上司がもうカチンときます。え、なんと生意気な部下なんだとそう思われてしまうかもしれないのでサンドイッチ方式をお伝えします。まず、日頃の指導や、気遣いへの感謝を伝えます。そして、意見したい内容を伝えます。最後に、日頃の指導や配慮への感謝、会社への期待を伝えます。このサンドイッチ方式を使って上司の、というか経営陣に意見を述べたという人もいます。 それから、顧客に対して苦言を呈する時にも時の例です。まず母性。相手の優れた点や努力を認める。そして父性で苦言を呈したい内容を伝える。母性で、相手の優れた点や努力を認め、さらなる可能性を示唆するというところをお伝えしていきます。こういうふうな価値観が根付いていると、こういったところでできているから、多分あんまりないと思います。そういった意味で、すごい大きな可能性を持っているということになります。こういったところができていないというところを、いつまで経っても、もう改めようとしないと、ここ非常にもったいないということなので、この機会に徹底的にやりませんかここを徹底直しませんかだって、私はここを可能性を持っているんだから、他社がやってないようなことをちゃんとやってるし、他社が持ってない素晴らしい価値観をちゃんと根付かっている人、すごい可能性を持ってるんだから、この機会、しっかりここをやっていきませんかと、こういう言い方をするのです。 そして「今後の時代に求められる力」ということで説明します。言い方がきつい、圧が強い、冷たい印象を受ける、言い方がそっけない。対話の時に眉、口角、頬があまり動かず無表情。本人はこういうつもりがなくても、このようなようになっていることはあります。それが原因で部下が傷ついたり離職したりすることも少なくありません。本人は全然悪気なんか強くないでしょう。言い方きつくないでしょうともっと気づきにくいのはそっちです。冷たい印象を受けると、全然思いやりを持って接している、思いやりを持つ、接しているんだけど、ところが部下は冷たい印象を受ける。言い方がそっけない。そういう風に感じられることも、あるいは表情があまり良くない。こういう風なコミュニケーションの癖がある方は、部下がすごくやりづらくなってしまいます。ストレスを感じるのです。上司の側は全くそのつもりはなくても、だけどこういうコミュニケーションの癖があると、部下は余計なストレスを感じます。それで人が辞めても、上司の側はわからないんです。なんで辞められたか。部下の側からすると、上司の言い方がきついとか、上司が冷たいとか、上司はきつくしているつもりはないし、冷たくしてるつもりはないんだけど、部下側からすると、それストレス感じて辞めていったりするのです。今後ますます人が取れなくなる中で、離職は組織を衰退にもたらしてしまいます。加えて、繊細な若手はより増えていきます。ですので、部下のストレスが少ないコミュニケーションを取る力というのは、時代の流れとして必須の能力となります。 動機づけの心構え。部下の育成は継続的に取り組む必要があります。すぐ諦めては成果は出ません。部下と向き合うことは自分と向き合うことにもなります。部下を成長させることは自分を成長させることになります。部下は上司に育てられ、上司は部下に育てられます。 まず先に自分を変えます。素直な上司というのは人望があります。素直さは大事です。時間の使い方を考えます。部下に任せられるところを任せてみる。1日10分でも良いのでマネジメントをやってみようと、を育て、組織を成長させるというところについてやってみようと。10分でも毎日やれば本当に組織は変わっていきます。それから意味、理由を考える。今大変な部下がいたとしても、そういう部下を持ったことには必ず意味があるわけです。そこから何を学べということなのかということです。それから成長を信じ諦めない。 すべての人間は偉大な存在であるという考えを根底に持っていれば、そのような考えになります。そして見返りを求めない。良いリアクションを求めると、良いリアクションがなかった時には腹が立ってしまいます。悲しくなります。部下の良いリアクションが取れなかったとしても、その原因はリアクションに戸惑っているのです。照れくさいとか、急にそんなことを言われても困るとか、思うようにリアクションが取れなかった結果、たまたまリアクションが薄いとか、そっけなかったとか、そうなってしまわざるを得ないという部下の事情もあったりします。だったら初めから良いリアクションを求めすぎなければ、自分のためだったりしてるわけです。こういうふうな心構えが大事になります。 今日1日、上司として成長したら、これを日々顧みると。上司として成長すればするほど、組織も成長します。部下も幸せになってきます。その結果、離職率も下がります。みんなに良いことが起きるわけです。大事なことは、上司としての感情の状態を整えるということです。朝、オフィスに入るとき、良い感情の状態でパッと入るだけで、組織の雰囲気も良くなります。上司の感情の状態というのは、すごく大事なのです。 その心がけが、とても大事になります。
父性の発揮
父性の発揮について説明をします。やってはいけないことをやる。やるべきことをやらない。これらの行動は、組織の運営上、父性を発揮して改めさせなければなりません。 父性を発揮しない場合、この行動あるいは不行動は叱られないことを学習し。そしてまたそういうことを繰り返してしまいます。または繰り返される恐れがあるのです。これを見ている周りのメンバーが「あれ、あの人あれやっちゃってるのに叱られないんだ」あるいは「あれやってないのに叱られないんだ」というふうに学習していくわけです。そうすると、周りもこういうふうなことをやるようになり、あるいはやるべきことをやらなくなってしまいます。そうなってくると、統率が取れなくなってしまいます。よって、やってはいけないことをやる。やるべきことをやらない。こういった時には、しっかりと改めさせるコミュニケーションを取らなければなりません。 ただ。嫌われたくないという思惑が生じると、叱られなくなります。今、部下を叱れないという上司の方がすごく多いのです。なぜかというと、嫌われたくないと思うからです。あるいは、パワハラと言われる。あるいは最近の若い人はちょっと叱ったらすぐやめる。だから叱られないというふうにすごく多いのです。ただ、叱らなきゃいけない時に叱らないと統率が取れなくなってしまいます。そうなって、経営というのがかなり難しくなります。ですので、叱るというコミュニケーションは大事なコミュニケーションなのです。 叱るには、組織や相手の成長を強く願う気持ちが必要になります。叱るためには、自分の欲との向き合い方が重要にもなります。自分の私欲が生じると、それ嫌われたくないからです。私欲が強い人は、嫌われないように叱らないという対応を取るようになります。だけれども、本当に自分のため、本当に会社のためを考えたら、それは自分が嫌われたくないけれども、でもこれは誰かが言わなければいけないと言って、叱るというコミュニケーションを取るというふうな原動力になるわけです。つまり、叱るかどうかというのは、自分の欲との向き合い方といったところにも関係してくるわけです。 ただ、嫌われたくない。嫌われたくないという私欲だけの人をでは、叱らなきゃいけない時も叱れません。会社がどうなるか知ったことではない。自分は嫌われたくないんだ。だから叱れません。と叱った方がいいのは分かっているけど、叱れません。となります。なぜかというと、嫌われたくないからです。これ、私欲が強いことになります。そのため、欲との向き合い方というのが大事なわけです。 行動や態度について改めさせる必要がある場合、相手が望ましい行動や態度を取るのを待ち、その行動や態度を取った際、すかさず褒めて、今後もそうしてほしいと欲しい旨を伝え、その行動や態度を取ることを促す。叱る前に、まずこの方法で行動や態度を改めさせるというのをおすすめします。極力、叱るというコミュニケーションは取りたくないところです。ですので、極力叱るというコミュニケーションは取らない方がいいと思います。叱るというコミュニケーションを取らずに行動を改めさせることができれば、それに越したことはないわけです。それがこの方法です。この人のこういうふうなところを直してもらわなければいけないと思っていたら、相手がそれを改めた行動を取った時、そこをすかさず見逃さずに褒めるのです。さっきのああいう対応すごくいい。さっきのああいう風な動き方すごくいいと思う。ここをすかさず褒めるわけです。例えば、部下にきつすぎる部下が優しい対応を見せるとき、すかさずその対応を褒め、今後もそうしてほしいと伝えるとか。いつも期限に遅れる部下が期限前に仕事を終わらせたとき、それを褒めてその過程を聞いて、また褒めて、今後も遅れることなく終わらせてほしいと伝える。期限に遅れなかった。どうやって今回やったの？今回こういうやり方をしました。そしたら期限に遅れることなく提出できました。素晴らしいと、そのやり方素晴らしいと、今後そのやり方やってみようと。そうしたらもう期限に遅れることがなくなっていくと思います。そういうふうな形で、気持ちを込めて望ましい行動を評価していくという方法。この方法をまずはじめに、あの人、こういうことをやっちゃいけないんだけれど、なんとかですね。こうしてほしいんだけど、なんとかですね。そう思っていて、叱るというコミュニケーションはなかなかやりづらいと。そうなった時、してほしい行動、動きが見られたらですね、もうすかさず褒めます。いいねと。まさにああいうふうな行動をしてほしいと。なので、今後もそういうふうにしてほしいと。こういうふうにすれば、叱らなくても行動を改めさせることができます。 いつまで経ってもそういう望ましい行動をとってくれないということがあります。そういう場合は叱らなきゃいけません。その叱るというふうなことをやる上で、怒ってはいけないのです。叱らなきゃいけないのです。怒ると叱る、何が違うかというと説明をします。怒るというのは、目的は生じた怒りを相手にぶつけて相手を攻撃することです。目的は攻撃です。動機は自ら不快感、状態は感情的です。自分の都合の悪いことに対して腹を立てています。一方で叱るというのは、目的は相手のため、組織のためを思い、相手の行動を正すということです。目的は行動を変えるということです。改めさせるということです。動機としては、「公欲」や「思いやり」があります。「公欲」というのは、相手に良い思いをしてもらいたいと相手のためを思う気持ちです。状態としては、理性的。相手の行動を変えるために最適なコミュニケーションをとります。 これが叱るです。 よって、今この相手の行動を改めさせるために最適なコミュニケーションというのは、どういうコミュニケーションなんだろうと、これを考えるわけです。それを伝えるのが叱るです。感情的である必要はないのです。むしろ、その最適なコミュニケーションを考えるということになります。論理的思考が求められますから、冷静であることが必要になります。理性的です。そして、叱る際は、絶対にプライドを傷つけないということが大事です。プライドを傷つけると、関係は大きく悪化し、その後の関係も難しくなってしまいます。ですので、プライドは絶対傷つけてはなりません。 ただ、怒るというコミュニケーションをとってしまうと、わざとプライドを傷つけるようなことを言ったりするのです。なぜかというと、プライドを傷つけた方が攻撃力が上がるからです。だからわざとプライドを傷つけるようなことを言うのです。でもそんなことも、言われた側を心に大きなダメージを負うわけです。これがずっと残るのです。そうなるとその後の関係も難しくなってしまいます。仕事もやりづらくなってしまいます。なので怒るというコミュニケーションは危険をはらんでいます。怒るのではなく叱らなきゃいけないのです。 その怒るにならないようにするために、どのような留意点があるのか説明します。フォールスコンセンサス効果。これは、相手の普通は自分の普通と同じと思い込む傾向のことです。この傾向が強いと、怒りを覚えやすくなります。人の数だけ普通の感覚が違うのです。ところが、このファールスコンセンサス効果が強い人というのは、自分が普通と感じていることは部下も普通と思っているに違いないと思い込むわけです。部下が自分の思うような動き方をしなかったら怒るわけです。なんでこれ、ここまでやらないのと、普通ここまでやるでしょうというわけです。その普通って誰の普通ですかとなります。あなたはそれは普通かもしれないけれども「私はそれは普通ではないんですよ」ということを部下は思っています。だけど上司の側は「普通ここまでやるんだろう」と言われなくてもわかるでしょう。「なんでやってないんだ」と腹が立つのです。ただこういうふうな場合というのは、これはそもそも上司の指示ミスにあります。上司がここまでやっていてくださいよと。こういうやり方でやってくださいよと。これを言ってない。そして、部下はやっていない場合、やってない部下に対して腹を立てる。普通ここまでやるだろうという。いやあなたの普通と私の普通は違うとなります。なので言われなくたって普通これをやるだろうという言い方。これは上司の自身の指示ミスの責任を部下に転嫁するコミュニケーションになってしまいます。それ、部下は言われなきゃわからないことです。その指示をやってなくて、部下ができていない。普通ここまでやるだろうと部下は怒られるのです。これはまさにフォールスコンセンサス効果が強い状況です。ですので、このフォールスコンセンサス効果が強い人は怒りを覚えやすいのです。部下が悪いと普通ここまでやるでしょうと。普通こういうやり方でやるでしょうと。部下が悪いと思えば思えるほど怒りが湧きやすくなります。そうではなくて部下が悪いとなっても、自分の指示の仕方に問題はなかったかなと振り返ります。その方が冷静に対処しやすくなります。 それから怒りの感情があるときは必ず一旦時間を置きます。怒りの感情を覚えているというときは基本、発言しないというのがおすすめです。一旦間を置くことで、特にメールやチャットとか怒りの感情を覚えている時は、もう送信してはいけません。特に夜の時間帯というのは、怒りを覚えやすい、感情的になりやすいという傾向があります。そういうデータがあります。なので、夜の時間帯にちょっと感情が安定していない状況に書いた文面というのは、送信はせずに一旦保存した方が良いのです。そして一晩寝かせて、翌朝その文章を見直しをして、それで問題ないと思ったら送信するわけです。だけど、結構な割合で朝見返すと、いやいや、こんな文章を送っちゃダメでしょう。だいぶ感情的だよ、これっていう風に見えると思います。 よって、夜書いた文章というのは一晩寝かせますというのが非常に効果的な方法です。 そして相手には相手の事情がある。相手の話を聞きその事情が理解できると怒りは和らぐことになります。また怒りが生じると怒りをぶつけて攻撃した。なります。攻撃してメリットあるのか、ないなら怒りをぶつけない。そういうふうに考えます。そして叱る前に叱る目的と話の進め方を整理します。叱っている最中も、 目的を意識し、怒りの手綱を引き続けます。このコミュニケーションの目的は何ですかと。部下を呼び出しました。言わなきゃいけないことがある。それは目的は何ですか？部下を攻撃することですか？違いますよね。行動を改めてもらうことですよね。目的は攻撃ではないよと。行動を改めてもらうためには、どういうコミュニケーションをとるのが最適なのか、これを冷静的に考えましょうとします。これを自分で自分に言い聞かせるわけです。目的は何だと、攻撃じゃないだろうと、行動を改めてもらうことでしょうと、これをずっと自分に言い聞かせるわけです。そうやって「怒りの手綱を」というのを引き続けます。こういうふうにして、「怒る」にならないようにするというのがポ
褒める感謝する
褒める感謝を伝えるにおいてディスカッションを行いました。上司やパートナーからどういう時にどういうことを褒められるとモチベーションが上がりますかそして、上司パートナーからどういう時にどういうことについて感謝を伝えられるとモチベーションが上がりました。これには様々な意見があります。そして共通点があります。まず良い結果が出た時に、よくやったと褒めてくれるというところが1つあります。そしてもう1つ、過程の努力です。影の努力、成長の後を褒めてくれた。この2つの意見がとりわけ多いわけです。ここがポイントです。 2つ目です。結果もさることながら、それに至るまでのプロセスや過程を褒めてくれた、あるいは自分がこういうふうなことをやっているのを、まさか気づいてもらえないだろう。褒められたいからこういうことをやっているとか、認められたいからこういうことをやっているのではなく、別に何の見返りを求めてないと。あなたがやった方がいいと思ったからやっているという影の努力。ここを褒めてくれると、上司見ててくれるんだと思うわけです。あるいは成長の跡、こういう風なところの言葉でフィードバックしてくれると、この上司、ちゃんと見ててくれてるんだなと、見守ってくれるんだなと思うわけです。これが嬉しいとなります。この意見、本当に多いわけです。 この点、脳科学者の澤口俊之さんという方は、努力を込められて育った人は、失敗しても諦めずに挑戦する力を、持てるようになる可能性が高いとしています。過程や影の努力、成長の後を褒める、または労をねぎらうことで努力するという行動を強化できるのです。それは困難に粘り強く取り組む力を。育てることになります。また、上司は見ててくれるという安心と信頼をもたらします。 今回のディスカッションにおいても、この過程の努力や、あるいはプロセス、あるいは成長の後、影の努力、見返りを求めていない努力、そういったところを褒めてくれると嬉しいというご意見がたくさん出ています。これがまさに部下の心理です。 部下はこういうところを見てほしいのです。こういうところを褒めてほしいのです。今のご意見というのは、皆さんの部下の立場で答えていただいた意見なわけです。部下の立場としては、こういうところを褒めてもらえたら、こういうことを感謝してくれたら嬉しいとなります。それは皆さんの部下をそう思っている可能性が高いわけです。ですから、部下のことを褒めるときに、どういうところをちゃんと見てますか。 そういうところについてもちゃんと言及していますが、結果だけではなく、プロセスとか影の努力とか成長の後について一言言えると部下の方は嬉しいのです。そして上司はちゃんと自分のことを見てくれているんだなというふうになります。上司に信頼と安心感を覚えるのです。それは皆さんが部下の立場で上司がそういうふうにしてくれたら、おそらく上司に対して、信頼とか安心感を覚えると思います。それは逆もしかりです。皆さんが部下の方にそういうふうなことをすると、部下の方も皆さんに信頼と安心感を感じやすくなります。ですから、そういうところについても一言言えるようにしておきましょうということが大事になるわけです。この家庭の努力を把握し、褒める。 ということについて、結果しか見てない場合、結果が悪ければ褒めることはできません。褒めようがないわけです。一方、家庭における努力や成長の後を把握できなければ、結果が悪くてもその点を褒めることができます。一方、家庭に、おける努力や成長の後を把握できれば、結果が悪くてもその点を褒めることができます。ただ上司側も忙しいわけです。忙しいので部下の結果に至るまでの過程とかプロセスを逐一チェックするとか、彼の努力を逐一見ているとか、そういうふうなところをいちいち見ているかというと、そこまで時間が取れないというのが実情だと思います。 仕事の声を横でじっと見ているわけではありません。自分だったら自分の仕事があるから。部下の仕事ですから、 1から10まで全部見ているわけではない。だからそのプロセスとか影の努力とか成長の後とか把握するのは難しいという方もいます。もちろんいらっしゃると思います。それを把握するのが難しければ、質問すればいいのです。質問して。過程を把握して、褒めて、労をねぎらい、その言葉で結果がダメでも次に向けて前向きに頑張るためのガソリンとなります。結果がダメだった。そして上司にそこを叱られた。部下だって結果がダメだったらもう自分で反省し自分で落ち込んでいます。そこにまた上司から叱られたら。 さらにガクンと落ちるわけです。それでもっと気合を入れて頑張れと言われても頑張るためのガソリンがないのです。ガス欠状態です。そこでガソリンの補充をしてあげなければいけません。結果を出せなかったら目標が達成できなかった。うまくいかなかった。これは部下本人も辛いのです。そういう部下がもっと頑張るためにガソリンの補給が必要です。どう補給するかというと、少しでも良いところを褒めるということ。結果が褒めようがないのであればプロセスを褒める。ただプロセスなんか把握してませんというのであれば質問すればいいのです。今回はどんな風にしてやったのと。今回こんな風にしてやりました。なるほど。具体的にはどういう風な感じ。 こういうところを中心にやっていこうと思います。こういうふうなことをやってみました。こういうふうなプロセスを進めていきました。ただ結果としてはこういう状況でした。なるほどね。そういうプロセスでやってきたんだね。そのプロセス過程自体すごくいいと思うと十分な工夫がなされているし新しいアプローチも取っているしこれはすごくいいと思う。ただたまたま今回は結果が出なかった。ただやって、いること自体はすごくいいと思うよ。その姿勢かなり私は高く評価しているよと。なのでこう言ってこれをもう少し粘り強く頑張ってみようとかそしたら多分結果が出ると思うよ。だからそんな形でもう一回りやってみようと。こんな風に言われたらガソリンが補充されるのです。結果はダメでも。 このプロセスは素晴らしいと評価してくれたと。やり方が間違ってないと、むしろ素晴らしいと評価してくれたとなったら、よし、また頑張ろうかなと思えるわけです。なので、過程まで、プロセスまで、影の努力までいちいち把握してられませんというのであれば、質問すればいいのです。質問で聞けばいいのです。コミュニケーションの例としては営業の例を挙げます。月間目標に届かなかったけど今月はどんな風に営業したのプロセスを聞こう、聞こうようですね。説明を聞く。なるほど。この部分はとてもいいと思う。よく考えて動けている。もっと量をこなして場数を踏めば結果は出ると思うので頑張ろうと。 こういう風な形でプロセスを聞きに行くわけです。そしてそういったところを良いところはしっかり押さえて、ガソリンを補充していきます。この聞く質問をするということに加えて、やはり普段の仕事ぶりを見ておくのも大事です。忙しいながらも部下のプロセス、家庭、影の努力、成長の後、こういうところに暗転を張ると、。 目が行くわけです。意識が向くわけです。なので普段からこういうところにアンテナを張ろうと家庭の努力、成長の後、影の努力この3つです。この3つに皆さんのアンテナを張ります。そして良いところが見受けられたらすかさず褒める。あるいは労をねぎらう。感謝を伝える。こういうコミュニケーションを取るということがすごく大事になります。 なぜかというと、部下はここを認めてくれたらすごく嬉しいのです。だからこそ大丈夫です。それ、皆さんも部下の立場で考えればそうだというわけです。だからこそ、ここの3点についてアンテナを張りましょう。これは一つ目。一つ目についてはアンテナを張らなくなったんですね。それ良い結果が出るんだから、よくやった。すぐ褒めることができます。だけど、その3点についてアンテナを張ってないと、体が褒めるのが難しいと把握が難しいと。ですので、この3点について普段からアンテナ張りましょう。アンテナ張れなかったら、把握できなかったら質問で聞きましょう。そういう風にして、プロセスかける努力、成長の元、ここについて良いフィードバックができるようにしていきます。 それから、モチベーションが上がる感謝の伝えられ方の傾向です。苦労したこと、頑張ったことに感謝を伝えてくれた。影の努力について感謝を伝えてくれた。些細なことでも当たり前と思わず感謝を伝えてくれた。仕事が一段落したタイミングで感謝を伝えてくれた。 こういった時に誠実に感謝を伝えてくれる上司には信頼を覚え、心を開いてついていきたくなります。やはり、こういうことについて感謝を伝えてくれると部下は嬉しいわけです。そして、誠実に感謝を伝えるということです。ただ、こういうことが大事なのが分かりました。でも、普段感謝を伝えてない人が感謝を伝えようとすると、照れくさいというですね。感情がそれを妨げようとします。その感情を。 克服できるかどうか、実行の鍵を握ります。最も照れくさいのが一番初め、それ以降が克服しやすいと。やはり普段こういうことを言ってない人が「ありがとう」なんて言葉を言うのは違和感があります。自分そういうキャラじゃない人。こういう部下に対してそんなことから、一度も行ったことがない人。そういう状況でありがとうと伝えるのがすごく難しいのです。心の抵抗があります。感情の抵抗があるわけです。その感情の傾向を克服できないとこういうことが大事だって頭で分かっていても実践ができないのです。結局自分と向き合うという話になるわけです。ただ一番手強いのは一番初めです。一番初めさえ克服できれば次からぐっと言いやすくなります。なのでそういったところも知っておいて。 いただいて、初めが一番辛いんだと。だから初めだけ頑張ろうと2回目以降は言いやすくなります。そういう風にして実践を妨げる感情を克服するというところも大事であります。そして、褒めた時、感謝を伝えた時のリアクション。この褒めたり、感謝を伝えたりした時の部下のリアクションについて、日本人は。 感謝を伝えることが比較的少ないため、褒められたり感謝を伝えたりすることに慣れていない時もあります。なので、褒められた側、感謝を伝えられた側はリアクションに戸惑い、次のような反応を示しやすいです。リアクションが薄い。こういうことをやり返してする。なぜかというと、褒められることに慣れていないのです。だから部下もリアクションに困るのです。そして、苦しまみれにこういうリアクションにならざるを得なくなっていると。だけど、心の中ではすごく嬉しいことがあるわけです。表面的には喜んでいなくても、心の中では喜んでいるということは、。 多々あります。表面的なリアクションにとらわれすぎず、褒めた後、感謝を伝えた後の行動の変化を観察するというところも大事になります。リアクションに伴い、下記のような反応を示しやすいとなります。まずリアクションが薄い、あるいはその内容を謙遜して否定すると、褒めてもですね、いやいや別にそんな大したことはないです。当たり前のことやっただけなので、みたいな。 謙遜して否定するとかリアクションが薄い。こういうことをやり返してしまうのです。なぜかというと褒められることに慣れていないのです。だから部下もリアクションに困るのです。苦しまみれにこういうリアクションにならざるを得なくなってしまいます。だけど心の中ではすごく嬉しいことがあるわけです。表面的には喜んでいなくても心の中では喜んでいるということは多々あります。表面的なリアクションにとらわれすぎず、褒めた後、感謝を伝えた後の行動の変化を観察するというところも大事になります。ドンキホーテの創業者、藤田高雄氏。ドンキホーテは35年連続増収増益、売上約2兆円まで達した企業です。 そういうふうな経営者のことなんですが、ここまでの業績を残すかできている理由についてお話しされています。人格を具体的に定義するなら、共感能力とも言い換えられます。現場の人たちの力を引き出す最大のキーワードが、感謝とお願いだ。決して、指示と命令ではない。少なくとも、私はいつも現場の人たちを最大限にリスペクトし、心の底から感謝している。その上でお願いをすれば、彼ら彼女らは意気に感じて、いかようにも動いてくれるものである。」こう言っておられるわけです。本当に従業員の方に感謝している。 いつも良きやってくれてありがとう。ちゃんと言って回るのです。ありがとうって心から感謝を伝える。その上でこういうふうなことをしてきていたんだけれども、協力してくれないかってお願いするのです。いかようにも動いてくれるというのです。それぐらい心から感謝を伝えることは大事になります。指示と命令では人が動かない。心から感謝とお願いで人が動くようになります。その結果この業績です。こういったところも優れた経営者の方というのはよくやっておられます。 こういうふうなマネジメントをして、増収増益という会社がいくつもあります。部下の心理からすれば、より喜んで働きたくなるのです。こういう接し方をしてくれる上司のために、喜んで頑張ろうじゃないかという気持ちになるわけです。そういうふうな気持ちになってもらうためのキーワード。「感謝とお願い」となります。
動機付けの実践
動機づけの実践。父性の発揮。ドーパミン。これは、母性の発揮に大きく関わってきます。ドーパミンが分泌されますと、快感をもたらし、モチベーションを高めることになります。そして、学習効果や集中力、創造性を高めるという作用があります。分泌、されるときというのは、褒められたとき、褒めたとき、褒めた側も出るのです。それから目標を立てたとき、その目標を達成したとき、新たな経験をしたとき、十分な金銭を得たときなどがあります。こんなときに分泌されるわけです。このドーパミンの分泌というのを促すのが上手な上司の方というのは、部下のモチベーションを高めるのがうまい。部下のパフォーマンスを、高めるのが上手い人です。その結果チームや組織の業績も良くなるわけです。そのための関わり方として褒める、感謝を伝える、目標を立てさせる、目標達成を支援する、新たな経験をさせる、高い給料を払うという方法があるわけです。 けれども、このような関わりを通じて、ドーパミンの分泌を促していくというところが、マネジメントをしていく上で、大事になってきます。この点が、このドーパミンの分泌と密接に関わってくるのが、人間が根源的に持つ欲求です。 人間には欲求がありますけれど、欲求の種類というのは無限にあります。美味しいものを食べたり、温泉へ行きたいとか、人の欲求の種類は無限にあるわけです。その無限にある欲求の種類の中でも、とりわけ根源だと言われているのが3つあります。欲求の話になると、マズローの欲求段階説というのが有名であります。マズローの欲求段階説では5段階あります。晩年に、6つ目も発表されました。少し複雑になってしまいますので、現場で使いづらくなってしまいます。現場で使う知識というのは、シンプルに越したことはないのです。たいそうな立派な理論や、理屈や理論を学んでくるのはいいのですが、それを現場で使うとなったとき、さあどう使うのか。あまり複雑なものだと使えなくなってしまいます。シンプルに越したことはないのです。 そのマズローの欲求段階説よりも、現場で使いやすくするために進化させたのが、クレーンアルダファーのERG理論になります。欲求段階説を3つにまとめました。シンプルだから使いやすいです。この3つというのが、生存欲求。安心安全に生きたいという欲求。現代では、賃金や雇用条件に関係します。 それから、関係欲求。良好な人間関係を築きたい。人から認められたいという欲求になります。そして、成長欲求。能力を上げ、苦手を克服し、創造的・生産的でありたい。さらなる可能性を追求したいという欲求になります。この3つの欲求が、人間は本能的に根源的に持っているわけです。会社で働くというふうなことをやるときに、働く社員の方は会社に対して何を求めているかというと、よく給料となります。給料さえ払っていれば、社員の高いモチベーションがずっと働いてくれるかというと、決してそんなことはないのです。給料さえ払っておけばいいでしょう。決してそういうわけではないのです。会社に対してこの3つの社員の方は求めているわけです。まず十分な給料、生存欲求、それから関係欲求、良好な人間関係、そして会社から評価されている、認められている、周りから認められているというふうな、状況であります。そして成長欲求。この会社で働くことによって自分は成長を実感できる。十分な給料を払ってくれて、良い人間関係をもとに周りが自分のことを認めてくれて、そして自分を成長させてくれる。こういう会社で働きたいというふうに社員のことを思っているわけです。会社で働いている人はきっとそうだと思います。 この3つのどれか1つでも満たされないと、それは離職の動機になります。この中で一番多いのは人間関係です。離職の原因を見ていくと、一番多いのは人間関係です。良い人間関係が築けていないと、あるいは上司から自分のことを十分に認めてくれない、話を聞いてくれない、共感してくれてくれない、褒めてくれない、、こういうふうなことが原因で、上司との関係が悪くなって辞める。離職の理由が一番多いのは、それになります。上司との関係です。ですので、この3つの欲求をきちんと満たすような関わり方をしていくことが、離職を防ぐ、そして、そこでモチベーションを高めていくということにつながってくるわけです。 この3つの欲求の内容というのは、実はドーパミンが分泌されるときとリンクしているわけです。まず生存欲求。これが十分な金銭を受けたというところ、ここにリンクします。それから関係欲求。褒められた、そういうふうなところを関係します。そして成長欲求。これは目標を立てる、目標を達成する、新たな経験をする、こういうところにリンクしてくるわけです。つまり、この3つの欲求がきちんと満たされるような関わりをしていくと、ドーパミンが分泌されてモチベーションが高まり、学習効果や集中力、創造性を高めるということにつながっていくわけです。したがって、この3つの欲求を満たす関わり方というのが、部下のモチベーションを高めて育てていく上では大事であります。 まずは、関係欲求について、さらに説明をしていきます。関係欲求というのは、認めてほしいという欲求です。認めてほしいというのをもう少し具体的に説明すると、話を聞いてほしい、話に共感してほしい、気にかけてほしい、関心を持ってほしい、価値観の考えを肯定してほしい、褒めてほしい、高く評価してほしいというようなことを一言で認めてほしいというわけです。その認めるコミュニケーションとして、相手の話を聞く、相手に共感する、相手を気にかける、相手に関心を持つ、価値観や考えを肯定する。長所や結果を褒める。労をねぎらう。感謝を伝える。こういうふうな認めるコミュニケーションになっていくわけです。 この離職防止というところに関して言うと、関係要求を満たすというところが、まず重要になってきます。なぜかというと、離職を防ぐには、職場に対する不満が許容値を超える前に、不満を把握して解消することが重要となります。今、こんな不満を持っているというのが把握できれば、その不満を解消するためのアクションが取れるわけです。ですから、不満を把握するということが、まずは大事になるわけです。けれども、上司が次のような場合、部下は「この人は気持ちを分かってくれない」と思って、面談での不満を話さないとなります。まず、会話の機会があまりない。心の距離が遠い。部下の話を聞かない。共感しない。部下の意見を論破する。そして、質問や相談をされると、面倒くさそうに答える。どれだけ頑張っても、承認や感謝の言葉がない。普段から、こういうふうな態度をとっている上司の方が、「意見をいってください」「面談やりましょう」となっても、そして何か困っていることあるか、不満はあるか、あったら言ってね。と言っても、部下は言わないのです。普段からこういう風な態度をとっている人に、不満とか本音を言ったら、説教されるとなります。人は分かってないと、だからそういうことを言うんだと、そういうふうにですね、説教されるかもしれない。 あるいは低い評価されるかもしれない。だからこの人にとってどうせ気持ちを分かってもらえないだろうと。なので、大丈夫ですって言うんです。そう大丈夫と。特に不満とかないんだ。はい大丈夫ですと言うんです。ことはあるんですけど。です、あるんだけれども言わないのです。 実際、パーソナル総合研究所が出している研究があります。職場での対話に関する定量調査において、上司との面談においてどれだけ本音を話しているのか、 41.6%が全く本音で話をしていないと回答をしています。4割の方が全く本音を言っていない、少しは本音を言ってくれ、というわけでもないのです。全く本音を言ってないんです。そういう方が4割いらっしゃるとなると、不満はあっても、上司から不満はありますか何か問題ありますかと聞かれても、いや、特にありません。大丈夫です。そういう方がたくさんいるところです。 実際、いろんな会社にお勤めの方にこの質問をしているのです。「1on1結構やっていますか」はい、うちの会社結構やってます。で、1on1で上司から何か不満はある、何か言いたいことはあると言われた時に、「不満とか本音って言ってますか」と聞くと、ほぼ100%苦笑いします。いや、正直言えてないです。不満はあっても言う方がほとんどです。で、言える人、言えない人がいますという回答もあります。そこそこあります。言える人には言ってるけど、言えない人には不満があったって言わないと。ワンオンワンってそんな感じで進んでますという方がすごく多いです。 自分がそんな言わない、そんなの言わない残り時間が余る。だから、時間は沈黙のものだと気まずいから、上司から何か喋ると上司の話を聞いて、勉強になりました。ありがとうございますと言って、終わるということ1が悪いということ。1が多いというのです。そしてそういう1をしている人結構いるのです。ですけどねって言うと分かって言うんです。うちはそうですというのです。あ、そうですか。なのでもちろん。 止まった本音をちゃんと伝えている方もいらっしゃいますが、不満はあっても話さないという方が結構います。つまり、普段から上司がこういう状態であって、会社からワンオンワンやれと言われたから、会社として辞職を防ぎたいので、なるべく早く不満を解消したいと。不満に対してアクションを取りたいと。ところが不満話、不満話したって言ったって、この人どうせ自分の気持ちわかってくれないだろうと。そう言われたらワンオーワンになったって、恋愛になったって不満を話してくれない。で大丈夫ですというのです。つまりこういう状況の人がワンオーワンをやっても意味がないのです。普段あり方、普段の関わり方、。 も勝負がついているのです。ですのでワンオーワンさえすればいい、面接さえすればいい、そんな短絡的な話ではありません。ワンワンとか面談が効果を発揮するための関係づくりというのが普段からできていないとワンオーワン、面談いくらやったって意味がないんです。だったらそこの時間を取るだけでもったいないわけです。いろんな会社でワンオーワンやってますので、ただワンオーワンの趣旨がわからないで、わかってない方があまりに多いのです。会社からやれと言われたから30分一時間面談すればいいんでしょう。から話聞けばいいんでしょう。ところが本音を言わない。 不満がないという、じゃあ時間が余ったら、余ったからじゃあ自分の話をしよう。これ全く理解がないわけですし、ですからワンオンワンとか面談の効果を出したければ、普段の関わり方というのをきちんとやっていきましょうと。 その関わり方というのは、この関係欲求を満たす関わり方です。相手の話を聞き、、共感し、相手を気にかける、関心を持つ。そして、この関係づくりをしていく上でおすすめするのがストロークというものです。これは相手の存在を認める言葉がけや行為ということです。言ってみれば、言葉がけです。ストロークには嬉しいストロークと迷惑なストロークがあります。 嬉しいストロークはおはよう。「お疲れ様」などの挨拶。そして「わからないところない」と言って声がけ。「今日も暑いね」などの雑談。おやつ、お土産の差し入れ。迷惑なストロークの例としては、忙しい時の長話。自分の話を一方的にしてくる。プライベートな内容にも突っ込みすぎる。こういう人は、部下の方としても迷惑になります。良好な関係を維持するには、継続的な嬉しいストロークが必要です。ストロークがない状況が続くと、心の距離が離れていきます。特にリモートや新入社員の要注意です。できれば部下全員に1日1回はストロークを入れましょうというふうなことをお勧めします。というのも、このストロークがない状況が長く続くと、心の距離がどんどん深まっていくのです。同じ仕事をしている部下であれば、業務の指示というのがあります。会話をする機会があると思います。そうでない部下は、意識的にこのストロークを入れていかないと、一日中何の会話もないというふうなことも平気で起こるわけです。そういう状況が長く続くと、どんどん心の距離が離れていきます。その心の距離が離れた状態で面談をしてですね。はい、なんか不安あるなんか言いたいことがあると言われても部下は言わないのです。あ、大丈夫です。って言うのです。そして、今こんなことが問題になっているということを。 ある方から相談されたんですが、若手の方、上司から話しかけてもらえない。なので、私は嫌われている。だからやめますと言って辞職をします。こういうケースが増えています。上司の側からしてみれば、同じ仕事をしているわけではないので、業務の指示というコミュニケーションは、そもそもその部下とは、ことはない。なので話すこともない。話すこともない部下がですね、同じ部署にいる。そういう状況でですね、心の距離が離れていきます。ただ、部下の側からすれば、私は避けられているんではないか。私は嫌われているんじゃないか。だから。 何も会話もない、話しかけてくれない、くれることもない。それで一方的に被害妄想でストレスを感じて辞めていったという話もあります。最近よくあるのですが、ここに関してどうすればいいかという相談も結構ありますけれども、そういうふうなところを考えて、やっぱりこのストロークというのは大事だなと、別に仕事を。 一緒にしていない部下であっても、 1日1回は声がけをする。それが挨拶とかでもいいのです。「おはよう」とか「お疲れさん」とか、この挨拶のどういう感情の状態でするのかが大事です。明るく元気に挨拶するか、暗い雰囲気で一言ぼそっと挨拶するか、それによって部下の感じ方が全然変わります。なので、そこもまた上司の感情の状態が大事になるのです。良い感情の状態のもと、明るく元気な挨拶をすると、そういうふうなところを通じて、部下との心の距離というのを縮めていくと、。 いくと、縮めることができないまま、それだけをするというところはですね、相手を気にかける、相手に関心を持つという認めるコミュニケーションになってくるわけです。ここのところが基本的なところの距離というのを近く保つ上では大事になります。ただ、この声かけ、この声かける。 だって、別にそんなに声かける内容がないとか、ネタがないとかいうふうに思う人もいるかもしれません。 1日1回は前者にストロークを入れよう。これはすごく大事なことだと思っています。やってみようと。ただ何を話せばいいのかわからない。そんな方はなんとですね、 ExcelのExcelを作ったんです。Excelで全員、社員の名前をそこにずっと列挙しまして、その翌日に、この瞳。 ストロークを入れてみます。1日1回は前者にストロークを入れるようにします。これはすごく大事なことです。やってみようと。ただ何を話すべきかわからない。その方はなんとExcelを作ったんです。Excelで全員の名前をそこにずらっと列挙しまして、そして翌日この人にどういう声がけをするか、声がけの内容を前日の夜に考えて、そして寝ると。翌日ですね、そのExcelに、内容を見ながら、一人一人に声かけていくわけです。その日の夜に、また明日はどんなことで声かけを声かけようかなと。 毎日、部下に声をかける。そうすると、部下との心の距離が近くなります。いろんな相談が来るようになります。質問が来るようになります。そして、部下が些細な雑談を自分にしてくれるようになります。これは、すごく大事な兆候なのです。心の距離が遠い人には、話のネタを相当選ぶんです。でも、些細なことでも、雑談として自分に話してくれた、これ、ずいぶん心の距離が縮まっているわけです。そういうふうなことをしてくれるようになった。そして何よりも、部下が自分に対して話すときの表情がずいぶん明るくなった。以前はやはり緊張しているとか遠慮がちとか、こういう表情だったのが、今はずいぶん明るく楽しそうに話をしてくれる。 心の距離がずいぶん縮まっている。こういう声がけというのは、毎日エクセルで管理してまでですね。一生懸命やったと。そんなことまでしないと。自分はコミュニケーション苦手だから、声がけすらできない。情けない。こういうところから始まって、ずっと続けたんです。その雰囲気も全部、、変わったと、明るくなったというわけです。こういう風な声がけ一つで、組織の状況で変わっていくわけです。雰囲気も変わっていきます。そういった声がけをこれはかなり重要です。できれば1日1回は。 1日1回は部下全員にストロークを入れるというのはおすすめであります。次に、褒める感謝を伝えるというテーマに話をしていきます。
動機付ける
部下の動機づけを行うためにどうすればよいか動機づけこれは意欲を高め、行動、成長を促します。動機づけを行い、部下の意欲を高め、成長させた経験が育成に関する自信となり、人を育てる力を高めていくことになります。そのためには、部下の動機づけに継続的に取り組む必要があります。 すぐに諦めては成果は出ません。まず、上司が上司として成長していく必要があります。その機会を部下と関わりを通じて見ていくわけです。部下が一人前に育ったという経験が、これがまさに成功体験です。 この成功体験を得ると、上司も上司として成長していくことになります。そのためには、部下が動機的に継続的に取り組む必要があります。すぐに諦めては成果は出ません。 ただし、部下の態度に感情を乱されると、継続的に取り組めなくなってしまいます。そうならないように、部下と関わる際の自分の感情とモチベーションを整える心構えが重要となります。結局、考え方を習っても、自分のモチベーションが下がってしまうと、部下の育成に関するモチベーションが下がってしまいます。学んでも、結局やらなくなります。したがって、部下を育てること、部下のモチベーションを高めていくと、そして離職を防ぐこと、そういうふうな関わりをやっていこうという、その気持ちを持続するためには心構えが必要となります。部下を育てることは自分と向き合うことであり、その経験が人間的成長をもたらします。人を育てる力を高めていきます。部下を育てることは、自分と向き合うことということになります。部下のことをどうこう言う前に、まず自分だと。自分がどう行動するか、自分がどう関わるか、部下との関わりを通じて、自分と向き合うということがとても大事になります。 心構えとしては5つあります。先に自分を変える。時間の使い方を考える。意味を考える。部下の成長は諦めない。見返りを求めない。 まず、部下に変わりなさいと、あなたがこうすべきだ、ああすべきだと、そのように言う前に、まず、自分が関わり方を変えていくことです。自分が改めるべき点があれば、素直に改めることです。素直な上司というのは尊敬されやすいです。素直な上司というのは自分に非があると思ったら改めるのです。あるいは素直に謝るわけです。これは自分ができてなかったから申し訳ないとこういうふうに改めていこうと思うと、この素直のところが、上司の人望に大きく影響します。素直ではない上司というのは、部下もなかなか尊敬しづらいです。あの人、自分が間違っているのを分かっているのに改めようとしない。そのようなところがあると、なかなか人望につながりません。しかし、自分が改めた方がいいと思ったことは素直に改める。こういうことができる人というのは、尊敬されやすいです。人望が厚くなります。 次に、時間の使い方を考えます。ああした方がいい、こうした方がいいと、いろんな関わり方を学んでも、それを実行する時間が取れなければ、結果として実践はできないわけです。よって、時間を捻出する、そのために部下に仕事を下ろし、自分の時間の使い方を考えること、そのようなことが重要になります。 次に意味を考える。大変な部下がいるという場合、どんな部下であれ、そういう部下と関わることは必ず意味があるわけです。わざわざ大変な部下がいる、そこに必ず意味があります。その部下から何を学ぶべきなのだろうか、そのような学びを与えてくれる存在となります。先生と部下を捉えると、部下の部下に対する感情が変わってきます。人によっては、部下に対する定義を変えたら、部下に対する怒りというのがずいぶん減りましたという人もいます。部下の問題行動が少し面白く捉えることができるようになったと。これは課題だ。さあ、部下が課題を与えてくれたぞ。この課題は、どういう風な対応ができればクリアになったと言えるか。それを考えて、その課題をクリアすべき上司としてふさわしい対応をしていこう。まさにゲーム感覚に対応できるようになったという人もいます。自分のマインドが楽になります。そして、上司としてふさわしい対応が取れるようになります。これができるようになると、上司としての大きな成長になります。 それから、成長を信じ、諦めない。部下の成長を諦めてしまうと、部下はそれを感じ取ります。それで、モチベーションの低下を生んでしまいます。部下の成長を上司が諦めてしまうと、部下としてはモチベーションが維持できないわけです。部下本人が成長を諦めたとしても、上司は絶対諦めないという関わり方を持つべきであります。それができるまで、時間はかかりますが、人を成長させることができます。人を育てるということも、多くの可能性を高めるわけです。それによって、業績が良くなります。だからこそ、成長を信じ、諦めないことが大事になります。 それから、見返りを求めない。これだけやってあげているのだから、ちょっと喜びなさいよとか、感謝の一言も言いなさいよとか、そのようなよいリアクションを見返りとして求めると、そのリアクションが得られなければ、腹が立ったり、悲しくなったりするわけです。見返りを求めるというところには期待があるわけです。これだけやってあげているのだから、きっと感謝してくれるだろうとか、あるいは喜んでくれるだろうとか、そういう期待があるところがあります。その期待通りにいかずに、反応がそっけないと、腹が立ったり、あるいは悲しくなったして、それで自分の感情が乱れてしまい、やってられるかアホらしい、なんでこの部下のためにそんだけやってあげなければならないんだと匙を投げたくなったりします。だったら、初めからよいリアクションというのを見返りとして求めない方がいいのです。部下のリアクションがどうであれ、上司としてやるべきことをやると、その方が自分が楽です。自分のためです。 このような5つの心構えをもってください。 部下の育成を継続的に取り組む必要があります。すぐに諦めては成果は出ません。そして、部下と向き合うことは自分と向き合うことになります。部下は上司に育てられ、上司は部下に育てられます。そうすると、上司としては成長は諦めず、自分に挑戦し続けることになります。ここの言葉の意味が分かるようになると、上司としての成長がかなり実感できることになります。部下と向き合うということを通じて、上司は部下によって育てられるものです。 もし、部下がみんな優秀で、ものすごいモチベーションが高くて、どんどん仕事を提案してくれて、チームの業績がどんどん伸ばしてくれると、自分が何もしなくて、部下がどんどんやってくれるという場合があったとします。そうすると、全く上司として成長している気が、しないと逆に悩むことになります。大変な部下、仕事ができない部下、やる気がない部下、こういった部下の方がいても、これは上司として成長するためのチャンスなわけです。そういった部下との関わりを持って、そういった部下が頑張って仕事をするようになった。仕事ができるようになった。そういうふうなケースが見られたら、それは上司としての成功体験です。そして、上司として成長したという実感を得られます。だからこそ、上司としての成長を諦めずに自分に挑戦し続けます。 そして、今日1日、上司として成長したかということを日々顧みます。帰り口で、今日1日上司として成長したかなとこの振り返りこれはすごく大事なことです。この振り返りをやっていく習慣を身につけていきます。 そして、動機付けには2種類があります。内発的動機づけと外発的動機づけです。 内発的動機づけは、行動が内面から生じる興味、関心や意欲に動機づけられ、仕事自体が楽しく、没頭できる、状況をもたらすものです。長期的な動機づけの効果があります。この内発的動機づけから仕事をしてくれれば、とてもありがたいです。けれども、なかなかそのようにはいきません。そういった部下には、外発的動機づけが必要になってきます。行動が、評価、承認、懲罰、強制などの外部からの刺激に動機づけられている状態のことです。行動の動機が何らかの見返りを得ることにあります。高く評価されたいから、褒められたいから、あるいは懲罰を受けたくないから、叱られたくないから、だから頑張ろうという。これが外発的動機付けです。どっちかというと、内発的動機付けによって、モチベーションを高く働いている状態が望ましいわけです。ところが、そうではない人に外発的動機付けが必要になります。 そして、この外発的動機づけでモチベーション高く仕事をしているうちに仕事に関心が生まれ、内発的動機づけへと変化していくということがあります。これを、エンハンシング効果といいます。 では、外発的動機づけによって、上司が関わってくれるからこそ頑張ろうという、そういう動機づけで頑張っていました。ところが頑張っているうちに、本当に仕事の要領がつかめてきて、だんだん上達してくる。それが上がっていくと、仕事が面白くなっていきます。仕事が面白くなってくると、自分の目標を設定して、自分で達成して、また自分で目標を設定して、自分で達成して、こういうことをどんどんやっていくようになります。そうなると、内発的に動機づけに変化していくことになります。この軌道に乗るまでは、しっかり上司が関わってあげなければなりません。成功体験を十分に得られない、そのような状況で状況では、上司も十分関わっていかなければうまくいきません。 ことが前に進まない。仕事が面白くない。でも、事業所をやっているとおとなしい。これでは、もう自分はこの会社に向いていないとか、働きやめてしまうかもしれません。一旦起動に乗ってもう一人で十分仕事をこなせるようになってきたようになると、仕事が楽しくなるのです。そこまでの間は、上司がしっかりと外発的動機づけで関わっていく必要があります。 部下が内発的動機付けによって高いモチベーションで働けていない場合はエンハンシング効果をもたらすことが上司の重要な役割となります。このエンハンシング効果を生じさせる上で効果的なのが承認や、応援などの言葉の報酬、そして仕事の任せ方です。外発的動機づけをやっていくとなった時に、要は褒めればいいのでしょうとか、叱ればいいでしょうとか、そんな簡単な話ではありません。 褒めれば、どっか喜ぶんですかしっかり言えば、どっか素直にいいことを改めてくれるんですかというと、必ずしもそうではありません。褒められても嬉しくない上司というのが存在してしまいます。叱られても素直に言うことを聞こうと思えない上司。そういうのがあるのです。こういう上司から褒められても嬉しくないし、叱られたって素直に言うことを聞こうとは思えない。つまり、外発的動機づけが効果を発揮する関係づくりというのが大事になります。 利己的、ドライ、一貫性がない、仕事ができないなど、人間的信頼、能力的信頼が得られていないと動機づけは難しいことになります。言うことがコロコロ変わる人とか、人によって態度が変わるとか、そして仕事ができない人とか、こういう風な人間的信頼、能力的信頼が得られないと、上司から褒められたって嬉しくないし、叱られたって素直に改めようとは思いません。こういう状況だと動機づけは難しいものになります。 また、部下と距離が近すぎて緊張感がない状況も動機づけが難しくなります。部下とは、良い緊張感を、維持します。上司と部下は戦友であっても友達ではありません。友達感覚で上司と接するというふうなことは、状況はあったりしますけど、緊張感がなくなります。こうなってくると統率が難しくなります。会社には遊びに来ているわけではないのです。仕事をしに来ているわけです。そして、パフォーマンスを発揮しなければならないのです。そういった状況で、友達感覚で上司のことを見始めると、これは統率が難しくなります。 よって、部下と仲良くすることはもちろん大事です。もちろん大事なのですが、上司として見られているのか、友達として見られているのか、このあたりを一線をしっかり守らなければなりません。そういう良い緊張感が現場にあるかどうか、そのためには、まず上司側が良い緊張感を持って仕事に臨むということが大事です。上司がだらけた雰囲気、こんな状況で上司が仕事をしていたら、部下も上司として見るのは難しいわけです。上司側が良い緊張感を持って仕事をする。その上で部下の良い点は茶化さずに誠実に褒める。そのことが大事です。 そして、母性を発揮します。上司も良い緊張感を持って仕事に臨み、部下の良い点は茶化さずに褒めて母性を発揮し、改めるべき点はプライドを傷つけずに叱って父性を発揮します。動機付けは普段のあり方と関係づくりが基礎となります。そういう上司の普段のあり方、そして部下との関係づくりこのようなところができてないと、褒めればいいんでしょう。叱ればいいんでしょう。褒めれば喜ぶか、叱れば言うことを聞いてくれるか、そんな甘いものではないのです。現場というのは、お手本通り、理屈通りいくわけでもないのです。もっとドロドロしています。そのドロドロのベースとなるのがまずは普段のあり方です。ここをしっかりできていない人の言うことは素直に聞こうと思えません。そういうあり方と関係性について。そういったところはものすごく大事になります。 意外と盲点になりがちです。母性と父性の発揮の割合についてワシントン大学名誉教授のジョン・ゴットマン博士は人間関係におけるやりとりのポジティブとネガティブの適切な比率を研究した結果、親子は3対1 、上司と部下は4対1 。夫婦は5対1 、友人は8対1としていますそれからアメリカの心理学者マーシャル・ロサダという方の意見はロサダの法則では褒める叱るの割合が3対1を超えたときに組織は活性化すると提唱されています。こういったところから、母性をベースとして、必要に応じて父性を発揮することが大事になります。 父性を発揮するといっても、特に改めてもらうべき点がないのであれば、無理に発揮する必要はありません。 環境が悪くなるわけです。ただ、ここを改めてもらわなければいけないというところについては、改めてもらうコミュニケーションを取ります。この叱るというところに関しては、母性が父性を際立たせ、父性が母性を際立たせていきます。母性と父性を強く発揮できる人は強い影響力を持ちます。 ただただ母性だけの人、優しい、まったくもって父性を感じられないという人は、母性を発揮してもなかなかそれは深く響かなくなります。一方で父性しかない人、まったく母性がない人、こういう人もまた父性を発揮しても、またそれもなかなか響くものではなくなってしまいます。やはり母性がベースにあって、その優しい方がガツンと叱った時、これは言うことを聞かなきゃいけないと思うわけです。あるいは普段厳しい父性の人が母性として優しさを見せてくれたら、そこにまたその優しさがしみるわけです。よって、母性が父性を際立たせ、父性が母性を際立たせる。その発揮すべき時に両方をきちんと発揮できるようにしていくというところが大事になります。 動機付けのポイントをまとめると、母性と父性、これを発揮して動機づけが効果を発揮する関係づくりをしていきます。その関係の上で内発的動機づけが生じる条件があります。一定の難易度の目標があることそして、手応え、進捗、成長を実感できること達成と自己効力感が得られること、心理的安全性が確保され、裁量が与えられていること、人から感謝され社会的意義を感じること、そのような状況を上司として作っていくことが大事になります。 母性により、話を聞き、共感し、安心感を与え、見守る、相手を褒め、感謝し、労を労う。父性により、ルールや責任を全うさせ、正すべき点を正す。必要な時にきちんと叱る。ただし、怒ることではないのでそのことには十分に注意しなければなりません。
東尋坊
東尋坊 福井県坂井市に位置する東尋坊は、その圧倒的な景観と歴史、そして現代の社会的な側面が複雑に絡み合う日本屈指の名勝地です。提供されたソースに基づき、地理的特徴、恐ろしい伝説、観光体験、そしてそこで行われている自殺防止活動という多角的な視点から、東尋坊の全容をまとめます。 1. 地理的・科学的価値：世界三大奇勝の一つ 東尋坊は、国の名勝および天然記念物に指定されている海岸線であり、地質学的にも極めて貴重な場所です。最大の特徴は、巨大な柱状の岩が並ぶ「柱状節理（ちゅうじょうせつり）」です。 2. 「東尋坊」という名の由来：恐ろしい復讐の伝説 この地名には、かつて勝山市の平泉寺にいた**「東尋坊」という名の僧侶**にまつわる、悲劇的で恐ろしい伝説が残されています。 伝説によれば、東尋坊は怪力無双の悪僧であり、多くの人々から憎まれていました。ある日、彼を快く思わない仲間の僧たちが、海岸での見物にこと寄せて彼を誘い出しました。彼らは東尋坊に酒を飲ませて泥酔させ、隙を見てこの深い海へと突き落とし、殺害してしまったのです。 それ以来、彼の恨みによって海が荒れるなどの怪奇現象が起きたため、彼の名をとってこの地を「東尋坊」と呼ぶようになったと言い伝えられています。 3. 観光地としての魅力と身体的な恐怖体験 現代の東尋坊は、静かな平日でも多くの人々が訪れる観光地となっています。 4. メディアの聖地：サスペンスドラマの舞台 東尋坊は、日本の「2時間サスペンスドラマ」のクライマックスシーンが撮影される場所としても有名です。 5. 社会的側面：命を救う活動と「しげさん」との対話 壮大な自然美の一方で、東尋坊は自ら命を絶とうとする人が訪れる場所という側面も持っています。ここで長年活動を続けているのが、通称**「しげさん」**と呼ばれる人物を中心とした自殺防止活動家たちです。 まとめ 東尋坊は、「1,200万年の時が刻んだ自然の芸術」、「憎しみが生んだ僧侶の伝説」、「ドラマの華やかな舞台」、そして**「絶望の淵にある命を繋ぎ止める場所」**という、極めて多様な顔を持つ場所です。 訪れる者は、その圧倒的な高さと風の強さに自然への畏怖を覚え、同時にそこで繰り広げられる人間ドラマに思いを馳せることになります。東尋坊は単なる観光名所ではなく、日本の自然と社会の縮図とも言える、深い精神性を湛えた聖地なのです。
永平寺
永平寺 福井県に位置する大本山永平寺は、1244年（寛元2年）に道元禅師によって開かれた曹洞宗の修行道場であり、現在も約100名の「運水（うんすい）」と呼ばれる修行僧が日々厳しい修行に励んでいる聖地です。約770年以上の歴史を持ち、静謐な空気が漂う広大な敷地には大小70余りの建物が並び、そのうち19の建物が国の重要文化財に指定されています。 永平寺の歴史、中心的な建築構造である「七堂伽藍（しちどうがらん）」、そしてそこに息づく禅文化と食体験について詳細にまとめます。 1. 開祖・道元禅師の歩みと永平寺の開創 永平寺の歴史を語る上で、開祖である道元禅師の生涯は欠かせません。道元禅師は1200年（正治2年）に京都で生まれ、14歳の時に比叡山にて出家しました。その後、24歳の時に「生涯の師」を求めて中国（宋）へ渡り、天童山如浄禅師（てんどうざんにょじょうぜんじ）のもとで厳しい修行を積み、正伝の仏法を受け継ぎました。 28歳で日本へ帰国した道元禅師は、34歳の時に京都から越前（現在の福井県）の地へと移りました。これは当時の地頭であった波多野義重の要請に応じたもので、1244年に現在の永平寺の前身となる道場を開創しました。四方を山に囲まれた「深山幽谷」の地は、道元禅師が理想とした「純粋な座禅修行」を実践するための最適な場所であり、その遺志は現在も修行道場としての育成と一般への普及強化という形で継承されています。 2. 七堂伽藍と主要な建築資産 永平寺の建築の核となるのは「七堂伽藍」と呼ばれる修行に不可欠な7つの建物です。これらの建物はすべて階段状の「回廊」によって繋がっており、修行僧たちは雨や雪に濡れることなく移動し、日々の生活そのものを修行として捉えています。 3. 禅の心と独自の信仰体験 永平寺では、仏像を単に「見る」だけでなく、触れることで仏との繋がりを感じる独自の体験が提供されています。**「触れる観音像」**は、視覚に障害がある方でも仏の姿を感じ取れるよう、目や頬の膨らみが触れて分かりやすいように整えられています。これは道元禅師が説いた「自己と仏が触れ合い、仏に習う生活」を体現するもので、触れることで自らの内面を見つめ直す機会となっています。 また、一般の方向けの供養などを行う**「慈照閣（じしょうかく）」**の入り口には、長さ約18メートルにも及ぶ巨大な数珠が掲げられており、全国から訪れる信徒たちの信仰の深さを象徴しています。 4. 永平寺の食文化：永平寺そば 修行の地である永平寺周辺では、精進料理の流れを汲む食文化も発展してきました。その代表格が**「永平寺そば」**です。 特に、つなぎを一切使わない「十割そば」は、そば本来の豊かな風味と甘みが特徴です。永平寺周辺の店舗では、以下のような段階を踏んだ独自の食べ方が推奨されています。 この「永平寺そば」は、福井県を代表する名物として、参拝後の楽しみの一つとなっています。 まとめ 永平寺は、道元禅師が確立した「正伝の仏法」を770年以上にわたって守り続けている場所です。機能的に配置された七堂伽藍、修行僧たちの研ぎ澄まされた生活、そして訪れる人々を受け入れる豊かな芸術と食文化。それらすべてが一体となり、現代社会においても「禅の心」を肌で感じることができる稀有な空間を構成しています。静寂の中で回廊を歩き、歴史ある建築物に触れることで、参拝者は日常から離れた深い精神性に触れることができるのです。
話しを掘り下げる
それから、話に関してもっと掘り下げて話を進めていきます相手が自分より経験が豊富なこと、精通していることに関心を示し、教えを請うことになります実は今、こういうことについて。 悩んでいるのですが、あなたはこういうときどうされましたかそのことに関してとても興味があるのですが、もう少し詳しく教えてもらえませんかこのように教えを乞うということを行っていきます。 そうすると、さらに相手の心をつかみやすくなります。得意なことや成功体験を人に教えて、共感と感謝を伝えるという共感・感謝されると、心が開きやすくなります。そのため、相手に。 心を開いてもらうために、教えを請い、共感と感謝を伝えるという方法を行っていきます。この方法はかなり強いです。 そして、聞いてほしい話の4つ目「大変だった」「苦労した」「悩んでる」という話です。リサーチの質問では、過去の苦労話や怒り、不満を覚えている話を聞いたら、その詳細を質問します。 「苦労の後が見られたら、大変だったんじゃない」「悩んでそうだったら、何かあった大丈夫」と質問し、相手の様子を伺います。あたりの質問では、。相手の回答に対して、グリモミの質問で掘り下げていきます。話してくれた内容に対して、共感し、労をねぎらいます。自分も同じような体験があれば、「自己開示」することで、共感をより強く表現でき、会話は弾みやすくなります。 例えば、部下の人が何か資料を作ってくれた時、その資料を見たときに「これ作るの大変だったんじゃないかな」というぐらい、かなり作り込んであるとしますそういうのを見つけたら、質問をします「これすごいね、これ作るの大変だったんじゃない」僕は喜んで。 相手は喜んでしゃべってくれるわけです。いや、けっこう大変でしたでしょう。これ作るの大変だったんでしょうどんなふうに作ったのなんでこんなふうに話題を作ろうと思ったのグッダイ、具体化、理由の質問をしていくわけです。そうすると、相手はうれしそうにしゃべってくれるわけです。その話に対して、しっかり共感するわけです。素晴らしい。いや、もうこういうふうな資料がまさに欲しかったんだと。ぴったりだと。よくぞ作ってくれたと。素晴らしいと。こういうふうな形で、この人の苦労したんじゃないかと思ったら、すかさず質問します。「これ大変だったんじゃないこんなふうな形で、相手がよくぞ聞いてくれました」と感じる質問をしていくわけです。こういう質問をして、さらに。 グリモミで掘り下げていきます。格子を出しながら聞いていくことになります。 このしかと大変、つまり仕事や関心や得意なことや大変だったことこれについて質問し、そしてお相手の、話を人間的信頼を得る聞き方によって聞くということが大事になります講師を出しながら聞くという話になります具体的に言うとまず一つの意識です相手や相手の話に興味を持ちますそして安心して。 心を開ける場を作るという意識を持ちます。次に6つの聞き方があります。相手に共感し、共感を表現する。相づちを打ち、ペースを相手に合わせる。相手の言葉を最後まで遮らない。大事な点は、要約して聞き返す。体を相手に向け、目を見て手を止める。質問で話を引き出す。この聞き方に関してが、人間的信頼を得る上で大事になります。 そして。リフレクティングと自己開示があります。リフレクティングというのは、相手の言葉をなぞる話法です。相手の発言に興味を覚えていると、感じてもらいやすくなります。自己開示は、相手の話題に関して自分のことについて話すことです。これにより、共感や。 親近感を得られやすくなります。次の流れで会話を展開し、繰り返していきます。まず、相手が喜ぶ質問をします。あたりの質問です。ちょっと大変なこともです。そして、相手の発言をリフレクティングします。相手の話について、関心を持って、。 聞き、共感を示します。ここの聞き方について、講師を出しに行くわけです。この聞き方をすることによって、相手の発言を強化していきます。さらに、相手の話に関連して、自分の話をすると、。 自分も同じような体験があり、自分の話もします。そして、相手の話の内容に対して、「グリモミ」で話を掘り下げていきます。 そして、リフレクティングと自分の話は、話の流れによって割愛しても良いです。このように話を展開していきます。 さらに、あいづちの打ち方、抑揚とバリエーションを持たせることも大事になります。「あいうえお」「はひふへほ」のあいづちで、「抑揚」をつけますと、話も弾みやすくなります。ただし、やりすぎは注意です。 「ああ、なるほど」「いや、それは驚きです」「うわ、それはひどいな」「ええ、そうなんですか」「おお、すごいですね」「ははは、なるほどね」「いや、それはびっくりだ」「ふんふん、なるほど」「へえ、それは知らなかった」「ほほう、それは面白い」こんな風にして、あいづちに、バリエーションを持たせます。なるほど。もうこの「なるほど」しか言わない人とはなかなか会話が弾まないです。バリエーションが必要です。加えて銀座のままの「さしすせそ」という教えもあります。さすがですね。知らなかったです。素敵ですね。センスありますね。 そうなんですね。このように、相づちに抑揚とバリエーションをつけるというところもやっていくと、さらに会話が弾むという状況を作りやすくなります。 話の終わらせ方について相手の話が止まらないようになったらどうしようかと思ったときに、どう話を終わらせるか、違和感のないように、相手に失礼のないように話を終わらせる、相手が興味のない話をいつまでも続けると、そろそろ時間がなくなってきたと、そういった場合に、相手の話の一文が終わるのを待つと、相手は、しゃべっている内容で、一通りの話が一瞬終わるときがあります。そのときまで、じっと聞くわけです。そして、その一文が終わった瞬間に、相手のそのマナーについて自分の話を始めます。それは私も経験ありまして、「私の場合、こういうふうなことをやったことがあるんですよ」というふうに、自分の話をその話題に関連して話し始めます。そして、自分の話をひとしきり、終える、。 タイミングで、すかさず、そういえば違う話題の質問をし、話題を切り替えるか、あるいは、もうこんな時間だと退席の態勢に入り、今日はありがとうございましたと言います。この「ありがとうございました」という言葉はすごく便利なのです。これは「もう帰りますね」というメッセージを込められたのです。 「もう帰ります」とはなかなか言いにくいです。だけど、今日は「ありがとうございました」と言うと、「この人、もう帰るんだな」ということを相手もわかってもらえます。なので、「もう行かなきゃいけない」と「帰りたい」となったときは「ありがとうございました」と言えばいいのです。そうするとスムーズに帰ることができます。こんなふうにして、相手の話に関連して、自分の話かもしれない。なるほど、だったら私もこんなことがありまして、、「ああでこうで、自分の話が終わったタイミングで、もうこんな時間だと、ちょっとそろそろ行かなきゃいけない。今日はありがとうございました。今後よろしくお願いします」と言って、。 結局、相手の話を遮ってなんです。自分の話を終わらせる。こういう話の終わらせ方というのを知っておくと、状況になったときにスムーズに相手の話を終わらせるということができるようになります。しかも、相手の気分を害することなく終わらせるということができるようになります。 最後に、大事なことは、聞き手として話を、会話を弾ませるために一番大事なこと。それが、会話を弾ませてみせるという意識とプライドを持つことです。自分と話をする以上は、絶対に会話を弾ませてみせるという。 意識とプライド。これを持つということができるようにために一番大事です。