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コーポレートウェルビーイング

251111 コーポレートウェルビーイング従業員の幸福感と企業の成長をどのように結びつけていくのか考えていきます。コーポレートウェルビーイングという言葉について、なぜ今の時代にこれほど注目されているのか、それが会社やそこで働く社員にとってどのような意味を持つのか、説明していきます。これは単なる健康診断や福利厚生の話ではありません。もう少し本質的で、未来を見据えた戦略の話になります。コーポレートウェルビーイングは、体の健康や心の元気だけを意味するものではありません。もっと広い概念があります。もちろん、身体的な健康や、精神的な健康（精神病にならないための予防的な健康）は、土台として非常に重要です。しかし、コーポレートウェルビーイングは、それに加えて、日々の仕事や生活における心の豊かさ、つまりポジティブな感情ややりがい、自己実現といった幸福感、これらがウェルビーイングに含まれます。重要なのは、これが個人の問題にとどまらないということです。一人一人の従業員が健康で幸せであること、これが大事になります。それが集まって組織全体として活気があって、お互いを尊重し、心理的に安全で共通の目標に向かって前向きに進んでいける状態を指します。つまり、会社組織全体が健康で幸福度の高い状態であり、これこそが真のコーポレートウェルビーイングであると考えます。個人の総和以上のものがそこにあるという考え方に基づいています。個人レベルの話と、組織全体のカルチャーや雰囲気の話、その両方が組み合わさっています。一人一人の人が元気であっても、組織がギスギスしていたら、それはウェルビーイングとは言えません。会社の制度は立派でも、個々の従業員が燃え尽きていたり、疎外感を感じていたりすれば、それも問題であります。この両輪がうまく回って初めて、コーポレートウェルビーイングが実現すると言えます。この考え方が今注目されている背景には、時代の変化もかなり大きく影響しています。以前のように、とにかく経済成長や物質的な豊かさを追求するだけでは、何か満たされないものを感じる人が増えているということがあります。経済が成長して、基本的な生活が満たされるようになると、人々は次なる価値、つまり精神的な充足感や自己実現、社会とのつながり、そのようなものを求めるようになります。働き方においても、単純にお金を稼ぐ手段としてだけではなく、自己成長や社会貢献の場として意味合いを重視する人が増えています。グローバルな視点で見ても、SDGs（持続可能な開発目標）の中で、「働きがいも経済成長も」や「すべての人に健康と福祉を」といった目標が掲げられているように、人間の幸福や健康を経済活動の中心に捉えようという大きな流れがあります。企業も社会の一員として、こうした価値観を無視できなくなっているというわけです。そしてもう一つ、現代社会特有のストレス要因の増加があります。変化の速さ、情報過多、先行き不透明感といったメンタルヘルスに影響を与える要因は本当にたくさんあります。こうした中で、企業が従業員の心身の健康を支えることの重要性が、かつてないほど高まっていると言えます。企業側から見て、このコーポレートウェルビーイングに取り組む具体的なメリットとして、従業員の健康が大事であり、この考え方が単なる良いことではなく、戦略であるということが挙げられます。最も直接的なのは、やはり生産性や創造性への影響です。心身ともに健康で仕事にやりがいを感じている従業員は、集中力も高まります。新しいアイデアも生まれやすくなります。実際に様々な調査で、従業員の幸福度と企業の業績との間には、正の相関関係があることが示されています。例えば、ある調査では、従業員のエンゲージメント（仕事への熱意や貢献意欲）が高い企業では、そうでない企業に比べて収益性が20%で、生産性が17%高いというような結果も出ています。単純に社員が元気だと雰囲気が良くなるという話ではありません。人材の獲得と維持、この面でも大きなメリットがあります。現代の特に若い世代は、給与や待遇だけではなく、企業の価値観や働きがい、心身の健康への配慮といった点を重視して、就職先を選ぶ傾向があります。ですから、ウェルビーイングへの取り組みを積極的に発信している企業は、優秀な人材を惹きつけやすくなりますし、既存の従業員の定着率を高める効果も期待できます。離職率が下がれば、当然採用や再教育にかかるコストも削減できます。加えて、社会的な評価、いわゆる企業価値の向上にもつながります。投資家もESG投資（環境、社会、ガバナンスを重視する投資）の流れの中で、企業が従業員をどのように扱っているか、その健康や幸福にどれだけ配慮しているか、これを重要な判断材料の一つとして見るようになっています。つまり、ウェルビーイングへの取り組みというのは、社会からの信頼を得て、長期的な企業価値を高める上で不可欠な要素となりつつあります。従業員の幸せを考えることが、単なるコストセンターではなく、生産性向上、人材確保、企業価値向上といった具体的なリターンを生む未来への投資になるというわけです。これは経営層にとってとても重要な視点です。まさに従業員の幸福を起点に企業の経済価値と社会価値の向上を両立させる未来志向の経営戦略です。この言葉がコーポレートウェルビーイングの本質をよく表しています。そして、現代の多様性という観点も、このウェルビーイングを考える上で欠かせない要素となります。働き方に対する価値観もライフスタイルも本当に人それぞれであります。多様性の尊重は、コーポレートウェルビーイングの根幹に関わるテーマであります。性別、年齢、国籍、性的指向、障害の有無といった属性の多様性はもちろんのこと、その人が持つ価値観、キャリアプラン、ライフステージ（例えば、育児・介護といった）の違いにも目を向けて、それぞれが自分らしく能力を発揮できる環境を整えていくことが求められます。画一的な制度や働き方を押し付けるのではなく、柔軟な選択肢を用意することが重要になってきます。例えば、リモートワークやフレックスタイム制度の導入、副業の容認、育児や介護と両立しやすい支援制度などです。単に制度をつくるだけではなく、それが気兼ねなく利用できる職場の雰囲気、そうした文化を醸成することが必要不可欠です。同時に、メンタルヘルス問題への対応もますます重要度を増していくことになります。これも多様性の一環とも言えます。現代社会において、メンタルの不調を抱える人というのは増加傾向にあり、これは企業にとって大きな課題です。重要なのは、早期発見と早期対応、そして予防です。ストレスチェックの義務化はもちろんですが、それだけではなく、従業員が気軽に相談できる窓口を設置することも大切です。社内の相談員だけではなく、プライバシーに配慮した外部の専門機関（EAP：従業員支援プログラム）といったものと連携して、カウンセリングを受けやすい体制を整えることも有効です。管理職の方が、部下のメンタルヘルスの変化に気づいて適切に対応するための研修、ライフケア研修、これも重要です。不調を個人の問題として片付けるのではなく、組織全体の支えとして予防していくという意識を持つことが求められます。コロナ禍を経て、私たちの働き方や価値観は大きく揺さぶられてきました。多くの人が「本当に大切なものは何か」「自分にとって幸せは何か」ということを問い直すきっかけになったように感じます。この経験はコーポレート・ウェルビーイングの考え方にどのように影響を与えていくのでしょうか。それは非常に大きな影響を与えたと言えます。リモートワークの普及や働き方が物理的に変化しただけではなく、孤独感や将来への不安を感じている人が増えた一方で、家族との時間や地域とのつながりの大切さを再認識する機会にもなりました。ここから興味深い点なのですが、個人の幸せについて考えることから一歩進んで、組織として幸せって何だろうという問いに向き合う動きが加速しています。これが集合的ウェルビーイング（コレクティブウェルビーイング）と呼ばれる考え方です。パンデミックという共通の困難を経験したことで、私たちはチームとして、この組織としてどんな状態を目指したいのか、どんな価値観を共有して、どんな関係性を築いていきたいのかといった、より共同体的な視点が重要視されるようになりました。集合的ウェルビーイングは、個人の幸せの単なる合計ではなく、チームや組織全体としての良好な状態ということになります。これは新しい視点でもあります。どんな状況でも助け合い、支え合える関係性があるか、あるいは組織の目標達成と個々のメンバーの成長や幸福感がうまく連動しているかといった問いに、自信を持ってイエスと言えるような状態を目指すということです。これはトップダウンで強制できるものではなく、日々のコミュニケーションや協力の中で、メンバー自身が主体的に築き上げていくものになります。その集合的ウェルビーイングや個人のウェルビーイングを育む上で鍵となる要素は、コネクションが重要です。つまり、つながりです。人間は社会的な生き物ですから、他者との有効な関係性の中で、安心感や帰属意識を得ます。職場においても、上司や同僚との間に信頼関係があり、互いに尊重し合える、そういうつながりを感じることは、ウェルビーイングに非常に大きな基盤となります。どんなに仕事が面白くても、人間関係が最悪だったりすると、つらい状況です。でも、そのつながりをどうすれば育まれるものでしょうか。飲み会を増やせばいいみたいな単純な話ではありません。本質的なつながりを育む土台として、まず不可欠なのが、心理的安全性（サイコロジカルセーフティー）の確保です。これはチームの中で自分の意見を言ったり、質問したり、間違いを指摘したり、失敗を認めたりしても、罰せられたり、恥をかかされたり、人間関係が悪くなったりしないと、メンバーが信じている状態のことです。この安心感があるからこそ、本音の対話が生まれ、建設的な議論が可能になり、結果として強いつながりが生まれると考えられます。自由に発言できないとか、失敗が許されないような雰囲気では、表面的な付き合いはできても、本当の意味での信頼関係やつながりはなかなか生まれません。心理的安全性を土台とした上で、共通の価値観の醸成も重要になってきます。私たちは何を大切にして、どこに向かっているのかという組織としての目的や価値観が明確であって、それがメンバーに共有されて共感されていることも、これも一体感やつながりを生む上で欠かせません。さらに健全な多様性の受容（違いを認め合って、それぞれの強みを活かせる環境）や、感謝と称賛の文化（互いに貢献を認め合って感謝の気持ちを伝え合う習慣）があり、これらが相互に作用し合ってポジティブなつながりを育んでいくと考えられます。日々のコミュニケーションの質が問われます。互いの意見や感情に敬意を払って、しっかりと耳を傾けられているか、相手の成功や成長を自分のことのように喜べるか、困っている人がいたら自然に手を差し伸べられるか、といった相互尊重と相互貢献の姿勢が基本です。また、意識的にウェルビーイングについて対話する機会を持つことも有効です。最近どんなことにやりがいを感じているか、何か困っていることやサポートが必要なことがないかといった会話を、上司と部下、あるいはチームメンバー同士で定期的にかつオープンに行えるかどうか、こうした対話を通じて互いの状況や価値観への理解が深まり、必要なサポートにもつながりやすくなります。加えて、ウェルビーイングを多角的に捉える視点も忘れてはなりません。仕事上のやりがい（キャリアウェルビーイング）だけではなく、良好な人間関係（社会的ウェルビーイング）、それから経済的な安定（経済的ウェルビーイング）、心身の健康（身体的ウェルビーイング）、そして地域社会とのつながり（地域社会のウェルビーイング）、こういったさまざまな側面が相互に関連しあって、個人の総合的な幸福感を形作っていきます。企業としても、これらの側面を考慮に入れた支援を考えることが望ましいです。こうした文化や仕組みを組織の中に根付かせていくためには、やはりリーダーの役割が非常に重要です。リーダーには具体的にどのような行動や姿勢が求められていくのでしょうか。リーダーの役割は極めて重要です。組織のウェルビーイングを高める上で、リーダーはいくつかの異なる性質を持つ必要があります。一つ目は、設計者（アーキテクト）としての役割です。ウェルビーイングが育まれるような組織構造、制度、プロセス、そして物理的な環境をデザインするという役割です。心理的安全性が保たれるチーム運営のルールづくりや、多様な働き方を支援する制度設計などが必要です。二つ目は、教師（ティーチャー）としての役割です。ウェルビーイングの重要性をメンバーに伝え、その価値観を組織文化として浸透させていく役割です。自らがウェルビーイングについて学び続けて、その知識や考え方をメンバーと共有し、対話を促す、そういった姿勢が求められます。そして三つ目が執事（スチュワード）、あるいはサーバントリーダーとしての役割です。メンバー一人一人に寄り添って、彼らの成長や活躍を支援し、奉仕する姿勢です。メンバーの声に耳を傾け、彼らが能力を発揮しやすいように、障害を取り除いて働きやすい環境を整え、権威を振りかざすのではなく、支えるリーダーシップです。これら多面的な役割を状況に応じて使い分けながら、組織全体のウェルビーイング向上を牽引していくことが期待されます。設計者、教師、執事、リーダーには、本当に多様な能力や、深い人間理解が求められる時代になってきています。全体を振り返って、これは単に従業員に優しくしようという話ではなく、個人の幸福感を起点としながら、組織全体の生産性、創造性、そして最終的に企業価値そのものを高めていくという、極めて戦略的なアプローチです。重要なことは、理想論やスローガンで終わるのではなく、そのためにこれから何をするのか、つながりを核とした心理的安全性、共通価値観の浸透、そしてオープンの対話といった具体的な要素を、日々の業務や組織運営の中で着実に組み込んで実践し続けていくことが不可欠になります。一朝一夕に実現するものではなく、継続的な努力が求められる取り組みです。コーポレートウェルビーイング、これは単なるトレンドワードとして消費するのではなく、これからの時代の働き方、そして組織のあり方を考える上で、非常に深く示唆に富んだ概念であるということを改めて感じていただけるのではないでしょうか。職場やチームでは、意識的に他のメンバーの立場や視点、感情（共感的な姿勢）を理解しようと努める機会はどのくらいあるのでしょうか。そうした共感的な姿勢、あるいはその欠如がチーム全体の雰囲気や孤独感に影響します。日々の忙しさの中で、立ち止まって考える機会もないかもしれませんが、この問いが職場をより良くしていくためのきっかけとなります。

世界経済動向

251106　世界経済動向世界経済を一言で言うのであれば、不確実性の中で底堅く推移する世界経済、不確実性の中で、底堅く推移する世界経済。このような言い方ができると考える。IMFの発表した最新の世界経済見通し、10月14日に発表された最新によると、世界の成長率は2024年は各国ともインフレ圧力の抑制を図り、3.3%で、今年2025年は3.2%ということである。4月時点の発表が2.8%、7月が3.0%だったのが、さらに10月では上方修正されている。この背景にあるのが、追加関税が当初想定されていた水準を下回ったこと。それと、関税導入前の駆け込み需要というこれでの貿易の増加、何よりも心配されていた報復関税の応酬といった最悪の事態が回避されたこと。そして、AI市場の拡大というのも、成長を後押ししている。国別に見ると、アメリカはこの伸びは鈍化するものの、まず堅調に推移する。ヨーロッパと日本は回復。中国は引き続き減速、インド・ASEANは引き続き高成長を維持し、2026年、世界の成長率は3.1%としている。各国とも不確実性の中で、柔軟な対応を取っており、国によって濃淡はあるものの、全体としては底堅く推移すると見立てている。これはアメリカが設定した追加関税の税率であるが、各国の交渉の末、当初想定された関税率を下回る水準となっている。日本とEUの自動車関税も15%に落ち着いている。また、中国とはレアアースの輸出規制をめぐって一悶着あったものの、輸出規制の延期ということで、アメリカの100%追加関税は回避された。一方で、アメリカは関税交渉と引き換えに、日本やEU、韓国といった国から巨額の対米投資のコミットメントを獲得している。こうした形に落ち着いてはいるものの、この貿易摩擦というのは、依然として不安定な状況なので、今後とも注視が必要である。それと、先日もあったが、カナダで完全に批判的なコマーシャルが流れたとして、10%追加課税が発表された。関税政策というのは、トランプ政権において対外交渉の最大の武器となっている。こうした中で、アメリカ以外の国々で経済連携が活発化している。アメリカ抜きの連携である。アメリカ抜きの連携の中でも、下から2番目のCPTPP（TPP）は、EUだとか、ASEANの加入に向けて連携を強めている。一昨日もフィリピンとUAEが加盟申請する発表もされていたし、今、加盟申請中の国でも8カ国ある。今後、さらに拡大すると考えられる。票の下から、主要国の状況はどうかということであるが、各国とも政策対応によって底堅い経済成長としている。とは言っても、濃淡はあるということである。主要各国の状況において、政治や経済も動いているので、若干変化していく部分もある。まず、アメリカは、アメリカの経済成長を常に下支えしているのが、GDPの7割を占める個人消費で、これが引き続き、堅調に推移すると見ている。足元では、雇用の伸びというのは減速しているものの、消費は堅調で、特に非耐久財とサービス、この2つの支出が増えている。7月にはBBAという減税法案も成立し、景気を押し上げる効果も期待できる。FRBが9月、10月と2会合連続で政策金利を引き下げたものの、それでも上限値で4.0%である。アメリカの中立金利は3%程度と言われているため、金利を引き下げるという政策余力も持っている。したがって、今後とも、個人消費を中心として、底堅く成長すると見ている。心配なのは、次の中国である。不動産不況が続いている中で、景気刺激策として、消費拡大へ向けた補助金の政策というのを打ち出しており、これは一定の効果が出ているものの、年内で一巡すると見られている。EV減税というのも年内で終了する。足元で販売台数が伸びていたこともあって、2026年の自動車販売台数は急減速する可能性がある。そのため、個人消費の成長は鈍化していくものと見られるので、内需の成長が見込まれないことから、経済成長は減速すると見ている。ヨーロッパは回復基調にある。自動車産業は、関税の影響を受けて、その影響が大きいドイツ、このドイツの成長は低下している。第2四半期では、マイナス成長に転落している。しかし、以前のように、ドイツがEU経済を牽引しているという状態ではないため、ヨーロッパ全体としては、緩やかな回復と見ている。その背景にあるのが、インフレの鈍化、そして実質賃金が上昇していることである。政策投資だとか、金利引き下げが個人消費の回復に寄与しており、こうしたことが内需を支えていくと見ている。グローバルサウスはというと、インドである。インドの名目GDPは、日本を抜いて第4位になる見通しで、人口は昨年、中国を抜いて世界一である。世界経済の中でも重要な存在になっており、中東だとか、ASEANとの経済連携や協調、この動きも加速している。引き続き高成長を維持すると見ている。 ASEANはポスト中国として成長しているが、国によってばらつきがある。内需主導型のフィリピン、インドネシアは引き続き高成長、外部依存、外需依存の強いマレーシア、タイ、シンガポールは減速している。ベトナムも外需依存が高いが、足元では力強い成長を見せている。ただし、ベトナムは対米輸出の依存度が30%と高いため、今後の成長リスクとなる可能性があり、注視しておく必要がある。世界経済のリスクを3点にまとめる。1点目は、広範囲の関税引き上げや高い相互関税の影響である。貿易政策の不確実性指数の推移より、相互関税が発表された4月には、急激な不確実性の高まりを見せていたものの、その後、各国との交渉合意が進むにつれ、低下している。これはトランプ政策の不確実性も相まって、まだ高い水準になっている。また起こり得るのではないか。企業業績への影響ということであるが、最も大きい輸出品目である自動車の影響が大きい。自動車関連は、日本の対米輸出の総額における3分の1を占めている。そのため、日本経済への影響が大きい。各自動車メーカーの4月、6月の影響額で、合計すると、四半期で約8,000億円の影響が出ている。追加関税が15%に落ち着いたとはいえ、自動車各社への影響は避けられないし、円高に振れてくると、業績への影響も拡大すると見ている。世界の貿易量、成長率であるが、これまで急ブレーキがかかっている。輸出企業を中心に、ビジネスモデルの転換だとか、サプライチェーンの見直しを検討していく必要があると考えている。 2つ目のリスク、国家間の武力紛争、そして誤情報、偽情報である。ロシア・ウクライナ侵攻、ガザ・イスラエル紛争に加えて、今年に入って、タイとカンボジアの国境紛争が再び激化したが、ここは和平合意をした。しかし、こうした紛争が日本企業に影響を及ぼすケースが今後も考えられるため、対岸の火事と捉えることなく、有事の際の対応というものをマニュアル化しておくことが必要である。いつ火の粉が飛んでくるかわからない。それと、誤情報や偽情報である。特に気をつけないといけないのが、AIによる情報のねつ造である。AI動画は怖い。一目見ただけでも見分けがつかなくなってきている。以下は短期的・長期的リスクの深刻度のランキングである。特に短期的リスクについては、こうしたリスクを認識するということだけではなくて、企業が解決すべき社会課題として捉える、このような考えも必要になってくるのではないかと思う。 3つ目は、その下からあるが、気象異常、気象や激甚災害ということで、グラフにあるように、ここ数年、自然災害による経済損失は拡大している。大地震などもそうであるが、自然性そのものを事前に止めることは難しいため、いかに被害を少なくするかということが大切になってくる。ここも、企業が社会課題として捉えて解決していく分野でもあり、政府も力を入れている。例えば、国土強靭化だとか、防災減災、このような分野である。したがって、こうしたマーケットは拡大していくと考えている。世界経済の潮流ということで、5つにまとめている。まず、この物価・消費の潮流について、消費者物価指数の変化率であるが、アメリカ、イギリス、ドイツは、関税の影響もあって、緩やかな上昇を見せているが、その他の国は低下トレンドにある。日本も2%台に低下している。世界のインフレ率は、2025年は4.2%、2026年は3.6%に低下すると見られている。これは、2023年が6.8%、2024年が5.8%だったため、世界的な金融引き締めだとか、サプライチェーンの見直しが功を奏しており、今後も先進国を中心に、インフレ率は目標水準にまで低下していくと見立てている。一方、この消費はどうかというと、これは二極化が進んでいる。消費の二極化というのは、高価格帯の商品やサービスの支出が増える一方で、生活必需品では、節約志向が高まって、低価格帯の商品の需要が高まる、このような現象である。そのため、中間価格帯の商品は売れにくくなる。その背景にあるのが、所得格差の拡大ということで、これは地域別の国民所得シェアを示しているが、北米だとか、中東地域の格差が大きいというイメージが湧いてくる。しかし、実際は、世界全体から見ると、そうでもない。このグラフの青色と、左のグレーの棒グラフを比べてみると、わかるが、一番右に世界とあるように、世界全体で見たときも、この所得格差は大きいのである。したがって、所得格差は世界的な課題でもある。所得格差の拡大というのは、消費に回るお金が一部に集中して、全体としての消費が伸び悩む原因にもなると同時に、政治不安にも気がつきやすいため、経済全体としても歓迎されるものではない。開発と投資の潮流。日系企業へのASEANへの生産移管が進んでいる。理由は日本国内における人手不足ということであるが、この図表を見ると、中国への移管が72件に対して、ASEANが289件であり、圧倒的に上回っている。また、中国からASEANにシフトした企業が176件ある。これには関税対策というのもある。いずれにしても、チャイナリスクを回避するという点でも、ポスト中国としてのASEANの存在感が高まっている。このデータは、日系企業の進出企業の営業利益の状態を国別で示したものであり、青色の部分が黒字企業である。中国への進出企業は、黒字企業が6割を切っており、業績が厳しくなってきている。逆に日系企業で数多く進出しているアジアの国で言うと、黒字企業が多いのが、台湾とインドとインドネシアとマレーシアである。黒字企業は7割を超えている。利益が出せる国へ投資する、このような考え方も必要になってくると考える。もう1つは、クロスボーダーM&Aである。コロナショック以降、このクロスボーダーM&Aによる海外進出は、再び増加している。2024年の実績を見ると、アメリカが213件と最も多く、次いでシンガポールの51件、またヨーロッパだとか、ASEAN、中南米の企業買収も10%以上伸びている。クロスボーダーM&Aの目的は、国内市場が成熟化している中で、海外にマーケットを求めるということである。昨年も申し上げたが、グローバルで見れば、日本のGDPはわずか5%、残りの95%は日本の外にある。したがって、クロスボーダーM&Aという新しい経営技術を取り入れて、海外転換に取り組んでいただきたいと考えている。金融財政の潮流について、終わりが見えてきた利下げ局面、増える公的債務とある。現在、主要国の政策金利は、インフレ率の低下に伴って、引き下げの局面にある。まず、アメリカは、今年に入って、しばらく据え置かれていた。FRBは9月0.25%、10月0.25%と連続して引き下げを決定し、現在上限値で4.0%になっている。今の状態だと、12月の会合では引き下げないのではないかと思うが、金利というのは、物価だとか、雇用と連動しているため、こうしたところが落ち着いてくると、金利は下げられる。ただ、問題は、パウエル議長、FRBのパウエル議長の任期が来年の5月に迫っているため、その後のトランプの影響力が強くなる可能性がある。彼は低金利を志向しているため、FRBに対して、金利引き下げを強く要請している。そのため、FRB議長交代後に急激な金利引き下げの実施があると、為替にも影響を引き起こすため、注視しておく必要がある。EUは、昨年の秋から今年の6月にかけて利下げを7回行っており、現在、政策金利は2.15%である。インフレも落ち着いているため、利下げ局面も終わると見られている。中国は、不動産市況の低迷と景気対策から、緩やかな引き下げを行って、現在3%である。今後も景気動向を見ながら追加緩和の可能性がある。下にあるのが、公的債務、世界の公的債務であるが、これが増えている。裏返せば、積極財政が行われる。したがって、そのリターンを増やしていくことが大切である。例えば、企業の利益、あるいは個人の所得が増えて税収が増える、このようなことが求められるのである。産業・技術の潮流とあるが、この分野には、成長の突破口となるビジネスチャンスが埋もれている。まずは、このAI市場。AI市場は今後急拡大すると見られている。これは、かつてのパソコンだとか、スマートフォンのように「あったらいい」から、「なくては困る」ツールになってくる。このAIと切り離せないのが、半導体とデータセンターである。半導体は、AI向けのロジック半導体と、データセンター向けのパワー半導体のどちらも伸びてくる。それと、AIの普及に伴って、需要が急増するのが、今申し上げたデータセンターである。今、建設ラッシュである。データセンターは、AIの処理能力の要求に応えるために、大量の電力が必要になってくる。それと、発熱量がすごい。データセンターは電力を大変大量に消費する。一方では、クリーンな電力の使用を求められる。そこへ太陽光パネルだとか、蓄電池を設置して、データセンターの電力を再エネで賄うことができる。AIだとか、このデータセンターに一見なんら関係のないような企業にも、ビジネスチャンスがある。成長するこのAI市場、自社の成長に取り込むキーワードは、半導体、電力、電気、データセンター、このあたりである。こうした周辺にチャンスの発見がある。再生可能エネルギーについて、ペロブスカイト太陽電池が今、注目されている。薄っぺらいシートで、ふにゃふにゃっと曲げられる、そのような太陽電池である。積水化学工業がリードして事業化を進めているが、すでに大阪の梅北地下駅には設置されているし、先般の大阪・関西万博の会場にも、西口ゲートのあたりに設置はされていた。これが、いよいよ量産化に入る。量産化に入り、2040年には4兆円の市場になると言われている。それと、脱炭素エネルギーという点では、原子力発電が、ペロブスカイト太陽電池とともに、高市政権のエネルギー政策として挙げられている、原子力発電に関わるマーケットにチャンスがある。電気自動車のEVは伸び悩んでおり、PHVが主である。自動車メーカーは、すでにPHVだとか、ハイブリッドに戦略を転換している。EVはやはり価格面とこの充電インフラの問題が大きい。自動運転では、今年の9月の25日、つい先日であるが、トヨタのウーブンシティが開業した。これは自動運転の実証都市である。豊田章男会長の長男が個人として仕切っている。e-Paletteという自動運転に対応したモビリティで、すでに販売もされている。ここも今後成長していく可能性がある。協働ロボット労働・雇用の潮流ということであるが、人手不足というのは、世界の課題である。日本だけではない。主要な7カ国において、日本の生産年齢人口の減少幅が圧倒的に大きいのがわかる。青色の折れ線グラフである。一方、グローバルサウスはというと、インドは引き続いて増加し、2050年では、日本の生産年齢人口の約20倍の規模である。下の方の表で見るとわかりやすいが、インドとアフリカ以外の国は、2040年あたりで頭打ちになってくる。そのため、インドやアフリカというのが、今後、魅力的な労働マーケットになってくると考えている。この世界経済は、不確実性を抱えながらも、各国の柔軟な対応によって底堅く推移していく、底堅く推移する。不確実性が常態化している中だからこそ、変化を恐れず、むしろ、その変化の波に乗るために、創造性、行動力という経営者、リーダーシップが、私たち経営者に求められている。

ブレークスルー戦略

251105 ブレークスルー戦略、揺るぎない成長への意思経営の原則は、大局眼、小局着手である。ここ数年の経営環境を振り返る。コロナウイルスの収束宣言が出された2023年から翌年の2024年にかけて、日本経済は失われた30年といわれるデフレ経済の長いトンネルから抜け出して、インフレ経済への移行と、新しい30年サイクルへ向けての大きく舵を切っている。この間、企業は脱コロナの掛け声のもとで、経営のスタイル自体を見直し、コロナ禍で失った顧客を取り戻した。賃金を上げながらも、コストアップを価格転嫁で吸収し、そして円安の後押しもあって、上場企業の業績は過去最高益を連続して更新している。 2023年度は、新しい成長に向けて、自己革新能力を発揮せよということで、新バリューチェーン戦略、すなわちコロナ後における新しいバリューチェーンの変革を提言した。2024年度は、ジャパンクオリティで世界をリードしていこうという、クオリティリーダーシップ戦略、すなわち日本企業の卓越した価値をブランディングしていこうという提案である。2025年度は、湧き上がる未開のマーケットに積極果敢に踏み込んでいこう、こんな意味を込め、フロンティア戦略を提言した。そして、今年、2025年、トランプ2.0で幕を開けた。トランプ関税の発動で、保護主義へと大きく舵を切って、為替変動だとか、WTOの機能不全、そしてG7の影響力の低下、地政学的なリスクというのも招いた結果、世界の不確実性はコロナショックを上回る水準となる。トランプの一言、あるいはつぶやきで世界が動く。そんな不確実性の高い経営環境と言える。こういった経営環境下にあるにもかかわらず、各国の柔軟な対応によって、インフレの緩やかな低下、AI技術の活用と市場の成長、グローバルサウスの拡大、そしてグローバルサプライチェーンの再構築といったように、多極化、多角化で対応しながら、全世界は底堅く、緩やかなプラス成長を維持している。グラフでもう一ついただきたいのが、この赤色の点線である。これは、1990年から、現在までの不確実性指数のアベレージである。このアベレージがリーマンショック以降、ほぼ平均値を上回っている。すなわち、不確実性が常態化している、常に不確実な時代である、こんなふうにも言えるのである。日本は円安とこの物価上昇の後押しもあって、名目GDPは、昨年には600兆円の大台を突破した。この600兆円というのは、2015年、当時、安倍首相が掲げたアベノミクス、新3本の矢の第一の矢として、目標設定をされたものなのである。それからもう10年経っている。300兆円から500兆円までは10年を要していなかったが、600兆円の突破には30年以上の長い年月をかけた。では、物価はどうかというと、原材料の高騰といったコストプッシュが引き起こした、過度なインフレの状態から、需要喚起型のデマンドプルへとインフレ率も低下し、適度なインフレへと移行しつつある。また、今年の春闘では、34年ぶりの高水準になった。そして、実質GDPも5四半期連続のプラス成長回復を維持している。新政権も発足し、株価も5万円を突破した。不確実性を乗り越えるこの強い経済への政策に期待が高まっている。一方では、この労働力人口の減少による人手不足が常態化し、さらに加速していく。今後、金利ある世界から金利が上がる世界へ加速していく。そして消滅都市が加速していく。日本経済は、コロナ後のすでに起こっている未来への大転換途上にある。このように言えるのであり、不確実性というのが常態化している中、そして、大転換の途上にある経済環境において、私たち経営者の価値観として求められるのが、揺るぎない成長への意思である。今、経営者は揺るぎない意思を持って成長していく覚悟が求められている。ユニクロの柳井会長は、こんなふうに言っている。「成長なくば、死も同然。」非常にインパクトのある言葉ではある。この先が見えないから、立ち止まって様子見をするだとか、目先の対応に終始するといった現状維持の経営というのは、衰退を意味する。企業経営というのは、成長するか、衰退するかの二択である。不確実な時代だからこそ、長期的な視点を持ちながら、未来を切り開くための、確固たる成長への意思、これが必要なのだと考えている。そして、この経済の大転換途上においては、これまでとの連続性を持った成長というのを思考するのではなくて、非連続な成長に向けた戦略思考へのマインドセットの大転換、これが求められる。したがって、企業が持続的な成長を実現するには、これまでの常識を超えるレベルでの非連続な変化によるブレークスルーが不可欠である。このブレークスルーの鍵は、新しい経営技術を取り入れる勇気と、自社らしさを進化させることへの戦略的実装にある。そのために、どのようにブレークスルーを起こすのか。その実現に向けて、何へ投資して、誰と組むのか。そして、どこに突破口を生み出すのか。この3つの問いと向き合っていただき、経営の中核そのものを変える決断と実行という経営者リーダーシップを発揮していく。そして、持続的成長に向けて、非連続の変化を起こしていく。

よい職場の雰囲気をつくる

251103 よい職場の雰囲気をつくるチームのパフォーマンスや職場の雰囲気を、あるシンプルな法則で改善できる、まさにそれを可能にするフレームワークである成功循環モデルについて説明をしていきます。これを知れば、明日からの仕事がきっと変わるはずです。一度は考えたことあるのではないでしょうか。どうやったら、職場の雰囲気がもっと良くなり、働きやすくなるかということです。これはリーダーだけではなく、チームの一員なら、誰でも抱え、なかなか答えの出ない悩みでもあります。この問いに答えを示す理論があります。それが成功循環モデルということになります。組織にポジティブな変化をもたらすための、シンプルで、しかも裏付けのある、とても効果的な考え方のフレームワークであります。このモデルを提唱したのは、組織開発の専門家、ダニエル・キムであります。この理論のポイントは、とてもシンプルで、成功しているチームにはある共通点があるということを挙げております。その共通点は、4つの大事な質が関わってきます。まるで歯車みたいに、がっちり噛み合って、お互いをどんどん高め合っていき、好循環が生まれる状態になります。逆に言うと、多くの組織がうまくいってない状況においては、この歯車のどこかがかみ合っていない、悪循環に陥ってしまうという状況にあります。その良いサイクル、好循環を生み出す4つの質は、まず一つ目は、全ての土台になるのが関係の質であります。お互いをよりリスペクトして、信頼し合えるかということです。 2番目が成功の質です。安心できる関係があるからこそ、生まれる、前向きで、良いアイデアが創出されます。 3番目は、そのアイデアをただの思いつきで終わらせないための行動の質です。 4番目は、これらが積み重なって生まれる、目に見える成果、結果の質です。この4つの要素が、成功への鍵を握っていることになります。この4つの質が、バラバラにあるのではなく、順番があり、前の質が次の質を高めていくということになります。この流れ、方向性を理解することが、このモデルを使いこなすための第一歩となります。まず、良い人間関係を築くことです。これが、心理的な安全性や信頼の土台を作るということになります。そうすると、メンバーがビクビクしないで、安心してどんどん新しい良いアイデアを出せるということになります。そして思考の質が上がっていくことになります。良い考えが浮かんだら、それは自然と良い行動につながっていきます。そして質の高い行動を行えば、当然質の高い結果も生まれてきます。結果が出たら、チームのモチベーションも上がり、さらに人間関係も良くなっていきます。これが無限に成長し続ける、好循環の出来上がりになります。このモデルが示す一番大事なことは、結局、一番の起点が、組織の中における人と人の関係の質であるということです。多くの組織において、どうしても結果を出さなければならない状況にあります。でも、良い結果というのは、良い人間関係という土壌があって初めて実る果実のようなものです。いきなり結果から入ろうとすると、このサイクルで考えると、うまく回ることにはなりません。このサイクルは、経営者自身やマネージャーだけが回すものではありません。私たち一人一人、自分自身から始めることができるものです。皆さんの職場にもいると思います。いつも周りから信頼されて、良いアイデアをポンポン出して、率先して行動して、しっかりと結果を出す人。そういう人たちは、このモデルのことは知らなくても、感覚的にこの成功のサイクルを自分で回して、チーム全体の良い流れを作る中心人物になっていることが多いです。あなた自身はどんなスタンスで仕事をしていますか。周りの人たちとの関係の質を良くするために、明日からできることは何だと思いますか。チームの思考の質を上げるために、会議でどんな一言が言えるでしょうか。そして、自分自身の行動の質をどうやって高めていきますか。全部、あなた自身の選択に関わっていくことになります。これらを難しく考える必要は全然ありません。この大きな成功のサイクルは、普段、周囲の人に声をかける、ちょっとした前向きな一言から始まることもあります。会議で出たアイデアに、「それいいね」と声をかけること、そこから始まることもあります。職場の未来を変える力は、どこか遠くにあるのではなく、今日、あなたが起こすたった一つの小さなポジティブな行動の中に、もうすでにあります。

魅力ある会社づくり

251102 魅力ある会社づくり魅力ある組織を作り、多くの人は働きがいがあって、引き寄せられるような組織を求めています。その魅力について説明していきます。人が引き寄せられるのは、魅力に引き寄せられるからであります。多くの人は、雰囲気の良さや、福利厚生など、思い浮かべるかもしれませんが、魅力は、単純に心地よさだけではなく、将来があり、自分は物心両面の豊かになれるという確信があり、この確信を持てるということがポイントであります。漠然とした期待感ではなく、かなり強い信頼感であり、ここでなら大丈夫である、成長できる、という手ごたえをえることになります。将来への希望、それから、経済的、精神的な豊かさ、その両方が得られることが、魅力の源泉であります。雰囲気の良さだけではなく、豊かになれると信じられることが大事であります。働く人の視点から見て、裁量が与えられることや、自分のしたいことができる、また自分の価値観に合っている、ということが大事になります。無心両面の心の豊かさ、つまり精神的な満足感や充実感、これを得るためには、まずは裁量が与えられるということが大事になります。仕事を任されるということ以上に、組織から信頼されるという証であり、自分の考えや判断を生かして、主体的に仕事を進める自由があるということです。これが、自己考慮感や，責任感につながっていきます。自分の意思で、仕事に関わるということが大事です。これが不足してしまうと、どうしても「やらされ感」という気持ちが出てきてしまいます。「自分のしたいことができる」ということにおいて、仕事の内容そのものに対する興味や情熱、それから、それを通じた自己実現への欲求、これを満たしていくものになります。全ての業務が希望通りとはなかなかいくこともありませんが、自分の強みや関心を活かせる領域があり、挑戦したいと思える課題に取り組める機会が増していけば、仕事に対する前向きな気持ちが大きくなります。自分のエネルギーを仕事に注入して、そして自分の価値観に合っているか、感じるようになります。組織が目指す方向や、大切にしている文化、あるいは働き方そのものが、個人にとって重要だと考えます。価値観の一致、例えば、社会への貢献をすごく強く意識している人が、短期的な利益だけを追求するような組織にいたら、たとえ待遇が良くても、どこかで違和感を持ち、満たされないという気持ちが感じるかもしれません。逆に、組織の理念や事業内容に深く共感できれば、それが困難を乗り越える支えになり、日々の業務に意味を見出す動機になったりします。経済的な条件だけではなく、自分の判断が尊重され、裁量、興味や関心に合った仕事ができて、さらに組織の目的や文化に共感できる価値観がそろって、初めて、精神的な豊かさ、ひいてはここで働き続けたいという魅力につながっていきます。経営者の役割については、働く人の立場に立って考えたら、魅力は作られるものです。経営者は常に働く人のことを考えなければなりません。これは、努力目標ではなく、必須の責務として持たなければなりません。具体的な行動としては、付加価値の高い仕事を追求して、そこで得た利益を分配するということです。そして、労働分配率をいかに高くするか、本気で考える必要性があります。単に給料を上げるというだけではなく、会社が生み出した付加価値の全体のうち、どれだけの割合を人件費として従業員側に分配するかということ、その経営判断そのものを意識を高めることが大事であり、無心両面の豊かさへの直結する話になります。これを怠る経営者は、働く人から見て、魅力がないと、見下されてしまいます。そして、重要であることは、考え方の順番です。経営的にも、精神的にも、豊かにしてあげたいという思いから、仕組みが生まれてくるものであります。経営者は、社員の幸福を真剣に願う強い意志、そして思いがあって、それが具体的な制度設計、公正な評価、適切な報酬、そして労働分配率の向上へといった仕組みにつながって考えていかなければなりません。口先だけの従業員第一ではなく、本気の思いが行動や制度に表れて、それで初めて人は信頼して確信を抱くことになります。従業員を豊かにすることが、短期的なコストよりは、長期的な組織の繁栄の基盤構築に至るまで、つながっていきます。従業員一人ひとりの物心両面の豊かさを追求すること自体が、結果として、組織全体の持続的な成長や発展の原動力になっていきます。経営者の能力としては、会社がなぜ世の中に必要なのかを語る力、いわゆるプレゼンテーション能力も魅力に関わっていきます。リーダーシップの質そのものが組織の魅力を根幹から支えていきます。経営者自身の能力が高いこと、自分が稼いで、自分の才覚である程度見通しを、自分がどれくらい持てるかが必要であります。これは、事業を成功させて、利益を生み出して、それを分配するための大前提であります。単純に稼ぐだけではなく、自社が社会に対してどういう価値を提供しているのか。この組織が存在する意義があるのか。従業員と社会に向けて情熱を持って語れる力。これが従業員の共感や誇りを，醸成して、この会社で働くことの意味を与えていくことになります。「事業を成功させる能力」と、その意義を語って共感を呼ぶ力、それに加えて、利益分配への意識、そして、それは経営者一人の話ではありません。幹部も含めて、優秀であることが、魅力的な会社ということも必要です。幹部も、経営者のビジョンを理解して、それを各部門で具体化できる。そういう有能なマネジメントチームの存在も不可欠であります。現場でのリーダーシップを発揮して、部下を育成して、公正な評価を行うことで、経営者の思いが組織の隅々まで浸透して、従業員の日常的な経験として形になっていきます。これらが一体となって初めて、組織全体の魅力、その確信が生まれるということになります。社員にとって会社の将来性に向けて、自分自身の毎年毎年の能力開発を向上させて、自分のマインド、ノウハウ、スキルが高まって、それに合わせて報酬もポジションも，上がっていけるという見通しが持てるかどうかが大事になります。これは将来性があって、豊かになれるという確信につながります。現在の待遇や仕事内容に満足している、または十分でないと考えるだけではなく、この組織にいれば、自分は着実に成長できる、そして、その成長がしっかりと認められて、報酬や役職といった具体的な形で報われる、そういう明確な見通しが持てるということが大事になります。これが、人を惹きつけて、組織への貢献意欲を高め続けることに、とても大事になります。まさに見通しが立つという感覚です。自分の努力が、成長が将来につながっていくのかが見えないということでは、やはり不安になり、モチベーションも維持しにくいものです。キャリアパスが示されていることや、必要なスキルを習得する研修機会が提供されることや、定期的なフィードバックを通じて、自分の現在値と次のステップが明確になる。そのような具体的な仕組みが、この見通しを支えていくことになります。年功序列のような固定的な制度ではなく、能力や成果に応じて、早期に責任ある立場に挑戦できる機会があることも、意欲的な人材にとって強い魅力につながります。それに見合った評価や待遇が連動しているという見通し。これもまた物心両面の豊かさに関わってきます。スキルや経験といった心の側面が向上して、それに伴って報酬や地位といった側面も向上していくということが期待されます。これまで、裁量、価値観、経営者の責任と利益分配、リーダーシップ、その成長の見通しと様々な要素を見てきました。これらを統合して、魅力的な組織の全体像について、どのように言えるか、考えていきます。個々の要素が単独で存在するのではなく、相互に連携して、一つのシステムとして機能している状態、それが魅力的な組織であります。精神的にも経済的にも報われる会社で働きたいと人は思っています。働く人は、給料だけとか、やりがいだけとか、要素を切り離して考えているわけではなく、仕事を通じて得られる経験の総和、つまりトータルな面で精神的にも、経済的にも満たされたいという思いを持ちます。その総合的な期待に応えることのできる組織，それが真の魅力的な組織だということです。何事も、人にしてほしいと望むことを、他の人にも、そのようにしなさい。自分が人々にしてもらいたいと思うことは何でも、あなたも他の人にそのようにしなさいという考え方を持って、いわゆる「黄金律」という考えを目指して、考え方を豊かにしていかなければなりません。自分が従業員だったら、または経営者だったら、どう扱われたいか、何に魅力を感じるのかという視点に立ち返って、組織を設計して運用していく、その立場に立って考えるという極めてシンプルで、普遍的な原則こそが、実は魅力的な組織を作り出す上で、確信になるというものであります。思いを実現する経営者が従業員に対して、また、従業員同士が互いにこの原則を基本的に捉えることが、結果として組織全体の魅力、つまり、個人の無心両面で豊かになれるという確信を高めていくことになります。魅力というのは、単なる「満足」だけではなく、将来にわたって物心両面で豊かになれるという強い確信であります。そしてその確信は、個人の裁量や価値観が尊重される環境で生み出し、成果が公正に評価され、価値が公平に分配される仕組み、特に労働分配率への意識であります。それから、自分の成長や、それが、報われる明確な見通し、そして何よりも、従業員の幸福を本気で願って、それを実現する能力と、意思を持ったリーダーシップ、これが相互に連携し、全体として生まれるものであります。組織が利益の追求だけを目的とするのではなく、そこに関わるすべての人々、従業員はもちろん、お客様、取引先、地域社会も含めて、その人たちを物心両面で豊かにすることを第一の存在意義として捉え直し、自分自身の周りで具体的にどのような行動や仕組みの変化が考えられるか、考えていきます。

イノベーションは知財から始まる

251101 イノベーションは知財から始まるイノベーションをどのように生み出し、そしてどのように育てて、最終的に企業の持続的成長につなげていくか、そのために知的財産戦略やマネジメント、そして，リーダーシップのあり方について考えなければなりません。研究開発や事業戦略に関わる人たちはもちろん、新しい価値創造のプロセス自体に目指している人にとって必要な話となります。企業の持続的成長のためには、絶対欠かせないものがイノベーションであります。既存事業を伸ばすだけではなく、新規事業を創出して、この2つが車の両輪のように必要であります。イノベーションには2種類あります。1つは、既存のものをより良く改善していく考えに近い連続的イノベーションであります。もう一つが、全く新しい分野を切り開くような非連続イノベーション、いわゆるブレイクスルー型であります。非連続イノベーションにおいては、初期の段階では、既存の枠組みや、常識からすると想定外の考えかもしれませんが、また組織の外にあるように見えることが多いかもしれません。また突拍子もないアイデアにも思えてしまうことが多いです。ここに落とし穴となるものが存在してしまいます。コンピテンシートラップという考えです。過去の成功体験や自分たちの得意なことに固執してしまうあまり、その想定外や範囲外に見える新しい技術やビジネスモデルの可能性をうっかり見逃してしまいます。柔軟な思考で考え抜くことがとても重要になってきます。柔軟な思考で捉えた新しい発想を既存の知見や技術と結びつける新結合によりイノベーションを創出していきます。これを社会課題の解決の目的につなげて考えていくこと、これこそがイノベーションの本質であります。しかし、誕生したばかりのアイデンティティは非常に壊れやすいという側面もあります。周りの風当たりが強かったり、なかなか理解が得られなかったりすると簡単に消えてしまうというような、そのような儚さを持っています。その壊れやすいイノベーションの種を企業としていかに守って、育てて、そして方向づけていくのか。そこで企業の理念や，ビジョンが重要になってきます。私たちは何のために存在して、どこへ向かうとしているのかという最も根本的な問いかけが必要になってきます。このビジョンは、一度決めたらそれで終わりではなく、状況に合わせて変化していくし、常に語り継がれていくべきものであります。それが組織全体の羅針盤になり、戦略を進めていくことになります。その戦略を実行して競争優位を築いていくために、強力な武器として登場するのが特許です。特許の本質の力は排他性にあります。他者を排除できるという点です。これを戦略に活用することで、競合に対する参入障壁を築いて、自社の事業領域を守ったり育てたりすることが可能になります。単に発明を守るだけでなく、企業の戦略的な意味合いが持つことになります。他社との違いをどう作るかという点において考えていきます。次に、コアコンピタンスについて説明します。コアコンピタンスは、他者が簡単に真似できない自社ならではの特徴を表し、強みということです。これをはっきりさせることが、独自性を打ち出す鍵になります。そのために、自分たちの本当の得意分野、技術、コア技術、これが何かということを深く客観的に理解していくことが必要不可欠になります。そして、そのコアコンピタンスやイノベーションの根源には常にサイエンスがあるということを忘れてはなりません。ここでいうサイエンスは、実験の科学という意味だけではなく、もっと広い意味で捉えます。社会課題の解決につながる本質的な探求や基礎研究のことを表しています。ここでの発見や発明が特許になって、それが事業競争力を生み出し、最終的に企業の持続的成長を支えていくという、そのようなつながりとなります。イノベーションの重要性、戦略的な位置づけをもとに、それを組織の中でどうやって生み出して活性化させていくのか。ここで逆説的に考えていきます。イノベーションは管理すればするほど生まれにくくなるという性質があります。これはマネジメントの常識からすると相反するものであります。まさにそこがイノベーションマネジメントの，難しさであり、特徴でもあります。マネジメントのやり方は、アイデアを探求する研究フェーズと、製品化を目指していく開発フェーズでは異なります。特に初期の研究フェーズでは、トップダウンで管理するのではなく、多様なイノベーションの芽が自由に生まれて育つような環境づくりが必要になります。新しいアイデアを持っている人は、管理されたいわけではなく、自分のやりたいように試したいという内発的動機を持っています。多くの研究開発組織が陥りがちな課題が、管理型マネージャーや支配的リーダーの存在がイノベーションのある意味大きな阻害要因になり得るということがあります。部下を自分の思った通りに動かそう、コントロールしようとする姿勢がかえって才能の目を摘むんでしまいます。その対極にあるのが、部下が自ら考え、行動するということを心から信頼するマネージャーの姿勢であります。部下の主体性、才能や才覚、能力を信じて任せるということです。そうすると、驚くことに、マネージャーが想定している以上の成果につながることが往々にしてあります。管理支配から、信頼・エンパワーメントへの転換こそが、イノベーションを解き放つ鍵であるということです。信頼して任せるだけではなく、リーダーにはさらに能動的な役割も求められることになります。困難があっても諦めずにやり遂げる力、課題、障害を乗り越えて実現する力も必要であります。そこが，リーダーシップの求められるものになります。選択理論心理学に基づいて、人の行動は、罰や報酬みたいな外部から得るものではなく、内側の要求によって動機づけられるという視点で考えます。イノベーションを促進するリーダーの資質を上げていくために、まずリーダー自身のあり方や，姿勢に関わることについて、例えば、物事の本質を常に追求する探究心や本質への追求、それから困難な状況でもユーモアを忘れずに気分転換ができるしなやかさやおおらかさが大事になります。そして、懐が深く厳しいけれども温かいこと。高い基準を持ちながらも、人間的な温かみで人を包み込んで支える力も求められます。周囲の人、人の意欲を引き出して生かす、そういう人間力みたいなものが必要になります。風土改革は、まずリーダー自身が変わることから始まります。本人が実践していかなければ、組織には響くものではありません。風土改革の目的は、組織全体で，ビジョンやミッションを共有して、社員一人一人のエネルギーの方向性を揃えるベクトルの一致を図ることであります。それを通じて、自律的に考えて行動できる自律人材を育成して、組織全体を活性化させていきます。そのために、リーダーの求められる具体的な行動について、例えば、コミュニケーションの面について、ビジョンを常に未来を語り続けるという情熱と客観性も必要になります。そして、一方的に話すのではなく、関係者の話を聞く耳を持って一緒に考えて、相手への興味と関心、共感を示し、同じ目線で議論することが大事になります。さらに、メンバーの可能性を最大限に引き出すための行動として、まずは、行動してみようと挑戦を促して、失敗も許容する姿勢でやってみようという精神も大切になります。多様性を尊重して、人材にレッテルを貼ることなく、自分自身の言動が時には意図せず相手を傷つける可能性、つまりハラスメントにつながるかもしれないということを自覚して、常にチェックする謙虚な姿勢も大切になります。それぐらい自己認識が重要になるということであります。求められるリーダーシップ像については、いわゆる人を管理して統制するタイプのリーダーとは性質が異なります。むしろ、個々の可能性を信じて、人が自律的に活躍できるような環境や文化を作り出すことに焦点が当たることになります。個々のリーダーの資質や行動はもちろん重要でありますが、それだけでは十分ではなく、組織全体の仕組み、いわばイノベーションを生み出すためのエコシステム（自然にバランスと調和をとれる環境）を構築することも不可欠であります。例えば、短期的な利益目標を示す経営指標と、長期的な視点が必要な研究開発、マネジメントをどう連携させるか、この関係性をしっかりと理解して適切に設計することが、持続的成長のために欠かせません。それから、創造性を刺激するカオス、つまりある程度の自由さや混沌とした状態と効率的な実行に必要な秩序、この両方のバランスを取るという高度なマネジメントも求められます。自由な発想を奨励しつつも、無秩序に陥らないための仕組みが必要になるということです。その土台となるのが、適切な組織風土の醸成となります。常に学び続けて、変化に適応していく学習する組織であり、実行や実践が伴います。人材育成に投資にも奨励して、そして組織の目標と個人の成長をしたいという欲求がうまく重なり合うように、関係性の整合性を取るコミュニケーションが日常的に行われていることが大切になります。これらがそろって初めてイノベーションが継続的に生まれていくということになります。そして、目指すべき最終的な姿というのは、自律的な人材による活発な研究開発がダイナミックに推進される組織ということになります。活発な研究開発というのは、トップからの指示待ちに頼るのではなく、現場の多様な知見やアイデアが活発に議論されて、試されて、育てられていくことになります。そのような生命力あふれる組織像が大事になってきます。イノベーションは決して運任せや、偶然の産物ということではありません。まず、企業の理念やビジョンに根ざした戦略的な基盤があって、自社の差別化があり、そして人を管理するのではなく、信頼して可能性を引き出すマネージメントスタイルが必要であり、さらにそれを下支えする人間的な温かみを持って学習と挑戦を促すようなリーダーシップがあり、そうしたリーダーシップによって育まれた組織文化が土台として必要になります。