感情 感情について、ここが一番重要と言えます。どのような説得のされ方をすると、デメリットがあったとしても説得に応じようという気持ちになりますかまたは、どのような説得のされ方をすると、メリットはあったとしても説得に応じたくないという気持ちになりますか皆様、考えてみてください。 感情で動くというところが、それぐらい感情という感情というところが説得においても大事になります。感情では対立しないということです。認知的、均衡理論というものがあります。この状況を作れば、相手と。 好感、親近感を得られるというところがあります。けれども、共通の対象にして同じ感情を抱くと、相手に親近感、感情を覚えます。説得の際には、意見で対立しても感情では対立しないというところが大事になります。感情で対立すると敵とみなされ、説得が難しくなります。そのために、相手の状況をよく聞いて理解し、気持ちに共感すると、返報性が働いて、こちらの立場も理解してくれやすくなります。その際は気持ちの対面というのが効果的です。 これは原理原則です。感情では絶対に対立はしない。意見には対立はしてもです。だけれども、あなたの気持ちは分かるんです。それから、心理的リアクタンス、他者説得と自己説得、人間の性質があります。これは、人は選択の自由を確保しようとします。一方で、人の性質があります。これは、人は選択の自由を確保しようとします。一方的に命令され、自由。 奪われそうになると反発しようとします。この自由を確保しようとする。この心理的リアクタンスに注意して説得をしていくのも大事になります。そこで説得は2種類あります。1つが他者説得。 一般的に説得と言います。他者説得を意味することが多いのです。これは、こちらの意見に従うように言われ方をすること。例えば、この仕事を明日までやりなさいと、こういう風にされています。ただ、こういう言われ方をすると、選択の自由は奪われるわけです。明日までにやるしかないからねと言われるんです。そうすると選択の自由を確保したくなるので嫌だと言っているのです。ちっちゃな子供がわかりやすい例です。ちっちゃい子供というのはこうしなさいと言われたら反発的に嫌だというのです。内容をろくに確認してないでしょう。でも反発的に嫌だというのです。それは選択はこっちにやらせろという意思表示ですね。自分で決めて入れるのです。勝手に決められないのです。選択の自由を確保します。これが他者説得です。 そしてもう一つが自己説得です。これは相手の意見を採用する形で誵得すること。この自己説得をしていく上で質問をつかみます。また出したら質問ですね。質問の力。ここですごい効果を出します。例えばこんな言い方をします。これを明日までにやるにはどうすればいいと思って質問をします。明日までですかもうだったらこういうやり方しかないんじゃないですかというふうなことを言ってもらいます。そのやり方でいいから明日までやってもらえないかと言って、相手が説明をしてくれる確率がぐんと高くなります。なぜかというと自分で言ったからなんです。明日までにやるんだったらもうこの方法でしょうって自分で言ってるわけです。そしてその方法というのは自分で選択しているからです。選択の自由を確保されているのです。その方法を肯定するわけです。いいと思う。じゃあぜひその方法でやってくれと言えば、嫌だって言われている。これが自己説得です。 この自己説得の構造というのを少しお話ししたいと思います。説得というのは前回の指示のところでも同じ構造なんですけど、何か目的があってその目的を達成するための手段としてこういう手段がいいだろう、だからこの手段をやってくださいというのが説得です。この自己選択というのはこの手段を相手に委ねるのです。ですのでまず相手に同意共感してもらうように目的の必要性重要性を決めます。こういう風なことをやりたいんだ。分かってもらえるかなと。これ大事ですね。やらなきゃいけないよね。その目的を実現させる手段について質問します。もっと言い換えれば教えよこうと。その目的を果たすための手段をどうすればいいと思うんですか。いやもうこういう風にすればいいんじゃないですか。自分の意に沿う意見が出たら意見を肯定し採用し目的を実現させる方向に話を進める。あるいはその方向で進めよう。相手の意見を採用する。相手も自分が言った方法がなくて。 気持ちよくやってくれるわけです。私、この方法で説得に成功しているのです。説得ですね。大変な人たちってたくさんいましたけれども、まずは上司です。 さらに、この自己説得をより効果的にしていくためのアプローチがあります。自己成就的予言を用いた説得です。人は意識的あるいは無意識的にセルフイメージに合った結果を生じさせる行動をとり、実際にセルフイメージ通りの結果を出す傾向にあります。例えば、自分が運がいいと思っている人は、運がいいなと思えることが起きた時に、これは自分で運がいいでしょうとなります。自分が運が悪いと思っている人は、自分が悪いなと思っていることが起きた時、ほらね、自分って運が悪いでしょう。つまり、自分はこんな人間だというセルフイメージこれが正しいということは証明している。 そしてセルフイメージ通りの結果を出すと、つまり自分はどんな人間かという思いで、セルフイメージによって行動と結果が変わることです。これについて、ノースウェスタン大学のRichard Miller博士は面白い実験をしました。小学校のクラスに二つピックアップしました。一つのクラスの生徒には掃除をすることが大事だから掃除をしなさいと言いました。もう一つクラスは、あなたの方が綺麗好きな生徒は見たことがない。素晴らしい。だからこれから教室をきれいにしてくださいと言いました。 どっちの生徒が教室をきれいにしてくれましたか。それは後者です。そして同じく算数の成績が同じぐらいのクラスを2つピックアップしました。Aのクラスには算数を勉強することが大事だから勉強しない人だと言いました。Bのクラスにはあなたが算数の才能があるぞ。素晴らしいぞ。だからこれからも勉強した方がいいぞ。それぞれのクラスをちゃんと勉強する。これは圧倒的にBのクラスです。この実験結果から、人間というのはこうしなさいと言われるよりも、あなたはこういうことができる人間なんだというふうにセルフイメージを変えられた方が説得に応じやすいというのです。こういう人間の性質が明らかになったわけです。ですから、説得で自己成就的予言を活用する。セルフイメージを変える際は、理由付けと例証を用いると効果的になります。セルフイメージを高めながら説得する。 次の流れに沿って説得し、相手のセルフイメージを高めることで説得に応じてもらいやすくなります。例えばこんな会話を済みです。次の流れに沿って説得し、相手のセルフチームを高めることで説得に応じてもらいやすくなります。まず今回の説得にあたって求められる能力と適性。それが何か。そしてあなたはそれがあるという能力です。相手のセルフイメージを高める一個。あなたはそれだけの能力、適性があるよと。なぜならばこういうふうな理由だから実はこういう事例もあるんじゃないかとだからあなたはそういう能力が高いんだとこの説得に応じることのいいところが名誉ここをお伝えしていく具体的にこんな感じですこの案件の高いマネジメント力が必要だマネジメント力が必要だと部下の面倒見もいいし段取りもうまくできるマネジメント能力が非常に高いこの部下の面倒見がいい段取りをうまく進めるこれが理由ですだからマネジメントよりは。 実際Aの案件もBの案件も見事にやり遂げている。これは例証です。この案件は我が社の社運をかけた案件だから是非君に担当してもらいたい。どうだろうか。社運をかけた案件だとあなたにお願いしたい。これは名誉なことだから。それから他でもないあなたにお願いしたい。こんな風に言われ方をするとこの案件君にやってもらいたいと言われてどっちが引き受けたくなるかという話です。こういう風な形で相手のセルフイメージを高める。そしてセルフイメージが高まった状態で相手にお願いしたい。でもない、あなたにお願いしたいとこう言われた方が説得に応じてもらうようになります。最近の若い人というのは昇進にしたくないという人が結構いるのです。別に給与そこそこでいい人、何もしたくない人間関係でストレスがいるのは本当に嫌なので出世したくないという人がすごく多いのです。そういう人に説得力があるかどうか確認し気持ちよく出世してもらうにすごく大事な論点です。その際、言い方としてはこういう。 言い方が非常に効果的になります。理由付け例証を用いて自己説得をする理由付け例証をしていくとより効果的に説明できます。その理由付け例証さえも相手本人にやっていただくと思うのです。どうするかというと説得が応じた場合、説得に応じなかった場合に質問をします。その答えの説得に応じた方がいい理由と。 例えば、説得に応じるとどのような未来が訪れるか質問し、魅力的な未来をイメージしてもらいます。もしこれやったらその後どうなると思ういや、これやらなかったらこんな風に良い結果を得るでしょう。あるいは、この説得に応じなかったらどんな未来が訪れたかを質問し、大変な未来をイメージします。もしこれがやらなかったら今後どうなるかと思う大変な状況なんでしょう。この話していただく未来、これこそが説得に応じた方がいいという理由になります。そして過去にそういう事例はなかった。例証の質問をします。例えば説得に応じてこれやられたらすごく良かった。過去にそういうことはなかったんです。確かに過去こういうことをタイミングでやった時ありました。非常に展開が良くなりました。あるいは過去もこれやった方がいいと分かっていたんです。やらなかった。その時こういうことになったことがありました。大変な思いをしました。なるほど事例もあるわけです。 ログイン機能は実装が終わってるわけで、自身がそれをやってやることがなくて、じゃあそういうところを踏まえたら今回のケースどうすればいいと思う質問ですね。これやった方がいいと思う。じゃあお願いします。これはこちらから何の質問をしてません。質問しているだけです。相手が理由を話し練習をして示してください。それを踏まえてどうすればいいと思うとか話します。その方がいいです。じゃあお願いします。何を押し付けて、わけじゃないです。ただ質問です。そうやって相手に相手自身の説得してもらうのです。これが理由付け例証までです。自己説得をしてもらうのです。これ結構簡単な方法です。決して難しくないです。ではこういうことができるわけですね。質問を使うだけです。この説得というところに関してです。ストレスを与えないコミュニケーションというのはすごく大事です。今本当に人が取れないんです。人が取れない。 自力で一緒に埋められたら辞められた人に穴を埋めることができ、その結果、ただ人が減るっていう、それが例えばデータが回るので、それがエスカレートします。倒産排除です。でも人手不足原因、倒産廃業というのは過去最多です。それぐらい会社は離職がものすごい大きな問題になります。相手にストレスを与え、離職をもたらす人というのは組織を衰退させる人です。どれだけ仕事ができたりして、人にストレスを与えて離職の原因を作る人は組織を衰退させる人なのです。そして繊細な若手が多い。そのため相手のストレスが常にコミュニケーションを取るということが今の時代必須になってきます。パソコンが普及した時代に俺はパソコンなんかやらないと言ってパソコンをやらないという態度を示した人はもう相手にされなくなりました。パソコンが使えないビジネスマンはなかなかいないと思います。パソコンを使うと当たり前です。だからパソコンを使う力は必須です。それと同じぐらい必須な力は周りにストレスを与えないコミュニケーションを取る力です。 今こういう人相談って多いです。例えば営業一番打ってくる。ただ部下に対しきつい言い方がきつい。一番原因部下が何もやっていく。辞めた後また採用しようと思っている人が取れない。ただこういう人戻ってくる。あるいは自由にやらせたのもピカイチ。ところが周りに対して言い方がきつい。それで周りがストレスで受けて辞めていく。辞めた後の見栄と思っても採用しようと思うだけ。人は取れない。現場が回らなくなる。こういうストレス不在コミュニケーションをとる。人っていうのは本当に組織にとって困るのです。言い方がきついとか圧が圧が強いとか冷たい印象を受けるとか言い方とって本人はそのつもりがないこんなことをするつもりはありませんよと思ってる。でもですね周りからするとそういう風なことこういったこともあります。なのでこういう風になってないか周囲にフィードバックを求め。 当てはまれば改めます。これは意外と本人そのつもりじゃない。周りはそう思っていることがあります。皆さん本当に聞いていられる、説得するにしても、やはり相手に圧を感じさせるような説得の仕方とか指示の出し方は同じです。相手に圧を感じさせる、ストレスを感じさせる指示の出し方、あるいは冷たい印象を与える仕方、こういうことをするというのは結果として組織をするんじゃないです。今の時代、人が取れないから、昔は辞めてまた取ればいいんじゃない、だからそこまでこの力を問われても今は人が取れないからとにかく偽職を失わなければならないそういった意味で怒りの感情をコントロールする方この力ない人というのは組織を衰退する人になります怒りの感情をコントロールするというのは今まで以上に大事なことですそういったところをちゃんとコントロールしながら自己説得のような形で相手にストレスを与えてその続きを仕事に行くと思います指示を出していく時も論的に入ることだと思います。 こういうところはちゃんとできてる人じゃないですか。いくら仕事ができても組織が成長する。ですので、そういったところも注意しながら、今回の説得とか前回の指示ですが、こういったところをまずは。こういったところが大事というところも頭に取り組んでいただければと思います。
説得（信頼、論理）
説得（信頼、論理） 人を動かす対話の進め方があります。まずは説得です。例えば営業において。営業ではお客様にうちの商品やサービスを買いませんかという説得が必要になります。マーケティングやウェブマーケティングも同じです。ホームページやSNSを通じて、「うちの商品やサービスを買いませんか」という説得をするわけです。お客様がその請求をしてくれたら、ウェブから問い合わせが来るのです。あるいは部下に対して説明をしていくとやっておいてこれ指示をすると言いながらもこれも一つの説得になります。その説得に部下が応じてくれるかどうか、応じてくれればわかりましたとなります。説得の一心でもあります。あるいは上司を説得する自分はこうありたい、こうしたいと思っている。さあこれを上司にどう説得するか、つまり、ビジネスでは説得が全てなのです。なので、説得が上手だからというのは、ビジネスを前に進める上で上手になります。この説得というのは、プライベートでももちろん大事になります。家族を説得する、兄弟を説得する、友達を説得する、いろんなところで説得というのは大事になります。 ではどんなふうに説得していくのか話をしていきたいと思います。まず説得に関してはアリストテレスの説得の三要素というのがあります。これは1300年前に弁論術という本を書きました。この本ではいかに相手を動かすかということについて、かなり深いマニュアルであります。詳細な記述が書かれている本なのですが、この本を未だ欧米の知識人の間では、ディベートとかコメントとかいうバイブルにしているというのです。1300年の間、ベストセラーになっています。もう名著の中の名著です。この弁論術の中で人を説得して動かすにはこの3つの三要素が必要になるというのです。 まずはエトス。信頼性。相手から信頼を得ることが必要であります。そしてロゴス。ロジックの部分。理由付けや例証を用いて論理的に議論を展開するということが必要になります。そしてパトス、感情、情念の部分。相手が抱いている感情や情動を理解し、それに訴えかけて共感を得るということが必要になります。この説得の三要素、実は脳の構造と当てはめて考えることができます。脳の構造として人間の脳は8割は大脳新皮質が占めております。大脳は色の薄い部分表面的に発達している部分です。ここは大脳新皮質と言います。ここは知性や理性論理を扱います。そして中心部に、ここは大脳辺縁形というものです。ここは本能や感情を扱うものです。このように大脳新皮質というものと大脳辺縁系の、中心とする感情の脳の2つの種類から脳が成り立っています。大脳が構成されています。脳の8割は、大脳真皮質を中心とする論理の脳と大脳辺縁系を中心とする感情の脳で成り立ちます。アリストテレスの説得の三要素は、信頼を得た上で、論理の脳と感情の脳を刺激することを意味しています。1300年間、人々に産み継がれているベストセラーと現在の脳科学が一致しているということを示しています。よって、この説得の三要素というのがものすごく重視していると考えています。この説得というテーマについては、この説明の各要素に基づいて話をしていきます。 一つは信頼です。信頼の部分は説得の管理に、信頼の有無は説得の可否に大きく影響します。そして、信頼は2つの種類があります。人間的信頼と能力的信頼の両方を得ることが重要になります。人間的信頼をもたらす要素として、あり方、一貫性、根源的欲求の充足、仕事がまるでできていないと、そういう人のことを素直に聞けますかということです。これは難しいと思います。あるいは、仕事は抜群にできるけど、人間的には敬遠してしまうという人のことを素直に聞けますかということです。これもまた難しいということです。人間的にも能力的にも、仕事をバッチリできている人の言うことであれば、素直に聞けると思います。相手に説得に応じてもらうためには、この2つの信頼、人間的信頼をもたらす要素とそしてまずあり方、一貫性根源的欲求、一貫性、言っていることとやっていることに関するそれから人によって態度を変えるそういったところ、それから根源的欲求も実施する公約を大事に。 法欲を大事にしようとする。この詳細は人間関係シーン。それからも詳細してやる。そして関係構築。関係教科のコミュニケーションが関わります。説得に応じてもらえる。関係構築ができているかどうかがすごく影響します。関係が十分できているという状況であれば相手も説得に応じてくれる可能性が高くなります。ところが全く短期構築できていないという方は。 ああしてほしい、こうしてほしいと難しいと思います。ですので、説得というのは関係構築、関係強化から始まるのです。営業で接待というのを行いますけど、なんで接待するんですか。飲みに行ってゴルフやるんですけど、全く仕事のない、なんであんなことをするんですか。実は関係構築として、そして普段見ていない一面を見てやると。 解放性の法則が働くわけです。普段見ていない一面が分かっているから。そうすると相手の仲が深まったり、その状況でこのRは申し訳ないんで、お方変わってもらうようになりやすい。こういうところから説得が始まるのです。だから接待するわけです。それから能力信頼を守らせようと、能力的信用の、まずはなんといっても普段の仕事ぶりです。ここが素晴らしいまでは能力的信頼の業界、そしてこれまでの実績、お客様や周囲の評判、肩書き、資格、経歴、表彰歴、メディア出演、こういったところを表現していかないとなかなか相手には伝わりません。というところで、 この人間的信頼と能力的信頼の両方を得たという説明をします。これがベースになります。 そして今度はロゴス。論理の部分です。この論理に関するお伝えするところ基本的に理由付けと例証です。論理的に話を進めなさいとか、ロジカルシンキングとか色々ありますけど、ビジネス現場でパッと使えるレベルのロジカル心理の話を聞いてですね、私は理由付けと例証をしっかりやれば十分だと思います。難しい、いろんな議論とか話はありますけれど、いちいち現場で実践できますかということですね。現場で実践する知識というのはシンプルになるとなかなか自分で知識って実際に難しいのです。なので論理的に理由付けと例証です。これをちゃんとやってください。それだけで十分論理的に話が展開できます。まずは理由付けです。知っていただきたいのは人間という生き物は理由という情報をすごく重視しているのです。とにかく利用したがるのです。例えば皆さん預金通帳、通帳を見た時、記入した時、結果を見て。 まったくもってここだったのにない1000万円入金したと言いましたよっしゃ、1000万円増えたなんてわからないけど1000万増えたから飲みに行こうっていう気喜べるとなかなかそういう人はいないと思います多分いろいろ考えてなんだろうこの1000万って怖くなると思います素直に喜べないんですお金が増えているんですけどなんか怪しいそういうふうになってしまいます。素直に喜べない。なぜ喜べないかというと理由がわからないのです。ですので人が理由がわからないことを恐怖に覚えるのです。なぜかというと人類の歴史に起源があるわけです。人類の歴史、ほとんどの人類は狩猟で生計を成り立てていました。人生の歴史は400年前から800年前と言われているのです。 地区で始まっているのが1万年前です。なのでその時に言うとそうです。そして動物を狩りに行くわけです。狩りに行くっていうことを逆に言うと肉食動物から狩られる襲われる可能性があるのです。なので因子をかけて狩りに行くわけです。その時の一つの察知というのをものすごくやるのです。リスク察知していく上で因果関係というのが発展です。例えばここに、獣の足跡があるとなんで足跡があるんだそれはこの獣が通ったからだこんななるとここは危ないという話ですこういうふうな因果関係というのがすごく発達したのですなのでこういうふうなことが起きているなんで起きたんだなんで原因を探すわけです原因はこれだとだったらリスクを回復するためにこういう行動をとらなきゃいけないとにかく原因を探ろう原因を探ろうとするとなので。 できていく上で理由という情報はすごく重要なのです。なので今までにその理由があります。人は理由をすごく知りたがる。例えば部下と10時に待ち合わせをしました。10時になっても来ない。10時5分になっても来ない。10時5分になってやっと起きた。さあその部下何と言ってくれますか。おそらく何で遅れたと言いたくなると思います。部下がすみません、電車が止まっていましたので電波も入らない。 連絡もできません、すみませんと言われたら、大変だったねだけで終わると思います。部下はすみません、寝坊しましたじゃあなんで連絡しないんだとまた理由聞こうとします。ちょっと連絡忘れてましたとかそんな理由話をされて頭にくるわけです。仕事をなめているのかとなってしまいます。15分遅れたという事実は同じなんですけど、だけど電車が止まったというであれば大変だったねと反応になります。寝坊しましたと言われたら怒りが起こるのです。事実は同じなのに理由によって感情が全然変わるのです。それぐらい理由というのは知りたがるのは人間なのです。ですので理由を伴う情報というのは重要情報だと認識されやすいのです。ですので皆さんが説得する際にこうしましょう、ていうのは、こうしておきましょうという時になぜかというとこういう理由だから、理由に合わせて提案をする。これを理由付けと言います。この理由は、という、このように、です。 何でもいいからとにかく理由さえ言えば承諾率が上がるという実験なのです。理由になっています。何でもいいからとにかく理由採用は承諾率があるという実験がある。理由になってないような理由でも承諾率が上がるのです。こうしましょう。なぜかというとこうだからこうですと言いさえすれば承諾率が上がるという研究があります。それぐらい理由が大事なんです。そして例証です。提案の正当性を裏付けるには実例を話します。事例をします。実際にこういう事例があるんじゃないか。この弁証というのは、上手にできる方はかなり強い説得力ができます。以前。 事実としてそういうことがあります。あなたの基本はあの方、霊障がすごく豊富なのです。なので相手は何も言えなくなる。つまり人を説得することは霊障が豊富にできるということは非常に強いのです。ですので論理のところです。ロゴスのところでお伝えしました。もう理由付けという印象をちゃんとしましょう。提案、理由付け、霊障の三段論法でお話ししましょう。私はこう思います。なぜならばこういう理由だからです。実際にこういう事例があるです。この三段論法でお話をするだけで説得がうまくいくのです。提案、今回はまず広告戦略に時間を空けませんか理由付けです。企業立ち上げは目の前の売上を取りに行くようよりもブランドを確立することが大事になるものです。実際、 A事業立ち上げもしっかりとブランドを確立したことで一気に事業が軌道に乗りました。だから広告戦略になりませんかこういう言い方をすることする。 すると相手が説得してくれることが来るかと、あるいは中高生の方、上司に以前こういうふうにことをしましょうと提案しました。まともに聞く耳を持ってもらえません。なので諦めてください。この理由付けと霊障の話を聞いて、もう1回チャレンジしようと。理由付けと霊障の準備をしっかりして、もう1回上司が同じことを提案しました。こうしませんか。なぜならこういう理由だからです。実際こういう事例があります。そうするので通ったわけです。調子抜きしましたというレポートに書きました。以前聞く耳すら持ってくれなかったのが、こんなスムーズに通ると調子抜きしましたという方がおられました。それぐらい理由付け例証の3段法という説得率が高まっていきます。
会話力と伝達力
会話力と伝達力 ビジネスコミュニケーション心理では、質問と好子の力を使うというところが大きなテーマです。まず、対話の場面で質問をして、「グリモミ」です。「グリモミ」を使って会話を深掘りしていくということです。具体化の質問をして、会話の内容を掘り下げていきます。具体的にはそういうことですか。 それから、理由の質問をして、背景にある状況や価値観を測っていきます。なんでそういうふうに思われたんですか。なんでそうしたんですか。 それから、目的の質問をして、目的を明確にして、問題分析に行こうとします。そもそもの目的は何ですか。 そして未来の質問をして今後全体を目標を明確にします。今後はどうしていきたいんですか この4つの質問を使って会話を掘り下げていくというふうなことができれば会話が弾みやすい状況を作りやすくなります。特に目的の質問を行っていきます。そして、掘り下げていくという質問をします。これがしっかりできるようになった上で、主な質問をします。質問は、仕事の内容や特徴、効果、それから関心を持っていること、今ハマっていること、そして得意なこと、うまくいったこと、過去の栄光、自慢、そして大変だったこと、苦労したこと、頑張ったこと、こういうふうな質問をされると、相手は喜んで喋りたくなるわけです。この頭文字をとって、仕事の「し」、関心の「か」、得意の「と」、大変の「大変」。 話を振って、お相手の話にぐりもみの質問で掘り下げていきます。その話に対して好子を出すことをやっていく、そういうふうなコミュニケーションができていくと、聞きながら会話を弾ませるというようなことをやっていきます。聞き手として会話を弾ませる方が、相手から好印象をもたれやすくなります。自分を一方的に喋って、なんとか会話を弾ませようというのではなく、相手が話したい話を引き出していく。この話をさらに深掘りしていって、より深いところまで話をしていただく。その話に対して好子をしております。こういう風なコミュニケーションを取ってくれる人は、好印象を持たれやすくなります。まさに自分でも話したい、冗談だというところをそこで引き出してくれる。その話に興味を持って聞いてくれる。深掘りしてくれる。そうすると自分はすごく楽しくコミュニケーションができる人になります。コミュニケーションを毎回取ってくれる人。こういう過ごすと思うんです。そういうコミュニケーションをとる人と自分が喋りたいことを一方的に喋ってくる人どっちにちょっと長くしたいですのでまずはコミュニケーションを自然とできるように徹底的にいってほしいこれがきちんとできるようになって自然にこういうコミュニケーションがとれるようになると今後人生もすごく良くなってきます。 そしていろんなことを感じてついたら、そう言うと、仕事もやっていて知られるということ、非常にいただいています。本当に人生を豊かにしているコミュニケーションができるので、そういった練習をしてほしいです。 そして、関係を深めるところを話があります。人は普段、自分にはできないものを見ることができると親近感を覚え、仲が深まるという傾向があります。これを開放性の法則と言います。新たな一面をお互い知り合うことができると、仲が深まるという話です。ビジネスの付き合いでは、今のビジネスの真面目な話しかしていないことが多いのです。なので、ビジネスの付き合いの方とより仲を深めるためには、新たな一面をお互い知り合うということが大事なのです。そのためには、次の要素がある話をすることで、開放性の法則は働きやすくなります。過去とか未来の話、ビジネスの話ではなくて、プライベートの話、真面目な話だけではなくて、感情が動くような話、例えば笑い話とか愚痴とか、それから秘密とか、失敗の話。こういう話題はあえて選んで、その話題に対してグリモミで受け取ります。好子を出していきます。このようなことができると、より仲が深まっているように感じやすいと思います。そしてこういった話題について共通点を見つけるわけです。これは話の中じゃないですか。本当に共通点が見つかるともっと変わります。 プラットフォーム効果が進んでいます。これは有能な人が。 弱みを見せると好感度が上がる心理効果です。有能でない人が弱みを見せると好感度は下がります。歳が離れた部下の方に自分自身の失敗論のお話をされると非常に好感をされます。部下の方は歳が離れているというだけですごく距離を感じます。この人は自分はまだまだ未熟なんだけれども、この人は何でも聞いていないな。 一方的にそう思われています。一方的に距離を感じられています。そういう状況であえて自分の失敗談を話すと、すごい親近感を持っていただけるのです。これを試されている人が多いです。新人さんに自分の失敗の話とか、新人さんの顔つきが変わったとき、急に生き生きとして、私の話を聞いてみれば、そうか、こういう話から初めて改善してくれるというふうに思われた方もいます。 そして、過去の話、未来の話というところで、その時間軸を共有できると親近感を覚えます。過去の歴史と未来への思いを聞き、長い時間軸を共有します。 過去の歴史の例でいうと、仕事の経歴、前職の話、両親との思い出、幼少期の思い出、学生時代の思い出、結婚の成る初めなどです。 ビジネスでの付き合いの場合は、仕事の経歴は話題に出るかもしれません。実際は、それ以上の話をするということをやっていますかというと、意外とできていないのかもしれません。こういうところまで話をして、そしてお互いに共通点を見つけて、親近感を覚えるわけです。 そういうふうなところで話をして、過去から現在までの時間軸を共有するわけです。そこからさらに未来の話を展開するわけです。今後どうしていきたいかというところを、今後の事業展開、今後のキャリア、今後の家族のこと、引退後の過ごし方、仕事の目標、趣味の目標、そういうふうにして過去、現在、未来というすごく長い時間軸を共有していきます。そうすると、深まった感じに感じます。そして、話を聞く中で、自分との共通点を生み出し、それを話します。話を聞く上で、なんでこうしたのか、理由を聞いて共感を示します。この理由を聞くと、その人の価値観というか、考え方が出てきます。なんでそういうふうにされたんですか。 私は何からこういうふうなことを大事にしていますかこれを前からやっていきたいと思っています。そういう考えをされたのです。そういう価値観の苦手な人でも、これをやると印象が変わります。 ということで、前回、刀で切られたくなければどうすればいいか、切られない方法があるという話をしました。一つは、刀が届かない距離まで距離を取るということです。その時、刀を抜けない距離まで詰める。もうここに立たれたら、刀を抜く。抜いてください。あるいは刀を抜いたとしても、ここに立たれたら切れない。なので、相手が切れなくなるぐらいまで距離を詰めるという方法もあります。苦手な人に対して距離を取るという方法もあまり関わりたくない。そう自然となると思いますが、ただ仕事でこの人ともうまく。 長く付き合っていかなければいけないという状況では、距離を取っていると、なかなか仕事でスムーズに進まない。だったら逆に距離を詰めるという方法もあります。そういうふうに距離を詰める上で、相手の知識と未来を理解します。 それから、指示、伝達ということについて。指示をする側は自分の普通と相手の普通が違うことを意識した上で、次の点を伝えます。フォールスコンセンサス効果というものがあります。自分の感じている普通と当たり前の感覚というのは、世の中の人はみんな同じ感覚を持っているはずだというふうに思い込むことです。なので、自分が普通と思っている感覚は、相手もそう思っているから、別にここまで言わなくてもわかるでしょうというふうな思い込みです。このフォールスコンセンサス効果というのは、指示のミスが多いです。そして、その指示のミスに気づいています。自分の指示の内容が悪いから相手が動けなくなる。だけど、その動けなくなっている相手に対して、あなたは仕事ができないとか、あなたはやる気がないとか、相手のせいにしてしまうのです。だけど、根本原因は自分の指示です。そこに踏み切るわけです。この部下はやる気がないとか、この部下は仕事ができないとか、そういう部下でも上司が変わると急に仕事ができるようになったりするのです。なぜかというと、上司の指示能力が高いからです。部下の動きは当然変わるのです。なので、指示能力が低い上司から指示能力が高い上司に変わると、部下の動きは明らかに変わります。部下のパフォーマンスも変わります。チームの生産性の業績も変わります。それぐらい指示というのは奥が深いのです。この奥の深さに気づいている上司の人はそう多くはないです。自分にとっての普通の当たり前は、部下にとってそんな普通の当たり前ではない。これはお客様もそうです。お客様に何か商品サービスを説明することです。自分の普通の当たり前は、お客様と普通、当たり前とは違うんだ。だからお客様の普通当たり前の感覚というのをよくよく理解した上で、ここから説明しなければいけません。この伝え方で難しくて、伝わらない。 ここに気づける人は売上伸ばすのはかは逆になります。だけど、ここに気づけていない人、もうこの伝え方で伝わっているでしょう。わかるよね。こういう風な感覚というのは、例えばホームページ作りも同じです。ホームページの感覚でわかるよね。お客様はわからない。これがわからないのは普通わかるでしょう。それは普通って誰です誰の普通ですか、対部下とか対上司、対お客様の普通、当たり前と自分の普通は違うんだということによく気づいているという人は、コミュニケーション能力が高い人です。そして、相手に動いてもらうのも上手な人です。ですので、まずここを本当の相手の立場に立って考える。その上で、指示の目的、指示の指示内容の完了の定義。 それから指示内容が抽象的な場合は参考例、そして指示内容の期限、優先順位、指示内容、指示が理解できたか、不明点はないかの確認、配慮、動機付けの言葉、こういうところを。指示の内容に取り込めるようにして、そして指示内容が多い場合は、複雑な場合はメモを取ってまとめて渡すと。 指示を受ける際の対応レーベルということもあります。 指示というコミュニケーションの構造を理解する必要があります。指示には、目的となる背景、そして手段があるわけです。その手段に必ず目的があります。こういうふうなことをやろう。そのためにはこの方法、この手段がいい。なので、この手段をやって、という指示になるわけです。わかりました。指示を受けているわけですけれども、その際の対応レベルについて、レベル一指示を正確に把握し、正確に遂行するレベル2。 手段を変えず、目的をより達成しやすくする。レベル3の目的を達成する。より優れた手段を提案する。そして、レベル2レベル3の対応ができると一目置かれる存在になります。ただ、レベル2レベル3の対応をすると相手や周囲の気分を害する場合は、あえてレベル1に留めておく必要があります。 そして。 指示の際に、相手の脳のタイプに合った伝え方をするということがあります。 人間の脳のタイプは、次の3つに分けることができます。視覚優位型、聴覚優位型、身体感覚優位型。 視覚優位型の人は、目でインプットした情報は理解しやすく、記憶に残りやすいとあります。そして、聴覚優位型の人は耳から入った情報は理解しやすく、記憶に残りやすいです。身体感覚優位型は、体を使って覚えたという情報はより理解しやすく、記憶に残ります。 この相手の脳のタイプによって指示を出しましょうということになります。ただ、ぱっと相手の脳のタイプというのはわかるものではありません。現代人というのは圧倒的に視覚から情報を入手することが多いのです。手元にあるのはスマホです。視覚情報。そのスマホを紹介。こういったものがすごく普及しております。目から情報を入手することが多いのです。その結果、視覚優位型の方が非常に多いのです。その次に多いのは、聴覚優位型、そして身体感覚優位型になります。ですので、視覚情報と聴覚情報2種類を提供するということができると、かなりの割合でカバーできます。まずは統一対応してみましょう。自分のタイプを知っておくと、。 自分にとって効果的な情報を認識する方法がわかるようになります。指示の際はそういったところも注意していくと良いです。
部下のマネジメント
部下のマネジメント力を高めるという話について説明をします。人を育てる、人を増やし、人を育てる、組織風土を根付かせることで、組織の成長の可能性は大きく上がります。人を育てる、部下Aがその人の部下Bを育てる力を高めるための目標を設定し、部下Aが目標達成したら褒めて行動を強化します。自分自身が人を育てるだけではなく、その部下が人を育てるというふうな力を高めていく話です。そのために部下に対して人を育てるということに関する目標を設定し、部下Aが部下Bを育てて部下Bが動きが良くなった、成長したというふうなことになったら、それを褒めるという行動を強化するというわけです。例えば、人を育てるための力を高める目標の例として、母性・父性の発揮です。話を聞き、褒めてサンドイッチで叱る。 シェーピングを行い、部下の目標を支援します。そして、経験学習モデルの省察・概念化を促します。SL理論に基づき、成熟度に合わせた関わりを行います。自発性を引き出します。 関わりを行います。このように、部下Aが部下Bに実施するという目標設定をするわけです。そして、こういうところがきちんとできていて、部下Bの成長が促進されていたら、部下Aを褒めるわけです。そういうふうな目標設定をしていきましょう。いうことです。次の状況が見られたら、部下Aに部下Bの成長を伝え、部下の育成に対する成功体験を持ってもらいます。例えば、部下Aが部下Bに自分がやっていた仕事を任せ、指導し、部下Bがその仕事を行わせるように。 なったと。または、部下Aが育てた部下Bの仕事ぶりや評判がいいとか、こういう状況が見られたら、部下Aに対するフィードバックをするわけです。こんな風にフィードバックするわけです。こういう風なことが起きている。部下Bが成長できているのは、君の指導がいいから。 じゃないかと伝えるわけです。そして、人を育てることは、あなたは向いているという言語的説得を行い、そのセルフイメージを持ってもらいます。このセルフイメージはすごく大事です。あなた、人を育てるのが上手いとか。あなた、人を育てるのが向いているという風なセルフイメージを持ってもらうと、率先して人を育てることをやってくれるようになります。あ、そうか。自分は人を育てるのが向いているんだ。自分は人を育てるのが上手いんだというセルフイメージを。 持ってくれます。人はセルフイメージ通りの行動と結果を出す傾向があります。これが自己成就的予言となります。セルフイメージ通りの行動と結果を取るようになります。自分は人を育てるのが上手いとか、人を育てるのが向いているとか、そういうセルフイメージを持ってもらうことが大事になります。そのためには、人を育てるということについて、成功体験を得てもらう必要があるわけです。この成功体験もなくてですね、君は人を育てるのが上手いとか言っても。 信じてもらえないわけですね。乗せようとしてるんじゃないかという風に逆に不信が持たれてしまいます。ちゃんと根拠を示さなければいけないのです。あなたとあなたが育った部が。 連携して、すごく動きがいいじゃないか。こういうところを見ても、やっぱり君は人にものを教えるのがうまいとか、人を指導するのがうまいとか、そういうセルフイメージを持ってもらうことがすごく大事になります。そして、プレイヤー業務である程度まで業務がこなせる人というのは、次の目標が見えなくなってくるわけです。自分はこの会社にいたって成長できることはないだろうと。最大の業務はできていると。そんな風に目標を見失ってモチベーションが下がりつつある人に対して新しい目標を与えることができるんだ。それが人を育てるということだ。君がプレイヤーとしてもう優秀だと。 ほとんどのことができるようになっている。今度はマネージャーとして目標設定してみないか。人を育てる。部下を育てるという目標を設定し、部下の育成に取り組んでもらいます。そうすると、本人も新しい目標ができるわけです。モチベーションが上がるわけです。そういうふうな形で人を育てるということに関しての成功体験を積んでもらい、セルフイメージを持ってもらいます。この育成に関して、シェイピングという形で成功体験を積んでもらうというのが非常に効果的なわけです。部下の育成に関する目標を設定し、それに近づくための小目標を具体的に定め、小目標を達成したら、褒めて、行動を強化し、より 困難な小目標を設定して達成を支援します。これまでプレイヤー業務でシェイピングをしていたように、マネジメント業務においても小目標を設定し、達成したら褒めるというシェイピングを行っていくわけです。部下の育成に関して、小目標を設定すると、部下は成功体験を得やすくなり、自己的説得がしやすくなります。これにより部下の育成に関する自己効力感が生まれます。高まります。人を育てるということに関する自己効力感について、これが高まったら自発的に人を育てるというふうなことを。 なってくれるようになった。こうやって人を育てる人が増えれば増えるほど、組織は成長をしていきます。そして、人を育てる組織風土というのが根付いていくと、もうそうなると組織の成長の可能性はすごく大きく上がってきます。 育てるというのは、人を育てる、人を育てるというところができるかどうかによって、その部下の方の人生も全部変わると思います。結局、人を育てるというのが乏しくて。 面白いっていう実感が得られると、人を育てるというふうなことをするようになるわけです。人を育てるということが嬉しくて、面白いっていう実感が得られると、人を育てるというふうなことをするようになるわけです。そうすると、育てた人から感謝されるわけです。そういうふうなことができると、いろんな部下から。 感謝されるようになります。その部下が人望を持つようになるわけです。そういう。 状況にまで導いてあげると、部下から自望が得られるようにまで導いてあげると、そういうふうなことができる上司の人っていうのは非常にありがたい存在になってきます。 動機づくり、動機づく効果を、動機づけの効果を発揮する関係づくりというところで、母性、父性の発揮というところから話をしました。部下を褒めれば、部下はモチベーション上がるのですか部下を叱れば、部下の改めるのですか。 ディスカッションによって、褒められても嬉しくない上司であったりします。叱られても素直に行動を改めようとは思えない上司ってどんな上司ですか。こういう意見もあります。結局、こういう上司に褒められたって嬉しくない、こういう上司に叱られたって行動を改めようとは思えないという上司がいるわけです。つまり、褒めれば部下が喜ぶか、叱れば部下が態度を改めるかというと、そんな単純な問題ではないのです。この人の言うことなら聞こうというふうにですね、思ってもらえるような関係性というのは、作っていかなければなりません。褒めたって、叱ったって、部下は何も変わらないわけです。 その関係性を作る上で大事なのが、この母性と父性の発揮です。母性というのは、話を聞き、共感し、安心感を与えて見守る、相手を褒める、またはねぎらうなどの表現を、責めるなどの表現を排除して 怒っちゃいけませんと叱らなければいけないというところを話をしましたけれども、怒るというのは怒りをぶつけるということです。目的は攻撃です。叱るというのは行動を改めさせることです。行動を改めさせるために最適なコミュニケーションを取るというのが叱るということです。決して怒ってはいけないのです。 叱らなきゃいけないのです。そのために怒りの制御ということが必要になってきます。怒りをちゃんと制御した上で、相手の行動を改めるための最適なコミュニケーションを取るというのが叱るというものです。この叱るという上でサンドイッチ方式のお話をしました。まず叱る前に、相手のことを認める。例えば共感できるところは共感する。褒めるところは褒める。感謝を伝えるべきところは感謝を伝える。そうやって相手を認めて、相手の心の扉が開いた状態で、ここはこうして、こうした方がいいんじゃないかと伝えます。そしてその後にまた、認めて、締めくくりというコミュニケーション、サンドイッチ方式。 となります。この母性と父性の発揮を通じて、良い緊張感が生まれるようにしていくと、上司と部下は良い緊張感が生まれていくということが大事になります。上司と部下は友達関係ではないのです。あくまでも上司部下の一線は越えさせてはいけないのです。良いきいちょん感が失われて、部下が上司のことをなめてしまうと、これはマネジメントは難しくなります。上司は部下になめられたら終わりです。遊びに来ているのではないのです。仕事をしに来ているわけです。仕事をする上では緊張感というのが大事です。部下と仲良くすることはもちろん大事なことです。ただ、 仲良くするのが行き過ぎて、部下が上司のことを舐めてかかることになってしまうと、これは統率が取れなくなってしまいます。そうなってしまう前に、ちゃんと母性と父性の発揮というのをきちんと発揮すると、褒める点は誠実に褒めて、叱るべき点は誠実に叱る。このメリハリのついたコミュニケーション、こういうのをきちんと取っていかなければいけません。そのためには、面談という、そうやって期待を設けるのもありだと思います。それをきちんとやって、関係づくりをした上で、内発的、動機づけが生じる条件があります。仕事そのものが楽しいと思えるような関わりを知っていくと、まず一定の難易度の目標があります。なので、目標を与えましょう。ただ、その目標が難しすぎて達成できないというのであれば、シェーピングをしていきましょう。難易度の低い目標から始めて、成功体験を積ませてあげて、その成功体験を繰り返し積ませてあげると、そういうふうなことを通じて自信を持たせていくと、自己効力感を育んでいくことになります。それから手応え。 進捗、成長を実感できるとする人がフィードバック。こういったところもシェイピングが効果を発揮するわけです。そういう達成感の自己効力感が得られると、これもシェイピングです。こういったところで目標を達成した。これを繰り返していくと、自信がついてくるわけです。自己効力感がついてくるわけです。 その自己効力感を半分でもらうために。言語的説得、あなたはこういう風なところ十分な力があると思うよという風なセルフイメージを高めてくれるような言葉がけをしていくと心理的安全性が確保される裁量が与えられること自分の意見がちゃんと言えるそして自分がやりたいことができるほどの裁量が与えられているということですね。 お伝えした人から感謝する社会的意義を感じるというところですね。効力を満たすような関わりをしていくと良いです。うちの商品、うちのサービスというのはお客様からこんなに喜ばれているんですよ。世のため、人のため、役立っているんですよ。社内の人からこんなに感謝されるのですよ。社内の人が喜んでくれていると、お客様と接点がない人は、社内の人がこんなに喜んでくれているというところに効力を生み出すことができるわけです。そういうふうな関わりをしていくと、こういった内発的動機づけが生じる条件を。 見出すような関わりをしていくことが大切です。そして、こういうふうなことを皆さんだけでなく、皆さんの部下がその人の部下に対してできるように指導していきましょう。そういったことを通じて、人を育てる組織を育てるというふうなことをできるようにしていきましょう。その語呂合わせで父母も成功したです。 父性と母性、それから目標の「も」、そして成長の「せい」、公欲の「こう」、そして心理的安全性、達成感の「た」です。今日も成功しました。この内容が出てくるように日々留意していただければ良いです。 この動機づけの心構えが大事です。なぜ大事かというと、部下の育成を継続的に取り組む必要があります。それだけでなくては、成果は出ません。部下と向き合うことは、自分と向き合うことでもあります。部下を成長させることは、自分を成長させることでもあります。部下は上司に育てられ、上司は部下に育てられる。なので、この心構え、まずは先に自分を変える。部下に変われ、変われと思う前に、自分が先に変わる。そして部下との関係性を変えていこうと。それから時間の使い方を考える。意味、理由を考える。大変な部下を世の中にはいますけれども、そういった部下を持ったことも必ず意味があるわけです。そういった意味を考えて、そして。成長心理は諦めない。今日も上司が部下の成長を諦めてしまうと、それは部下にも伝わってしまいます。そうなると余計に部下のモチベーションが下がってしまいます。上司は部下の成長を諦めてはいけないのです。 松下幸之助さんの言葉です。すべての人間は偉大な存在であると。そこを信じて部下と関わってあげなければいけません。そうおっしゃっておられました。そして見返りを求めない。見返りを求めるというのは、つまり良いリアクションを求めるということです。だから、もっと喜べとか、こんだけやったんだから、もっと喜んでほしいと思うのです。そうやって見返りを求めると、見返りが得られない場合、自分のモチベーションが下がるのです。腹が立ったり、悲しくなったりするわけです。なので。 見返りを求めずに、部下に対してやるべきことをやるという風にした方が、自分の気持ちが乱れにくくなります。これは自分のためです。こんな風にして心構えというのは、日々意識すると良いです。意識するための語呂合わせ、これが店の催事です。見返りの実、それから成長の成。 先に自分を変えるのさ意味、理由の意、そして時間の自そして今日1日、上司として成長したかこれを日々顧みると、その振り返りを移動の中で是非してみてください今日1日、自分は上司として成長したかこれを振り返って、そして上司としての成長の日々を心がける。 それをさらに部下にも、「君も上司として成長しなさい」というふうなところを指導していくというようになると良いです。
人間の脳タイプ
人間の脳タイプ 人間の脳のタイプに合った指示をするということを意識すると良いです。人間の脳のタイプというのは3つに分けることができます。視覚優位型、聴覚優位型、身体感覚優位型それぞれのタイプに応じた指示の出し方をすると良いです。そして自分のタイプを知っていくことで、自分にとって効果的な情報のインプットの方法がわかるようになります。 まず、視覚優位型の人。こういう人は目で見たものを覚えやすいという特徴があります。そして考えるとき、目は上を向きがちです。そして見かけや。外見を大事にします。几帳面で整理整頓が好きという特徴があります。こういった人は、目で入ってきた情報は記憶に残りやすいですし、理解しやすくなります。よって、目から情報を入れてあげる必要があります。効果的な指示の出し方は、口頭の指示のみならず、文章やメールで指示を残します。表や画像を取り入れて説明をします。そしてメモを取らせます。メモを取ってもらうと、口頭での指示というのが、音声情報が視覚情報に変わるわけです。だからメモを取らせます。これが視覚優位型の特徴であります。 それから聴覚優位型の特徴。耳で聞いたことで覚えやすい特徴があります。耳で聞くと頭に入りやすい。理解しやすい。それから目は左右によく動きます。自問自答したり、独り言をよく言います。音楽を聴いたり、電話で話すことが好きです。このような特徴があります。効果的な指示の出し方は、口頭で指示を出す。文書やメールでの指示のみならず、口頭でも補足説明してあげるということが効果的です。 それから身体感覚優位型。この特徴は何かをしたり体を動かすことで物を覚えやすいことです。感触や感じに興味を持ちます。考える時に目を下に動かしやすいです。動いたり話したりするスピードはゆっくりです。声のトーンは低めで落ち着いていておおらかです。効果的な指示の出し方は文書や口頭での指示のみならず、実際にやらせるところまで付き合うということです。実際にやってみることによって覚えやすいとこういう風な方はこの身体感覚優位型をすごく重視することになります。どのタイプかといういうのを自分のタイプ。これを知っておくととても便利です。 そして、山本五十六の伝え方を紹介します。これが見事に表しています。 してみせて、言って聞かせて、させてみせて、褒めてやらねば人は動かず。 この方は海軍を率いておられた方ですが、その時に話された言葉が、今でもこうやって語り継がれているものです。なぜ語り継がれているかというと、やはり共感を得ているわけです。おっしゃる通りだと、それぐらい的を置いた言葉であります。その言葉、よくよく見ていくと、「してみせて」これは聴覚情報を与えなさいと言っています。言って聞かせてこれは聴覚情報を与えると、させて見せて身体感覚を与えると褒めてやらねば動機づけの言葉です。動機づけの言葉にと人は動かないと言っているわけです。 まさに脳科学心理学的に見ても当てはまる言葉になります。こういう指示の出し方をしないと人は動かないよということも残されているわけです。
指示と伝達
指示と伝達 指示の能力の高さというのは、お相手のパフォーマンスに直結します。相手に高いパフォーマンスを発揮してもらいたければ、指示をいかにうまく出すか、ということが大切です。この指示に関して、うまくできているかどうかというところに関して、まず指示を受ける側の立場で考えている、考えるということが大事になるわけです。上司がどのような指示の出し方をしてくれたら。 仕事が進みやすいか、考えていきます。これ、研修ならだけど、受けたままじゃ頭に入らないから、音読するとすごい残るんだよね。で、そうすると、やっぱ場面場面に使えるんだよね。そうするとその研修が効果を発揮するっていう。引き出しにちゃんと物を入れておかないとね。 充電はまってるから外してこのような指示ができていますかというところを振り返っていく必要があります。部下の立場で考えたら、このような指示が指示の仕方をしてほしいでは、自分自身がその指示の仕方をできているか、そこも振り返るきっかけになると良いです。この点については、ドラッカーはこのようなことを言っています。「部下に対する指示を間違えているマネージャーは、大抵の場合、自分の指示ミスに気が付いていない」これは本当に深い言葉であります。 部下のパフォーマンスが低いと、それは部下のせいだというふうに決めつける人もいますけれども、部下のパフォーマンスというのは、上司の指示とクオリティによって全部変わります。したがって、そこに気づいていないマネージャーがいるのです。指示ミスをしてしまっている。けれども、自分の指示ミスに、気がついていない。指示の仕方が優れた上司の場合、指示の仕方が優れた上司の部下。 部下の成果は高く、指示が不十分な上司の部下の成果は低い傾向にあります。部下の成果が低い場合、部下のせいにする前に、自分が指示の仕方を振り返るべきです。上司の指示能力が上がると、部下の成果は高まります。こういう経験は誰にもあると思います。 この指示を出すときに注意が必要なのがあります。Falseコンセンサス効果です。Falseコンセンサス効果というのは、相手の普通の感覚は自分の普通の感覚と同じと思い込む傾向があることです。この傾向の強い人は、支持能力が低い特徴があります。Falseというのは、偽りのことです。コンセンサスというのは同意です。つまり、偽りの合意効果とも言われます。けれども、合意が得られてないのに、得られていると思い込むというのは、そういう心理状況です。つまり、自分が今、 普通とか当たり前って感じている感覚は世間の人もそう感じていると思い込む傾向です。自分の普通や当たり前の感覚はみんなそういう普通当たり前の感覚を持っているとこのFalseコンセンサス効果が強い人は支持ミスが多くなってしまいます。そして、こんな言い方をしたりします。「言われなくても普通ここまでやるでしょう」。普通こうやるだろう。ちょっと考えればわかるだろう。部下が上げてきた成果物を見て、十分なところまでやっていない。なんでここまでやっていないの。 言われなくても普通ここまでやるでしょうと、あるいは部下が非常に要領の悪い方であると、それを見て普通こうやるだろうと、ちょっと考えればわかるだろうという言い方をします。この普通って誰の普通ですかという話です。こういう風なセリフが多い人というのはフォールスコンセンサス効果が強く働く人です。自分の普通の感覚が、相手は分かっていない。それが分かっていない相手が悪い。普通こうやるとここまでやるでしょうと、普通こうやるでしょうと。だけれども、こういうふうなことが生じているということは、支持する側のミスでもあります。ここまでやって。 言ってないからやらないのです。言われなくても普通こうするよねと思い込んでいるわけです。言わなくてもわかるよね。ところが、相手は普通の感覚が違うのです。だから言わないとわからないのです。このやり方でやったら効率的にできるよ。指示してないのです。効率の悪いやり方をやっている。おかしいでしょう。普通こうやるだろう。言わなくてもわかるだろう。なんでわかってないんだと。 指示不足が発生していることに気づいていないのです。これは、人の感覚というのは、普通の感覚はそれぞれで違いますということです。上司の普通と部下の普通は違うし、売り手の普通とお客様の普通も違います。この普通の感覚を埋めるために必要なコミュニケーションをしっかりと取るということは、コミュニケーション能力が高いということになります。この点を意識し、怒る前に自分の伝え方を振り返る。特に仕事ができる人、経験が豊富な人は言わなくてもわかるだろうと考え、指示不足が生じしやすいため注意が必要です。仕事ができる人というのは、仕事ができない人の気持ちがなかなかわからないのです。よって、自分がこれでできているのだから、あなたもできるでしょうという感覚で指示を出すわけです。 例えば、1から10までの仕事で、自分だったら2まで説明できれば、もう10までできちゃう人という人が部下に指示を出すとき、2までしか言わないのです。でも、その部下は10までを教えてくれないとできないのです。でも、2まで説明すればわかるよねとやらせてみてですね、できてないと普通、2まで説明すれば10までできるでしょうと腹を立てるわけです。それはあなただからの話です。あなたは非常に優秀だから、たったそれだけの指示で10までわかっちゃう。けれども、みんながそうではない。人によって指示の出し方を変えなきゃいけないのです。この人が10まで言わないとわからないなと思ったら、10まで指示をしなきゃいけないのです。その普通の感覚というのはみんな違います。 ここができていない方は、ここができている方というのは、マネジメント上手な方です。また、営業も上手です。マーケティングも上手です。お客様の普通と自分の普通の違いを理解して、その違いを埋めるコミュニケーションをちゃんと取る。そういう文章を書くと、そういうホームページを作ると、そういうブログを書くと。そういうことができる人は、集客も上手になります。営業も上手いのです。売り上げを伸ばすのです。ですので、仕事ができる人、経験が豊富な人、言わなくてもわかるだろう。こういうふうに考えがちなので要注意です。そして、指示をする側の留意点について。指示をする側は、自分の普通と相手の普通が違うことを意識した上で、次の点を伝えます。 一指示の目的2. 指示の完了の定義成果物について具体的に、「言ってほしい」とあります。つまり、どういう状況になったら完了したと言えるのかここを具体的に説明してほしいとあります。どこまでやる必要があるかということです。 指示の内容が抽象的な場合は「参考例」こういう感じのものを作ってほしいという指示です。すごい抽象的なわけです。そういうときは、例えばこんな感じというので、資料を作るのであれば、その参考となる資料を添付して、こんな感じで作って、この参考例があると非常にわかりやすい、やりやすいです。 4. 指示の内容の期限優先順位優先順位は結構言い忘れがちです。けれども、部下の側はAとBという仕事を任されている。その後Cという仕事を任される。ちょっとこれC急ぎでお願いします。こう言われております。でもAとBが終わるまでCに着手しないという人いるわけです。 なんでかというと、Aの仕事、Bの仕事の方が先に指示を受けている。これ先に終わらせなければいけないでしょう。上司からすれば、これ急いでって言っているのに、なんでAが終わるまでやってないんだ。AやBよりも先にこれやってほうがいいんですか。だから急いでって言ったよね。こういう言い方をする人。そうじゃなくて、これは、AやBよりも先にやってと言わなきゃいけないのです。そう言わないと、部下は言われた順番で仕事をするわけです。なので、優先順位に。 なので、優先順位を決めてあげなければなりません。それから、指示が理解できたか不明点はないのか確認をする。これはすごく大事です。部下の側は指示を受けた時に理解できなくて「わかりました」って言っちゃうのです。そこで「すみません」「意味がわかっていません」って言えればいいんですけど、ちょっと上司が「怖いな」とか、上司と距離があるなという場合は「わかりません」と言っている意味が理解できません。言えなくて「わかりました」と言っちゃうケースがあるのです。わかってないのに、さあ、いざ仕事を始めようと思った時に、わかってないから手が動かないのです。それは指示をする側が確認してあげるのです。今言った意味「わかった」「理解できた」「わからないところない」って聞いたけど。 そういう確認は必要です。そして「配慮」、動機づけの言葉。「あなただからお願いしたい」という言葉があると嬉しいわけです。 指示内容が多い場合や複雑な場合、その内容にメモをまとめて渡す。そのメモは、上記の点を踏まえた上で内容とするとよいです。この指示をする側の留意点について。 配慮、動機付けの言葉とパフォーマンス、業務効率というところについて、配慮のない指示が相手のプライドを傷つけると、最低限のことしかやろうとせず、業務効率が下がる場合があります。やっぱり、指示をされる側も、指示された側も、雑ですと失礼って感じですから、やる気がなくなってしまいます。最低限のことだけやって、さっさと終わらせようというふうに気持ちになりやすいのです。そうなると、同じ指示内容でもずいぶん成果物に差がつくわけです。ですから、相手に気持ちよく、むしろ相手のモチベーションを上げるように、この配慮と動機づけの言葉が大事になるわけです。忙しい中、申し訳ない。 お手数をおかけしますが、そのような言葉があります。さらに、動機付けの言葉は、相手のモチベーションやパフォーマンス、業務効率を上げることにつながります。例えば、「前の業務はとてもよくできたよ」と「今回よろしくね」と「いつもありがとうね」とそういうふうな言葉を添えて指示を出します。 そして、わからない点があり、支持者に聞くに聞けずに抱え込むと、業務が止まり、業務効率が大きく下がります。こういう場合は、わからないところがあったら、「いつでも聞いて」言葉を添えます。この言葉もすごく大事になります。 そして、次に、指示を受ける側の話について説明をしていきます。指示を受ける側の対応もかなりレベル差があります。まず、この指示を受ける際の構造について伝えていきます。指示を受ける人が指示を出す人、指示を受ける人がいて、指示を出す人がいます。 そして指示をする。その指示をする際に何か目的があるわけです。その目的を達成するために指示者がこの手段で行こうと、そしてその手段をやって指示を出すのです。受け手はわかりました。となります。こう受けるわけです。けれども、この受け手の対応として三つのレベルがあります。まず、レベル一指示を正確に把握し、正確に遂行する。言われたことを正確にやろうということです。そして、レベル二手段を変えずに目的をより達成しやすくする。 手段を変えずに目的を達成に向けていますが、その目的の効果に着目します。目的を達成して、より効果を発揮することを進めていきます。 手段と目的の効果を高めていきます。そしてレベル3目的を達成するより優れた手段を提案します。 このレベル2レベル3対応ができると一目置かれるような存在になります。こういう風な対応もあるんだということを知っておくと良いです。そこで大事なのが目的の質問です。このレベル2レベル3対応をやっていく上で、毎回これやろうとするとちょっと鬱陶しくなる場合もあります。目的なんですが、毎回言われるとちょっと鬱陶しいなと、いいからダメと言われた通りにやれと相手が思う場合もあります。なので、相手や周囲の気分を害する場合、あえてレベル1に留めているというところもあります。 そして、指示を受ける側の留意点としては、指示を受ける側は成果を上げるために次の点を確認することになります。1. 指示の内容の目的。2. 指示内容の完了の定義。この指示はどうなったら完了したと言えますか。これを確認するわけです。3. 指示内容が抽象的な場合は参考事例。これを求めたほうがいいです。4. 指示内容の期限と優先順位。自分の認識で合っているかの確認です。これを指示受ける側は確認すると良いです。5。 自分の認識で合っているかの確認。これを指示を受ける側は確認をします。そして目的を確認し、相手がよりスムーズに目的を達成できるように一手先まで対応できると評価は大きく上がります。そこをぜひやれるようにしていただきたいと思います。目的の確認ですけれども、することができるという人っていうのは目的を確認して。 一手先まで対応することをやるのです。上司やお客様からよく受ける指示については、一手先を読んだ対応ができるように準備しておきます。
関係構築の強化
関係構築の強化 会話が弾む時の特徴について。どういう会話をすれば会話が弾むかというとまず、人が関心を持つということがあります。自分に関係することです。自分に関係しないことについてはなかなか関心を持てません。また、自分に関係ないことでも感情が動くこと、つまり面白いとか楽しいとか怒りとか辛いとか、感情のことに関して自分に関係してないことでも関心を持つことになります。つまり会話が弾む話題の特徴としては、自分と相手の両方に関係することです。これは、自分にとっても、相手にとっても、自分に関係することになることです。それから、感情がどう動くか、無意識のうちにこういうことを話題にして選んでいることになります。この人と話すことは何かないかなと思う時に、頭の中でどういう話題がいいか検索しています。この2軸で検索していることが多いのです。相手にも自分にも関係ないし、全く感情が動かない。そんな話題もわざわざ話題にしようとしてないはずです。したがって、こういうことを頭の中でやっているわけです。よって、会話を弾ませるためには共通点を生み出します。そして、感情を動かし、共有するということが大事になります。 会話を弾ませるということが、相手と仲を深める上で重要になります。そのためのアプローチとして、話し手として会話を弾ませるという方法と、聞き手として会話を弾ませるという方法があります。多くの人は会話を弾ませようとすると自分がしゃべんなきゃいけないと思うわけです。しかし何かいいネタが思い浮かばないと会話が始まり、気まずい空気が続くと、そういう発想だけでなくて自分が話して会話を弾ませるというアプローチだけでなく、相手に喋ってもらって会話を弾ませようというアプローチもあるわけです。こっちの方が楽なのです。楽で主導権が握れます。なぜかというと、話し手の発言に対して聞き手が笑うか共感するというリアクションを取ると、会話が弾むという状況が起きるわけです。 話し手がどんな面白い話をしても、聞き手のリアクションが悪ければ、会話が弾みようがありません。つまり、会話が弾むかどうか主導権を握っているのは、話し手ではなくて、聞き手の方なのです。聞き手のリアクションが笑うか共感するというリアクションがあれば、会話が弾むという状況が生まれます。したがって、会話が弾むかどうかは聞き手にかかっています。話し手がどれだけ面白い話をしても、聞き手のリアクションが悪ければ会話は弾まないことになります。よって、話し手として会話を弾ませるよりも、聞き手として会話が弾むかどうかの主導権を握りながら会話を弾ませる方が確実性があるわけです。会話を弾ませる力がつくと人脈と可能性が広がります。 会話はあまり話をするのが得意でないという人でも、会話を弾ませるのがすごく上手な人もいます。何をやっているかというと、聞き手として会話を弾ませるのです。その聞き手として会話を弾ませるということに関して、まず会話を弾ませる力を身につけるには、会話を弾ませてみせるという意識とプライドを持って会話に挑むことが大事です。会話の弾まない状況を安易に受け入れないことです。まず、この意識です。自分と会話をすることになった以上、会話を弾ませてみせるという意識を持つことが大事です。相手が喜ぶ質問をすると、相手のテンションが上がり、その質問に対し、好子を出して相手の話すという行動を強化します。 聞き手がテンションを上げると、情動伝染により話のテンションも上がりやすくなります。つまり、会話を弾ませるという意識で、相手が喜ぶ質問をし、テンションを上げて好子を出し、相手の発言を強化していくということをやっていきますと、聞き手として会話を弾ませるということができるようになっていくわけです。相手が喜ぶ質問として、どんな質問があるかというと、まずリサーチの質問で相手が聞いてほしい話は何か尋ねます。そして、あたりの質問。相手がぜひ聞いてほしい話を聞き引き出す質問です。感情を共有したいという共感欲求により、感情が動いたことに関する質問は、あたりの質問になりやすいです。人間は強い感情を味わうと誰かに言いたくなるのです。 誰かに言いたくなることはSNSに投稿したくなる。口コミで投稿したくなる。なので、レビューをいっぱい作るのです。レビューを書くのも大変です。だけど、なんで書こうとするかというと、それはすごく満足したら満足したいという感情が生じるのに書きたくなるのです。あるいは、すごく不満だったり、不満だという感情が生じるから書きたくなるのです。そういう動機がレビューを書かせるわけです。けれども、良い感情を味わうと、誰かに言いたくなる、発信したくなる、これが人間の性質になります。ですので、感情が動いたことについて質問されたら、またその感情を発信したくなるのです。言いたくなるから、よくぞ聞いてくれましたとなります。 そういうふうに人間の性質を踏まえて、主な質問をします。まず、仕事の内容。こだわりや特徴。やはり自分の仕事について興味を持ってくれると嬉しいというものがあります。それから、関心を持っていること。嬉しかったこと。そして得意なこと。過去の栄光、自慢。特にこの自慢話を引き出すのが上手な方というのは、相手と仲良くなるのがうまいです。相手が聞かれてないのに、自分から言うと自慢になる。そういう話をしたくてもなかなかできない。そういう話を聞き手側が引き出していくと、話し手は嬉しくなります。 よくぞ聞いてくれましたとなるわけです。そして仲が深まっていきます。それから、大変だったこと、苦労したこと、悩んでいること、大変だったこと、苦労したこと、こういうことに関して、怒りとか悲しみとか、不満とか、こういうのが溜まっていると、こういったところも愚痴として言いたくなるのです。だけど、なかなか自分から愚痴として言えない。でも、そこを聞いてもらえたら、「ちょっと聞いてよ」と「こんなことがあったんだよ」と愚痴が出るわけです。これを引き出す質問もあたりの質問です。こういう質問を投げかけて、この質問の内容に対してさらに、「ぐりもみ」で掘り下げていきます。 具体化、理由、目的、未来です。具体化の質問は話をより具体的にします。5W1Hの質問も有効です。この5W1Hの中に理由も入っているわけです。Whyに理由がの質問をします。背景にある状況や価値観を把握します。なぜそうしたんですか。なぜそう思われたんですか。それからちょっとこの具体化のところに関しては話というのは具体化になればなるほど熱を帯びやすくなります。盛り上がりやすくなります。抽象的な話で盛り上がるというのはなかなか難しいので具体化の質問をすると、会話を弾ませるためにはすごく大事なのです。それから目的の質問。目的を確認するとただ雑談ではやや使いづらいですが、そもそもの目的は何となっているのか尋ねます。そして未来の質問。今後の希望や展望を明確にします。今後どうしたらいいですか。意外とここを質問しないで、大体現状の話ばっかりしているケースが多いです。ここを盛り込むことができると会話の展開が変わってきます。この具体化、理由、目的、未来、これを使いこなせるようにするために「グリモミ」を覚えてください。 例えば、今後どうしていきたいんですか。こうしていきたいと返ってきます。それ具体的にどんな感じですか。具体的に言うとこういう状況です。あ、そうなんですね。なんでそうしたいと思われたんですかというような質問をします。こんな風にして順番は自由です。グリムミの質問に対して、さらにグリモミの質問を投げかけていくと会話が途切れにくくなります。 リフレクティングと自己開示もしていきます。リフレクティングというのは相手の言葉をなぞる話法です。相手の発言に興味を覚えていると感じてもらいやすくなります。そして自己開示。相手の話題に関して自分のことについても話します。これにより共感や親近感を得られやすくなります。自己開示を全くせずに質問をして聞いてこればっかりやっているとちょっと取り調べみたいになってしまいます。取り調べにならないように自分の話も少し織り交ぜるところが大事です。これを織り交ぜた方がこの人本当に共感してくれているなというのが伝わりやすくなります。 次の流れで会話を展開して繰り返すと良いです。 まず、あたりの質問をします。 相手の発言をリフレクティングして言葉をなぞるわけです。 相手の話について関心を持って聞き、共感を示します。 相手の話に関連して、自分の話をします。 相手の話の内容に対して、グリモミの質問をします。 話の流れによっては、リフレクティング、自分の話は割愛もできます。 以上が関係構築の話です。 次に関係強化について話を進めていきます。関係構築からさらに関係を強化していきます。さらに深い、さらに関係を深めていくということをしていきます。具体的な場面としては会話の内容を深め関係を強化します。知り合いや友人とさらに関係を深めたいとき、取引先やお客様とさらに関係を深めたいとき、社内に信頼できる仲間を作りたいときなど有効です。より深く相手のことを理解し、相手を認めることによって、その相手との関係性を深め、強化することができます。いかに多くの人と深い関係を築けるかということが、経営やビジネスの可能性は大きく変わっていきます。 仲が深まる要素について論理的に説明をしていきます。開放性の法則というのが人間の心理にあります。これは普段自分には見せない一面を見ることができると親近感を覚え、仲が深まる傾向にあるというものです。ビジネスの付き合いでは、今のビジネスの実務的な話しかしていないことが多いため、次の要素がある話をすることで、開放性の法則が働きやすくなります。まず、「今」の話だけじゃなくて、「過去」や「未来」の話。学生時代の話や生い立ちの話です。それから、ビジネスの話ではなく、プライベートの話。家族の話やプライベートの話というものです。それから、実務的な真面目な話だけでなく、感情が動くような話。例えば、笑い話とか愚痴。それから秘密な話。他の人には言ってないんだけど、ここだけの話、あなただから言いますけどという話。そして失敗談など。こういう話というのは普段しないわけです。ビジネスの付き合いだけでは普段はしません。だからこそ、こういう話をすると新しい一面が見えるわけです。新しい一面が見えると仲が深まったと感じるというのが人間の心理なのです。ですから、ビジネスの付き合いの方というのは、あえてこういう過去、未来、プライベート、感情、秘密、失敗を話していくと、仲が深まりやすくなります。 さらにプラットフォール効果というものがあります。有能な人が弱みを見せると好感度が上がるという心理効果があります。これは前提がありまして、有能な人ということが前提です。逆に有能でない人が弱みを見せると好感度が下がってしまいます。そういう効果です。有能な人と思われているのであれば、あえて弱みを見せると親近感が増していきます。好感度が上がります。 時間軸を共有する。まずこの過去未来というところに関して時間軸を共有するというところがすごく大事なわけです。人は時間軸を共有できると、親近感を覚えます。過去の歴史と未来への思いを聞き、長い時間軸を共有することです。過去の歴史については、人は歴史を持っています。自分の歴史、これは人が生きている限り、みんな持っています。その自分の歴史に興味を持ってくれる人というのはどれだけいますか。人の歴史のことに興味を持って理解をしてくれている人は、実はそう多くないかもしれません。けれども、その自分の歴史に興味を持って深く理解してくれたら、おそらく嬉しいのではないかと思います。それは相手も一緒です。相手も相手の歴史があって、その歴史に興味を持って深く理解してくれると嬉しいのです。だからこそ相手の歴史を理解していくということで過去の歴史の話を聞いていきます。例えば仕事の経歴や前職の話、両親との思い出、幼少期の思い出、学生時代の思い出、結婚の馴れ初めなどです。ただし聞かれたくなさそうな過去は聞かない方がいいです。そこで過去の話を聞いていき、そこからさらに未来の話を展開していきます。過去から現在までです。話を聞いて、そこからさらに未来まで話を聞いていくと、すごい長い時間軸を共有できることになります。未来の思いの例として、今後の事業展開や今後のキャリア、今後の家族のこと、引退後の過ごし方、仕事の目標、趣味の目標。ここを未来の質問で聞いていくわけです。 ポイントは、話を聞いていく中で、自分との共通点を見出します。見出し、それも話すということです。過去の歴史の話を聞いている中で、自分もそれやったことあります。自分も経験があります。共通点を見出して話していきます。未来についても、自分もそういうこと興味があります。そういうふうに共通点を見出していきます。そして、話の締めでなぜそうしたのか、理由を聞いて共感を示します。特に過去の歴史に関して、こういうふうにやった、ああいうふうにやった、なんでそれやったと思ったんですかいや、実は自分、こういうふうなことがすごい大事だという考え方がありまして、そういうことが聞けると、相手の価値観というのは理解ができるのです。 その理由の質問というのは、あいつの価値観や考え方を浮き彫りにする質問でもあります。そこを理解して共感を示します。より仲が深まっていきます。苦手な人でもこれをやると印象が変わりやすいです。苦手な人っているかもしれませんが、苦手な人と付き合っていくために意識も大事です。結局、自分たちが向かう未来は一緒だよということが理解できれば、仲が深まります。今まで口もあまり聞けなかった相手が、こんな風な態度に変わるわけです。 仲間の構造を作り、関係を強化していきます。人は同じ目標に向けて取り組む相手を仲間と捉えるという性質があります。ポイントは目標を共有するということです。同じことに向いて共に取り組むということをやっていきますと、仲間意識を覚えるのです。そして、未来の質問をして、相手が望む未来を把握し、その未来に共感して、実現を応援することで仲間と感じてもらえるようになります。よって、望む未来を理解し合い、方向性が同じと分かると、同じ未来を横並びで見つめる仲間へと関係が変わります。 この感覚、ぜひ覚えておく必要があります。その人と同じ方向に向いて、横並びで見つめるというのは、横に並んで進むということなのです。この構図です。今までは対立していたかもしれないし、全く違う方向も向いているかもしれません。だけど我々って向かう先一緒であること。同じ方向を向いているということ。その同じ方向に向いて横並びでその未来を一緒に眺めるという構図。この構図ができると相手のことを仲間と感じるようになります。よって、相手がどんな未来を望んでいるのか。これを質問で聞いて、その未来に対して共感できるのであれば自分もすごくいいと思うことを共感をお伝えして、一緒にその未来を実現していきましょうとお伝えしていくわけです。 これは営業でものすごく使えます。営業で商品やサービスいかがですかと言う前に、どんな未来を望みなのですか、そういう未来いいですね。ぜひ自分もその未来の応援をさせてもらいたいと。そういった未来を実現させる上で弊社の商品やサービスこんな風にお役立てできると思います。商品やサービスを売る前に未来を共有することです。そしてその未来の実現のために商品やサービスをこんな風にお役立てすることができると思います。そういうふうに話をしていくとより話を聞いてくれやすくなります。ただ未来について考えてない人もいます。そうであれば今後どうしていきたいかを考えてないんだとそういう場合に未来の質問をすると相手は未来について考え始めます。言われてみればどうなんだろう。それによって相手は今後どうしていきたいのか気づけるわけです。そうか、自分、こういうふうにしていきたい。今までまともに考えたことなかった。それを実現するには、具体的にどうすればいいんですかと質問をすることです。具体的にやるべきことを明確にできると、これもやんなきゃいけないし、あれもやんなきゃいけない。では、そういうふうに一緒にやっていきましょう。また、それをやる上で我々もお手伝いできます。よって、営業を提案するというのもありです。 やってることはそんなに難しくはないです。未来の質問をし、その後その未来を実現するにはどうすればいいのか具体化の質問をします。未来の質問から具体化の質問。そして相手と同じ未来を横並びで見つめる関係。これを作っていくと、それができると仲間と感じやすくなります。そして、強く感情が動いたことについて共感し合えると仲が深まりやすいです。そのために感情を動かす質問をします。やっぱり感情が動かないことについて共感するというのは難しいです。なので、なるべく強く感情が動いたことについて共感し合える。そのために感情を動かす質問をします。 まず、仕事に関して。 一番大きな成果を出せた仕事は何ですか。 一番大変だった仕事は何ですか。 これまで仕事で一番失敗したことは何ですか。 趣味、遊びであれば、 今何やっている時が一番楽しいですか。 今までで一番感動した映画は何ですか。 旅行で一番感動したところはどこですか。 今までで一番美味しかったお店はどこですか この一番という言葉がキーワードです。 それから夫婦や子供について 奥さん、旦那さんとどうやって知り合ったんですか プロポーズはどんな感じだったんですか 結婚してから一番嬉しかったことは何ですか 奥さん、旦那さんに感謝していることって何ですか お子さんとの思い出で、一番嬉しかったことは何ですか。 それからもしもの人生について もし宝くじで1億円当たったら何に使いますか。 歴史上の人物含め一番会ってみたい人は誰ですか 今までの人生で一番嬉しかったことは何ですか。 今までの人生で一番反省したことは何ですか。 今までの人生で一番感情が動いたことは何ですか。 こういう話を飲み会でやると、とても盛り上がります。話が次から次へと出てきます。めちゃくちゃ盛り上がります。もし機会があればお試しいただければと思います。 このような質問を投げて、相手の感情が強く出てくると、そこに対してしっかりと共感するということができると、仲が深まりやすくなります。こういう風なところについて質問して、相手の感情が動いたというところを感じることができます。感情を動かす質問によって相手の感情は動きやすくなります。感情が動かないと会話が弾みにくいものです。そこで感情を動かし、その感情が共感できるとまたより仲が深まったと感じやすくなります。 こういった話をするにもいきなり質問をしていくと唐突感が出てきてしまいます。よって唐突感がないように先に自分のことを話してから質問すると違和感なくその話題に進めるため進んでいくことができます。先に自分のことを話してから質問すると自己開示の返報性が働き相手は違和感なく話せます。… Continue reading 関係構築の強化
自発性の発揮
前回のテーマは「自発性」であります。そして、どのような時に自発的に仕事に取り組みたくなるかというディスカッションを行いました。答えとして多いものがまとめたものがあります。1目的を理解し、 目標が設定されていること。2. フィードバックや達成感が得られること。3. 自己効力感を感じていること。4. 心理的安全性が確保されていること。5. 役割と責任、権限、裁量が与えられていること。6. 自分の意見が採用されていること。7. メンバーとの関係が良好であること。このような要件を満たす関わりは、エンハンシング効果をもたらす上で重要となります。 自己効力感を感じているということが必要になります。この自己効力感というのは、自己に対する信頼感や有能感、目標を達成できる自信や組織の成長に貢献できているという感覚になります。自己効力感が持てずにいると自信のない状態で自発性を持たせるのは難しいことになります。自分はこういうふうなことに関して自信があるという状況でないと自ら進んで取り組もうとするということはなかなか難しいことになります。よって、まずは自己効力感を持たせてあげるということが大事になります。そのために必要なのが。 成功体験と言語的説得であります。言語的説得というのは、あなたは能力があるということを言葉で説明させることです。言葉で説明されることです。この成功体験を積ませ、能力があることに気づかせます。そして言語的説得を行うことで。 自己効力感を高められます。この成功体験を積んでもらう上で以前説明したシェイピングです。勝負目標を設定してハードルの低い目標を達成して成功体験を積んでもらうことです。そしてその成功体験を根拠に能力があることに気づかせるのです。それを繰り返し達成してもらったらその事実を根拠にあなたはこうやって。 そういうことをやる上で十分な力があるよ、と思う。それから、心理的安全性が確保されていること。心理的安全性というのは、今、非常にブームのような言葉になっています。これは発言に対して否定、叱責されるなどの対人関係のリスクが少なく、のびのびと発言、意見できる状況を指します。風通しの良さのようなものであります。 この心理的安全性が確保されているというところが、Googleの研究によって生産性が最も高いチームの特徴として挙げられています。よって、今この生産性を高める上で、心理的安全性が最も高いチームの特徴として挙げられています。ですので、今この生産性を高める上で、心理的安全性を確保しましょうという企業が増えています。この心理的安全性というのは、ちょっと勘違いして解釈される人もいます。とにかく部下にストレスを与えないということを心理的安全性を確保するというふうなことだと思っている人もいるかもしれませんが、決してそうではありません。ただただストレスを与えないというわけではなく、自由闊達に意見が言えるという状況を心理的安全性が確保されているというわけです。その心理的安全性を確保するためには、 これらのリスクを感じさせないということが大事なわけです。まず無知と思われるリスクです。これを感じると質問や相談をしなくなります。そして無能と思われるリスク。これを感じると意見を言わなくなります。あるいは挑戦しなくなります。この意見を言って今一度意見を言ってくれるなというふうに思われたら無能と思われるんじゃないか。何か挑戦して失敗したら無能と思われるんじゃないか。こういうふうなリスクを感じると意見を言わなくなるし、挑戦もしなくなります。そして邪魔と思われるリスク。これを感じると助けを求めなくなります。否定的と思われるリスク。これを感じると率直な意見を言わなくなります。ですので、心理的安全性を確保し、自発性を高めるには、まずこれらのリスクを。 感じさせない関わりが重要になります。これらのリスクを感じさせる関わりについて前回話をしました。これらのリスクを感じさせる関わりについてお話しし、これらの関わりをしないように、そういった形でお伝えをしました。それから、役割、責任、権限、裁量が与えられていること。リーダーだから押し切ってくれるだろうと言って、役割に対して寄せられる期待を役割期待と言います。人は役割を与えられると、その期待に応えようと、役割にふさわしい行動を取ろうとします。これを役割行動というわけです。よって、役割を与えて意識を変え、必要な権限の裁量を与えて役割行動を取らせることで、自発性を引き出せます。立場が人を作るという言葉がありますけれども。 まさにこれは役割行動を促すゆえに、本人がその役割にふさわしい人に成長しきという言葉です。立場が人を作るとですので、その立場、与えるべく役割を与えましょう。かつて役割については、口を挟みすぎずのびのびやってもらうことも自発性を引き出す上で重要であります。与えた役割についても、役割にふさわしい行動を取った場合は褒めて役割行動をより強く促します。この役割を与える上で肩書きが大事になります。肩書きは部長とか課長とか公式の職位だけだともうその肩書きの方を待っているかもしれません。だから新たな肩書きを与えることができないという状況であれば新たな肩書きを作ってしまえばいいのです。例えば。 副主任という肩書きを作ってきました。10人のチームで1人が主任。あと9人は肩書き内メンバー。こういった状況から1人を副主任を任命すると主任ともう1人が副主任。あと8人が普通のメンバー。この副主任の意識と動きが変わるのです。副主任は副主任にふさわしい行動をとるようになるわけです。そうなるとチームがまとまるわけです。リーダー役と思っていたのが、副主任もそういうふうな動きを取ると、これでよりチームはまとまりやすくなるわけです。そうやって役割を与えると、人の意識と行動が変わります。そして、自分の意見が採用される。一貫性の法則というのがあります。これは自分の発言、行動を一貫したもののようにするという法則です。 人は自分が言ったことについて責任感や当事者意識を持って自発的に取り組みます。よって、こうしろ、ああしろって一方的に呼ばれることより、自分からこうした方がいいのではないか提案した意見の方がより自発的に取り組もうとします。自分が言ったことですので、それは自分が責任を持って当事者意識を持ってやんなきゃという気持ちになるわけです。よって、本人が言ってもらうというところもポイントになるわけです。そのためこれについてどうやればいいかと思うと、何か言い合いではないという意見を求める。部下の意見を採用する。良い意見が出ないときは助け舟を出す。質問より具体的にするといった形で意見を言います。そして意見を求めることは、あなたは参考になる意見を言う力があると暗に相手を認めることになります。この人は優れた意見を言う力はないと思っていたら。 そもそも意見を求めません。つまり意見を求めるということ自体、あなたは優れた意見を言う力があるという風に私は思っているよと、そういうメッセージになるわけです。メッセージを通じて相手を認めることになるわけです。例えば何かいいアイデアはないかと。なんとかどうでもいいと思う。なんとかどうやればいいと思う。こういう風な意見を求めました。で意見が出てきました。はい、その意見。自分も、そんなことわかっている。そんなことは自分もとっくに思いついている。そういうふうに思ったとしても、それは部下の意見として採用することが大事なわけです。なるほど、その方法いいね。ぜひそれやってみよう。そういうふうにして自分の中に良い意見があると、こうすればいいんじゃないのという考えがあると、あえて部下に質問してみる。部下は同じような意見を言ってきた。そうしたら素晴らしい。あなたの意見採用しようじゃないか。 そういうふうに関わりが大事になります。その意見、僕も思いついているからそういうふうでなくて他に何かないんじゃないか。じゃあその意見でいこう。いいね。そういうふうな形で採用すると本人は嬉しいわけです。あ、自分は自分の意見が採用されたと。これは自分が言ったことなんだから責任持ってやんなきゃという気持ちになるわけです。そうやって良い意見は積極的に褒めて採用する。そういうふうな形で自発性を促していこうという話をしました。 そして、動機づけのポイントというところについて話を進めてきています。人から感謝される、社会的意義を感じるという内発的動機づけが生じる条件があります。内発的動機づけが生じる条件というのは、仕事が面白いと感じる条件です。その5つ目が、人から感謝される、社会的意義を感じる好欲の部分です。公欲を生み出す。こういうテーマで話を進めていきます。私欲と公欲があります。欲を2つに種類に分けることができます。私欲というのは、自分がいい思いをしたいという欲求。ERGの生存欲求、関係欲求、成長欲求はいずれも私欲になります。そしてもう1つが公欲です。人を喜ばせたい、社会に貢献したい、世の人のためになることをしたいという欲求です。この公欲というのは。 今後の時代の鍵を握ることになります。今の若い人は私欲というのが、例えば物欲、金銭欲、出世欲、こういったところが一昔前に比べるとそれほど強くありません。一方で好欲が強くなります。人に喜んでもらいたい、人から感謝される仕事がしたい、そのため、世のため、人のため、なることをしたい、そういう好欲の部分が強いというのが、今の若い人の特徴です。よって、好欲を満たす関わりというのが、今後のマネジメントでとても大事になってきます。今の若い人が今後の時代を担っていくわけです。その人たちの特徴が好欲が強いところです。よって、これからの時代のキーワードになると思います。そして、好欲が強い人は、人が喜ぶことを率先して行い、面倒見がよく。 組織に貢献するため、組織の宝となります。欲が強いということは、人に喜んでもらうことが我が喜びなわけです。嬉しいのです。だから人が喜ぶことを率先してやってくれるわけです。面倒見がいい、組織に貢献するということをすること自体が嬉しいのです。だから率先してやってくれるわけです。まさにこうやって人は組織の宝になります。そしてさっきもお伝えしましたが、今の20代30代は欲がなくモチベーションが低いと言われるが、公欲が強い人は少なくないです。私欲に関する動機づけが功を奏しない場合でも、公欲に関する動機づけが功を奏する可能性があるわけです。ということで、この公欲についてお話をしていきたいと思います。以前、こんなアンケートを取ったことがあります。「高い意義を感じる人生とはどのような人生か」 このアンケートの結果、もうかなりの割合で出てきた答えがこれです。人の役に立てた人生、社会の役に立てた人生と答える方が極めて多かったのです。こういう人生が過ごせたら、高い意義を感じるというわけです。結局、公欲を満たすことは、人生の意義を高めることになります。仕事を通じて公欲を満たせると、仕事に意義ややりがいを感じます。 それが内発的動機づけをもたらすことになります。同じ仕事でも、自分のこの仕事が誰の役に立っているんだろうと、そういうふうなところが感じられる仕事と、そういったところが感じられない、とりあえずやれと言われたからやっていると。そういうふうな仕事といえば、仕事に対する意義とかやりがいが全然変わるのです。こう欲を満たすというふうなことをやっていくと、これは従業員の方、部下の方、人生の意義を高めることにもなるわけです。 自分の人生を振り返った時に、自分は仕事を通じて世の中の役に立ってきたなと、人を幸せにすることができたなと、人から感謝されたなというふうに人生を振り返れたら幸せな人生だと思います。けれども、そういうことが全く感じられない。とにかくお金のためにだけに働いて、人の役に立っているのか、明日から。役に立っているのかわからないけど、とにかく他のためにだけに働きましたよという人生を、先ほどのような人生とで、人生の満足度、人生の意義というのはずいぶん変わると思います。ですので、。 公欲を高めることの方が、そういう人生の意義を感じられるようになります。公欲を満たす、関わりしていくということが大事になります。公欲が満たされる例としては、社内の人から感謝される、喜んでもらえる、チームや組織の役に立っていることが実感できる、お客様から感謝される、喜んでもらえる、仕事に社会的意義を感じられる。 こういうふうなことを通じて、公欲が満たされていくわけです。けれども、相手がしてくれたことに対して感謝を伝えることは、相手の関係欲求と公欲を満たす関わりとなります。公欲を満たされていくわけですけれども、相手がしてくれたことに対して感謝を伝えることは、相手の関係欲求と公欲を満たす関わりとなります。感謝を伝えられて認められたことが嬉しい場合は関係要求が満たされ、喜んでくれたことが嬉しい場合は公欲が満たされます。これは微妙に違うわけです。相手からありがとうって言われた時、こう言われた時に自分が認められた、だから嬉しいと思ったら、これは私欲になります。 私欲が満たされたら嬉しい。関係欲求になります。私欲が満たされて嬉しいということになるわけです。けれども、相手が「ありがとう」って言ったときに、「相手が喜んでくれている」「相手がやること自体が嬉しい」これは「こう欲」という意味です。こういう欲が満たされると嬉しいとなるわけです。ですので、「ありがとう」と言われて嬉しいと感じる。でも、その動機は何かと、関係欲求というより、私欲が満たされて嬉しいのか、公欲が満たされて嬉しいのかという違いがあるわけです。そして、褒めて反応がない場合でも、感謝を伝えると良い反応を示すものがあります。褒めるというのは、相手の関係欲求、私欲を満たすコミュニケーションです。素晴らしいとね。こういうふうに言われると、すごいねって言われて、。 自分の関係欲求が満たせることに関しては、それほど関心がない。ただ、「ありがとう」と言って相手が喜んでいると、その姿を見ると、相手が喜んでくれて嬉しいという効欲が満たされて、効欲が強い人はこっちの方が嬉しいわけです。自分が「すごいね」「素晴らしいね」と言われるよりも、相手が喜んでくれてるっていうことの方が嬉しい。なので、褒めて反応がない場合でも、感謝を伝えるという反応を示すことがある。ですから、マメに感謝を伝えることは、人の信頼を築く上で大きな効果を発揮します。いや、助かる、嬉しいねとか、いつもありがとうとか、本当に助かってます。こんな風に本人が喜ぶことが大事です。 本人が喜ぶと、好欲が強い人は喜んでいる姿を見るのが好きなのです。と思うわけです。 関係欲求が満たされても、あまり反応がないと。でも、公欲が満たされるとですね、ぐっと喜ぶという人もいるわけです。ですから、感謝を伝えるというコミュニケーションについては、関係欲求を満たすコミュニケーションでもあれば、公欲を満たすコミュニケーションでもあるわけです。そして、この公欲を満たすというふうなことは、普段業務の中で、業務の皆さんに喜んでもらえたとか、感謝の言葉をいただいたとか、そういった体験にじっくり意識を向けていますか。これがすごく大事なところになります。お客様から喜んでもらえた、感謝の言葉をいただいたというのは、この業務のやりがいを感じる上ですごく大事な部分です。ただ、普段が忙しいもんですから、そういうふうなところをじっくりと意識を向けることができていますか。 やっぱりですね、お客様に喜んでもらえる仕事というのは、やりがいを感じるものです。で、ある方がですね、こういうふうにお客様から喜んでもらえたと、また別の方はこういうふうにお客様が喜んでいただけると。ただ、これをお互い共有していないと、それぞれ担当者同士がですね、属人的にそういうふうな経験をしているだけというのはもったいないです。ですので、お客様の役に立てた、喜んでくださったありがとうを、言っていただけたというのをですね、体験をメンバーに書き出してもらい、シェアをすることで、自分たちの仕事がいかに人の役に立っているかを実感できることができると。こういう風にしてですね、我々の仕事ってお客様にこんなに喜んでもらっているんですよということをですね、社内のメンバーに伝えるわけです。事実としてそういうことがあるのに、そういうことを知らない、とりあえず目の前の仕事をやらされているという状況で働くと、皆さんのおかげで。 お客様からこんな喜びの声をいただきました。このお客様、こんな言葉をくれました。本当に喜んでおられましたというようなことをちゃんとみんなに周知するのかで、同じ仕事をやっていても感じ方が全然違うのです。 そのニーズが満たされた先の展開となると、人と会うのが楽しくなって、懇親会の茶会にも参加できるようになった。つまり、それは人間関係が豊かになった。つまり、それはお客様の人生が豊かになっている。こういうニーズが満たされた先のところまでですね、把握して、あなた方はこういう仕事をしてるんですよということが言えるのです。より強くいいと。やりがいを感じるわけです。ニーズが満たされた先の展開をもとに、会社のミッションを文言化すると、仕事に社会的意義を感じやすくなります。仕事に説得が持てた人生と、仕事に説得が持てなかった人生とでは、人生の満足度が大きく変わります。部下の人生の満足度を高めるためにも。 仕事に説得が持てるようにする関わりの意義は大きいです。そのためには、次の取り組みが重要になります。まず、会社としてお客様を大切にする姿勢を徹底すること。これは言うまでもありません。それから、顧客満足度を追求すべく品質改善を続けること。お客様の喜びの声や社会に与える影響を社員に伝えること。こういうふうな取り組みを通じてお客様に喜んでいただくようにする。 そして、その喜びの事実を把握する。そうすることによって、社員の方、部下の方は仕事に説得が持てるわけです。仕事や仕事に説得が持てた人生というのは、人生の満足度は高くなります。 金銭の心理的影響という話があります。ハーズバーグ心理学者フレデリック・ハーズバーグの2要因理論というのがあります。これはモチベーションを高める要因とモチベーションを下げる要因は別々にあるという考え方をする理論です。動機づけの要因。これはこの要因が満たされると大きくモチベーションが上がるが、この要因が満たされなくても大きくモチベーションが下がるわけではないということです。こういった要因を動機づけ要因と言います。例えば達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進、成長こういった要因が満たされるとモチベーションが大きく上がりますが、これが満たされなくてもモチベーションが大きく下がるわけではないのです。 こういう要因です。一番大きいのはやっぱり何か達成するという達成感、それから承認、認められるということです。そして衛生要因。これはこの要因が満たされても大きくモチベーションが上がるわけではないが、この要因が満たされないと大きくモチベーションが下がるという要因です。内容としては、会社の方針と管理、監督者との関係、労働条件、給与、同僚との関係、個人生活とあります。けれども、特に会社の方針と管理、これが自分の考えと非常に合っているということがあったとしても、モチベーションが大きく上がるわけではないが、この会社の方針と管理が自分の考え方と合わないとモチベーションが大きく下がるというような要因です。そして、給与というのも衛生要因になるのです。この給与に満足したモチベーションが大きく変わるかというと、 一時的には上がるかもしれませんが、それにより給与に満足しないとなるとモチベーションが大きく下がるという衛生要因なのです。給与が衛生要因であるため、上げることによるモチベーション増加よりも下げることによるモチベーション低下の影響の方が大きいということになります。ですので、給料は一度上げたら二度と上げないという方向で考えると。給料を上げて慣れが生じるためモチベーションを上げる効果は長く続かない傾向にあります。利益が出たので昇給してあげたい。こんな風な相談も受けます。ただですね、期以降その給与水準維持できる保証がない場合は臨時賞与といった形で一時的な支払いをする方が無難です。例えば年収500万の人が利益が出たからといって会社が年収600万まで上げたとします。そして一年経って。 利益が出なくなってやっぱり給与を下げますと言って550万にされますと言った場合、年収500万の人の給与を550万に上げました。そしてそのままずっと維持してますという場合とどちらがモチベーション高く維持できるかということを考えると、これは後者の方だということになります。というのも年収500万の方が600万に上がりました。一年経つと初めのモチベーション上がるんです。600万上げてくればありがとうとなるわけです。ところが慣れが生じるわけです。なので600万がもう当たり前になるわけです。600万が当たり前になった状態で550万にされたら50万も給料がされたら腹立つわけです。それでモチベーション大きく下がります。けれども当初からすれば50万上がっているのです。であるならば後者の方ですね500万から550万上げてそこから維持という方がこのモチベーションを高く維持するわけです。ですので給与は一度上げたら二度と下げないという方向で考えることが大事です。 近年、若者を中心に給与がモチベーションに与える影響は小さくなりつつあります。先ほど申し上げましたけれども、最近の若者、若い人は物欲というのはあまりない。物欲があまりなければ金銭欲もそこまでない。なので出世したら給与が上がるよと、だから出世しようというふうな気持ちもあまりならない。出世したらしんどくなると、そんななるぐらいだったら給与は今のままでいいから出世なんかしたくないという、人が結構おられます。ですので金銭が与える影響というのはだんだん小さくなりつつあるというところがあります。ある学生のアンケートにおいて偏差値50か60、学生305人を対象にどのような企業に入りたいですかというアンケートを取りました。選択肢として人間関係が良好な企業、社会的に名の通った大手企業、社会や世の中の貢献している企業、ホワイト企業なら何でも良い将来性のある企業。 個人の能力を重視するベンチャー企業、多少きつくてもたくさん稼げる企業。この7つの選択肢を与えて一番人気だったのが、人間関係が良好な企業、そして社会的に名の通った大手企業、社会、世界のために貢献する企業、これがベスト3なわけです。けれども、人間科学をいかに重視しているかというところが見て取れます。そして多少きつくてもたくさん稼げる企業、これが最下位です。我々の世代であれば、結構選ばれる可能性が高いんじゃないかと思うんですけど。ただこれ最下位です。5%くらいは。その他の情報を含めて5%しかない。そういったことから見ても、お金というのはモチベーションに与える影響というのはずいぶん小さくなりつつあるということになります。アンダーマイニング効果というものがあります。これはエンハンシング効果の逆です。 エンハンシング効果というのは、外発的動機付けが高いモチベーションで仕事をしているうちに、内発的動機付けを生じて仕事そのものが楽しくなるというのがエンハンシング効果です。その逆です。内発的動機付けによって高いモチベーションで働いている状態において、金銭的報酬などの高い外発的動機付けを行うと、内発的動機付けが外発的動機付けへと変わり、外発的動機付けが得られないとモチベーションが下がる場合があると。これを、アンダーマーニング効果というわけです。ですので、外圧的動機付けによってモチベーションが高く働いている場合に、金銭的報酬などの強い外圧的動機付け、成功成果報酬型の給与制度などですが、これは控えた方が良いという場合があります。
自発性
内発的動機づけが生じる条件があります。一定の難易度の目標があること。手ごたえ、進捗、成長を実感できること。達成感と自己効力感が得られること。心理的安全性が確保され、最良が与えられていること。人から感謝され、社会的意義を感じること。これらが内発的動機づけが生じる条件となります。 動機づけが効果を発揮する関係の作り方としては、母性を発揮します。話を聞き、共感し、安心感を与え、見守る。相手を褒め、感謝をし、労をねぎらう。そして、父性を発揮する。ルールや責任を全うさせ、正すべき点を正す。必要な時にきちんと叱る。このような関係の作りがあります。内発的動機づけが生じる条件というのは、仕事が面白いと感じるための条件なわけです。 そして自発性を引き出すというテーマについて話をします。まず部下が言うことを聞かない原因というものがあります。部下が言うことを聞かない。それをもってこの部下は自分のことを嫌っているんではないか、この部下は自分に対して嫌がらせをしているのではないか、そのようなネガティブな捉え方をする人もいますが、部下が言うことを聞かないというのは、いろんな理由があるわけです。 まず、取り組む意欲が湧かない。これについては、自発性を引き出してあげる。目標を設定してあげる。 ここで目標指標を設定し、達成して成功体験を積めれば、だんだん取り組む意欲が湧いてくるのです。そこに対して、母性を発揮する。褒めるとか、共感するとか。 そして、過去に失敗して怒られた。失敗が怖い。これが原因で動けなくなるということがあります。これやりなさい。あれやりなさい。と言って、部下が分かりましたと言うもののやらない。なぜかというと、失敗が怖いからです。なんで失敗が怖いかというと、過去に失敗して失敗した時にきつく怒られた。こういう経験があると、やれと言われても部下は怖くて動けなくなるということもあります。そうならないように、自己効力感というのを育んでいく必要があります。 それから指示内容が理解できていないと動けません。指示内容の伝え方というのは、実はとても奥が深いテーマにもなります。部下が仕事ができないとか、部下が言うことを聞かないとか、部下のパフォーマンスが低いとか、これは全部部下が悪いというふうに捉えてしまうこともありますが、実は上司の指示の仕方が悪いということにも原因がある可能性もあるわけです。なので、指示の仕方が上手な上司になると、部下のパフォーマンスが上がります。逆に指示の仕方が上手くない上司が上司になると、部下のパフォーマンスが下がります。なので、上司の指示能力というのは、部下のパフォーマンスに直結するわけです。もっと言えば、チームとか組織の生産性、業績にも直結するわけです。 それから、忙しすぎて時間が取れないとなると動きません。やらなきゃいけないのは分かっているんだけど、忙しすぎる。だからできないと。これは業務負担の確認というのが必要になります。 それから上司を舐めていると動きません。ここは父性の発揮というものが必要になります。 それから上司を嫌っている信頼していないと動きません。ここは母性の発揮が必要になります。そして人間的信頼を得るというあり方が、部下を言うことを聞かない原因として考えられるわけです。したがって言うことを聞かないからといって、自分のことをなめているとか嫌っているとかすぐに考えるのではなく、まずはこういう順番に検討して、原因を考え、対応していくというところが大事になります。 自発性が生じる要件ということで挙げられます。目的を理解し目標が設定されていること。それからフィードバックや、達成感が得られること。目標の進捗が進み進んでいくと褒めてくれる、賞賛する、承認してくれる、そういうフィードバックが大事になります。それから達成が得られると。達成感が得られることが大事になります。そして、役割と責任、権限、裁量が与えられていると。それから、心理的安全性が確保されていると。心理的安全性というのは、意見を自由に言えるという状況にあります。それから、自己効力感を感じていること。自分の意見が採用されていると。そして、メンバーとの関係が良好であると。こういうふうな時に、自発的に仕事に取り組みたくなるという意見が多いわけです。このような要件を満たす関わりは、エンハンシング効果をもたらす上で重要となります。 役割と責任、権限、裁量が与えられているということについて説明をしていきます。リーダーだから場を仕切ってくれるだろうといった役割に対して寄せられる期待を「役割期待」と言います。人は役割を与えられると。その期待に応えようと、役にふさわしい行動を取ろうとします。これが役割行動です。役割が与えられた場合、周りは当然自分に対して期待している可能性があります。だからその期待に応えて、こういう動きを取らなければいけないと、そういうふうな意識を持って行動をとることを役割行動と言います。周りの期待に応えるべく、それにふさわしい行動をとります。役割行動について役割を与えるそして意識を変え、必要な権限と裁量を与えて役割行動をとらせることで自発性を引き出せることになります。 役割行動をとってもらうことで、本人の成長を促すというふうなこともできるわけです。やはり立場が人を育てるということもあります。そのために役割を果たすことが重要になります。または、任せた役割について、口を挟みすぎず、のびのびやってもらうことも、自発性を引き出す上で重要となります。与えた役割について、役割にふさわしい行動を取った場合は、褒めて役割行動をより強く促していきます。 役割を与える上で、ポイントについて、役割の力を活用する上での肩書きが重要であります。公式の職位に限らず、適材適所で必要な肩書きを設けます。 例えば、部長とか課長とかいう肩書きは、もうすでにそういった人がいるわけです。だから、部長とか課長とかいう肩書きを与えることができません。だったら、肩書きを作ればいいのです。新しい肩書きを作っちゃえばいいのです。例えば、副主任。これは管理職として就任を補佐すると。例えば10人のチーム、私が主任、あと9人は肩書きがありませんという状況で仕事をするのです。私が主任で、あとの9人のうち1人を副主任という肩書きを与えて仕事をするのです。やはりチームの動き方は変わります。私が主任、それ以外の肩書きなしというと、私が主任、もう1人が副主任。後の8人は肩書きなし。なった場合、副主任の動き方が変わるのです。肩書きがあると行動が変わるのです。自分は副主任なんだからと、こういう動きをせねばという気持ちになるわけです。なので、私は副主任というのは公式の職位ではなかったのですが、でも副主任という肩書きを作って任命しました。だいたいそのチームの中で、私の次の年次が長い人ですね。勤続年数が長い人。その人にちょっといいですかあなたは今回このチームの副主任をやってもらおうと思う。副主任というのはこういう風な動きを取ってもらう人のことです。なのでこういったところをお願いします。そういうところですね。やっぱり行動が変わるのです。そこで肩書きを与えなければ1スタッフの動きを取るわけです。違うよ、副主任だよと。そういう風に主任をサポートしてくれるような動きを取ってくれると。チームを取り仕切らなければ部下がわからないというところがあると言ったら、自分がどうにか教えなきゃあげないと。そういうふうにしてチームを前に進めようという動きを自発的に打ってくれるようになりました。なので私はそういうふうな体験があったので、やっぱり副主任を設けた方がいいなと思います。自分が就任をするときに誰かの副主任を任命し、チーム全体のところに目を配ってください、私もサポートしてくださいというところをお伝えして仕事を進めました。これは非常に効果的な方法です。 それから、技術指導担当、部下の技術育成責任を持たせると、例えば技術がすごく優れた方とか、ITの知識がすごいとか。経理の知識がすごいとか、そういう技術的な能力がすごい方、高い方、部下の面倒見が悪いっていう人結構いるのです。そういう人にこのふうに肩書きを渡すわけです。技術指導、技術指導担当と。そうすると技術指導って言っているんだから部下の指導しなきゃいけないと。なので部下の面倒を率先して見てもらうようにすると。あなたがその技術を使ってバンバン仕事をすればいいっていうわけでもないんだよと。プラスアルファの部下の指導もお願いします。そういう相手に求める行動を促すように役職を設けると。こういうふうな役職を設けて、この役職を願いにって言うんです。相手からしてみれば、余計な仕事が増えると勘弁してくださいというふうに思われるかもしれません。なので、役職役割の与え方が大事なのです。こういう言い方ですね。この役割にはこういう力が求められますと。効果的な役割の任せ方があります。 この役割にはこういう力が求められる。その点、あなたにはその力がある。そう思う理由と事例を述べる。その能力を見込んで、ぜひあなたにお願いしたい。こういう理由だから、実際にこういう事例があるようで、あの時見事にやってくれました。事例があるよね、あの時見事にやってくれて、あなたの仕事を見ていると、いつもこういうやり方をしていると。だからやっぱりあなたはこういう力があるんだと思う。そのあなたの力を見込んで、他でもないあなたにお願いしたいと、お願いできるかなというふうなですね、任せ方をする。ご本人もですね、快く引き受けてくれるようになります。こういうふうな役割、肩書きがあるので、あなた。「お願いね」と一方的に言われるのですと、こういう任せ方されるというのは、本人の納得度も違うし、行く行こうという気持ちにもなります。ずいぶん違うと思います。こういう任せ方をして、本人にこういう行動をとってほしいとですね、その行動を促すような肩書きを与えていきます。そうすることによって自発性を発揮していきます。 最近、昇進を嫌がる若手というのがよく話題になります。若手社員に比較的多く見られる心理的傾向があります。昇進・昇給よりプライベートの時間を確保したい。人間関係のストレスを感じやすい。物欲・出世欲が強くない。昇進すると忙しくなるから、残業や休日出勤も増え、人間関係のストレスも増える。給料はそこそこでいいし、偉くなりたいわけでもない。だから昇進したくないと思っている若手は少ない。 そういった若手を無理に昇進させると離職に至ることもあります。昇進を希望するかを確認する必要があります。一昔前は昇進といえば名誉なことだと。それは本人も喜ぶでしょうと思って昇進させたら、今はですね、そういった原因で辞める人が結構いるのです。辞めますと言ってくる。なんで辞めるのと昇進したくなかったからです。そういうふうに理由で辞める人もいる。結構多いのです。最近こういった理由をこういう理由です。そういう心理傾向の方、昇進というものに魅力を感じないと。むしろ罰ゲームだとそういうふうに思うのです。そんな状況で昇進しまうとあなたは給料も上がります。よかったねと一方的に押し付けるともう嫌だった、とやめますと言ってやめちゃう。そうならないように昇進を伝えるときに伝え方というのが大事なわけです。昇進を応じてもらうためにスムーズな昇進に応じてもらうために次の対応を取ります。効率化分担化により残業や休日出勤をさせない。失敗を許さず厳しく詰めると部下は少しでもできないと思うと引き受けない。その態度を改める。困った場合自分がどうフォローするかを説明する。昇進後の仕事を少しずつ任せ、シェイピングで成功体験を得てもらい、言語的説得を行い、昇進後の仕事について昇進前の時点での自己効力感を育む。では、どうすれば引き受けられるかと質問する。こういうふうにスムーズに昇進に応じてもらうためのコミュニケーションというのが大事になります。こういうコミュニケーションを一切取ることなく、「はい、あなたは昇進することになりますから、来月からよろしくね」と言われました。そうすると本人はすごく嫌がるという方もいらっしゃいます。それが理由で辞める方もいらっしゃいます。なので、この昇進というと役割が与えられるわけですが、肩書きがつくわけです。その役割を与える、肩書きを与えるということに関して、昇進ということであれば、分かってもらえば嫌がられる方もいらっしゃいます。そこは要注意です。この役割がもたらす力というのは、かなり大きなものがあります。 次に、心理的安全性が確保されているというところについて。この心理的安全性という言葉が、ちょっとした部分にもなっています。ものすごく流行っています。これはハーバード大学のエイミー・エドモントソン教授が提唱したことです。どういう意味かというと、発言に対して否定、叱責されるなどの対人関係のリスクが少なく、のびのびと発言、意見できる状況です。この心理的安全性という言葉が結構間違って解釈されることがありまして、それがとにかくストレスを与えないという状況を確保することが心理的安全性を確保するということなんだというふうに思われる人も。 そういう意味ではありません。ただ、ストレスを与えないという意味ではなく、のびのびと発言、意見できるという状況を確保することを心理的安全性というものです。なので、この発言意見がしやすい、つまり風通しの良さみたいなものです。その心理的安全性を確保するために、こういうリスクを感じさせてはいけないということがあります。 心理的安全性。次のリスクを感じると心理的安全性が低くなります。無知と思われるリスク。これを感じてしまうと質問や相談をしなくなります。 こんな質問、こんな相談すると、この人無知だなというふうに思われてしまうんじゃないか。そう感じると質問相談はしなくなります。それから無能と思われるリスク。これを感じると意見を言わないとか挑戦をしなくなります。それから邪魔と思われるリスク。これを感じると助けを求めなくなります。否定的と思われるリスク。これを感じられると率直な意見を言えなくなります。もう上司の意見に合わせるような意見しか言わなくなる。こういうリスクを感じられるようにして信じき。こういうリスクを感じられないようにして心理的安全性を確保し自発性を高めるには、まずこれらのリスクを感じさせない関わりが重要になります。 Googleが2012年に生産性の高いチームと低いチームの差の原因を調査した結果、その原因は他者への共感、心遣い、配慮から含まれる心理的安全性、サイコロジーセーフティ、サイコロジカルセーフティの有無だと分かりました。生産性の高いチームでは、心理的安全性がチームの中に根付いており、否定される、叱られるといった不安が最小限に抑えられ、個々のメンバーがのびのびと意見を述べ、活動できる土壌が存在していました。組織の生産性を高める上では心理的安全性を確保し、メンバーの自発性を引き出すことが重要になります。このように心理的安全性の有無というところが生産性に大きく影響していたということが分かりました。メンバーからのびのびと意見が出てくる。そしてメンバーがいろんな挑戦ができるという状況というのは今後ますます重要になります。 なぜならば今、時代が激動の時代です。ものすごいスピードで変化しています。あと5年後、社会がどうなっているのかわかりません。それぐらい変化しています。変化する時代において安定を求めるためには変化に合わせて変化するしかないのです。変化に合わせて変化できる会社は安定を得られます。だけど、変化に対して合わせて動くことができないければ、もう地面がグラグラ揺れているわけですから、ここに対して自分もうまく揺れていかなきゃいけないわけです。ところが、そこで自分がじっとしていたら、それはもう自分自身がグラグラになっちゃいます。そういった意味でやっぱり変化に合わせて変化していかなければならないのです。変化に合わせて動きを取るために、やはりいろんな人の意見をもらうと、それが上司が変化に対応するために必要な情報を全部入手して、必要な対応が全部できる人はいいんですけれど、近接そういうわけではありません。なので、やっぱり人それぞれが得意になり、AIが得意な人とか、あるいはマネジメントが得意な人、営業が得意な人、お客様からの意見を引き出してくれる人が得意な人、いろんな人の意見を勘案して、時代の流れ変化を察知して、そしてそれに対応すべく必要なところでどんどん導入していきましょう、どんどんチャレンジしていきましょうということを繰り返してやっていかないと、どんどん変化に取り残されていきます。ということは、開発がメインの話題です。チーム内での心理的安全性がすごく大事で、いろんなメンバーがのびのび意見を言って、いろんな挑戦ができる状況を作っていくのが大事です。そういった意味で、この心理的安全性というのは今後ますます重要になります。 この心理的安全性を確保するためには、こういうふうなことをしないということを心理的安全性を奪う行為として、まず部下の話をまともに聞かない。否定する、論破する。これは、仕事ができる人でこれやりがちになります。特にこの論破する悪気がないのですが、部下の意見を聞いた時にだってそれやったらこうなるってこうなるじゃんだから無理だよっていう、見事に論破する。それそうなんですけど、これを繰り返し繰り返しやると部下は意見は言わなくなるのです。どうせ言ってもまたコテンパンにされるというのが怖い。あの人頭いいし、自分が考えていることなんて大したことないから言うのをやめようってなってしまうのです。もうあの人の言う通りにやろうと。そうすると受け身の姿勢になるわけです。そして自分の意見に反論されると感情的になると。上司がこういう態度を見せると、もう部下は反対意見が言えなくなります。それから失敗を許さない。ミスを厳しく感情的に叱る。こういう風な状況を部下は少しでも失敗しそうなことにチャレンジしなくなります。あるいは提案もしなくなります。確実に受け入れてもらうこと、確実にうまくいくと思えることしかなくなります。それから、話しかけにくいオーラを出し、相談しづらい。 質問や相談をされると、面倒くさそうに答える。こういうふうなことを普段やっていますと、部下はこういうリスクを感じるわけです。こういうリスクを感じ、のびのび発言、意見することが難しくなります。心理的安全性を確保されなくなると、このチームの生産性が落ちるわけです。業績も下がっていきます。特に変化の時代において、よりこういったところが重要です。そして「学習性無力感」という言葉があります。 これは努力しても結果が得られない状況が続くと、自分は無力だと学習し、その状況を変えようともしなくなります。例えば仕事をして、ここでもっとやった方がいいんじゃないかと考えて上司に提案しました。ところが上司がまともに聞いてくれなかった。 聞いてくれないというか、否定する、論破する、なんなら自分の意見に反論されるように捉えて、感情的に言ってくるところ、面倒くさそうにされるとか、こういう風なことを繰り返し経験していくと、もう部下は意見を言わなくなります。どうせ言ったって聞いてもらえないと。自分が上司に意見を言って、上司がその意見を採用することによってチームと組織が変わっていくと。こういう風なことをすることは自分は無理だと。何を言ったって、チーム組織は変わらないと。そうなると無力であることを学習するのです。自分はこのチームとか組織と変えることはできない。無力でやることを学習するともうこのままでいいやと。あなた方このチームの人から言われたことを言われた通りやればいいんでしょう。上司から指示されたことを指示された通りやればいいんでしょうという指示待ちの人間になって。 受け身の姿勢で仕事をするようになると、自分の頭で考えなくなります。だって考えたって、その考えた意見をどうせ聞いてもらえないわけです。だったら考えるだけ無駄だよねと。そして言われたことを言われた通りにやるという仕事の仕方になってしまいます。そうなると組織の生産性も部下のモチベーションも下がっていくわけです。そういうふうな学習性無力感でこれを覚えさせてはいけないわけです。学習性無力感というところですね。いきますと、上司の関わり方によって、部下の仕事に対する姿勢というのは、ずいぶん変わるということも言えるわけです。つまり、うちの部下はやる気がない、仕事ができないと、これ全部部下が悪いというふうに思う人もいますけれども。 果たしてそうなのか。それは部下のせいではないんでしょうか。それとも部下のせいなんでしょうか。上司が例えば良い意見を褒め積極的に採用すると、そういうふうなことをやっていると、部下は自分の頭で考えて意見を持っていこうとするわけです。考えながら仕事をすると、そして上司が自分の意見ではない意見に対して聞く耳をちゃんと持ってくれる。 なんなら確かにそっちの方がいいね、そっちで行こうと言ってくれる部下は自分の頭で考えて仕事に取り組もうとするわけです。もっといい方法があるんじゃないかと、もっと効率的にできる方法があるんじゃないかと考えて意見を持っていったら褒めてくれると採用してくれる。そうなるともっと自分の頭で考えて仕事をしようとなるわけです。
目標とモチベーション
目標の力を使うというところをテーマに話を進めていきました。目標というのはモチベーションを高める作用があります。その心理的構造について目標ができると達成したくなります。目標ができると達成動機が生じ、達成したくなります。そして、目標を設定、達成すると、モチベーションや創造性を高めるドーパミンが分泌され。快の刺激をもたらし、それが次のモチベーションをもたらします。そのような心理的構造があります。この目標の達成、設定において、これによって。快の刺激これを味わうというところが一つ大きなポイントにあります。この快の刺激を一旦味わうとまた味わいたいあるいはもっと強い刺激を味わいたいという良い中毒性があります。この中毒性が良い方向に働くと、目標を自分で設定して達成したくなります。この設定して達成したくなると、これがまさに内発的動機づけにつながっていくことになります。ポイントとしては、この快の刺激を味わう、味わってもらうというところが大事になります。これは味わうと、また目標を設定したくなる。もっと仕事が楽しくなる。その目標の設定の仕方でモチベーションを上げます。 目標設定理論というものがあります。次の要件を満たす目標は、モチベーションを上げることになります。一つ目が達成がある程度困難であること。簡単すぎる目標はモチベーションを上げることになりませんから、ある程度高い目標が必要になります。 二つ目が明確であること。具体的であることや、数値化されていること。 それから、達成に向けてフィードバックがあること。達成したら褒めてもらえるし、達成できなかったら叱られるということです。また、達成に向けて言葉での応援があるとか、技術的なアドバイスがあるとか、 そして、本人がその目標に納得していること この4つの動きを満たす。目標を立てるとモチベーションが上がるということです。この目標の力を使って、部下の成長を促進していくことが大事になります。そのための方法として、シェイピングという方法を説明します。これは、こういう風になりたいという達成すべき最終目標を設定して、この目標を自分の力で達成してくれる人は、もう自分で頑張ってもらえばいいのですが、そういう人ばかりではないわけです。ですので、そういう自力で達成できないという人に対しては、そこに至るまでのプロセスにおいて、小目標を設定してあげるということが必要になります。 そして小目標を達成したら褒めモチベーションを強化します。ポイントはこの達成できたというこの成功体験を味わわせてあげるということが大事になります。そしてドーパミンが分泌されてその先に快の刺激を味わうということになります。快の刺激を味わうとまた快の刺激を味わいたいなと思うようになってきます。そういう風にしてより難易度の高い目標を設定し達成したら終わると、こういうふうなことを通じて、最終目標達成に至るまでのプロセスで、こまめにドーパミンの分泌を促していくわけです。それによってモチベーションを強化していくことになります。そういうふうにして、なんとかここまで頑張ろうというモチベーションを高めていくことになります。ハードルの低い目標から始めて、最終目標達成モデルまでのモチベーションをこまめに強化していくことになります。よって、このハードルの低い目標の設定というのがまずは大事になります。上司の側も部下のことを褒めようとしても、褒める材料がなければ褒めようがないということになりますが、この小目標を設定して達成してくれたら、褒める材料が手に入るわけです。ですので、上司の側も褒める材料を手に入れるために、小目標を設定して、そういう関わりを通じてドーパミンの分泌を促し、モチベーションを強化していきます。 そしてこのシェイピングについて、小目標の設定にはポイントがあります。結果の数字だけではなく、その結果を大切にするための具体的な構造まで掘り下げて設定することが大事になります。そのための必要な知識、ノウハウなども、助言を行うというところがポイントなわけです。この小目標を設定について、間違った例としては、例えば売上年間1200万、これが目標だとします。小目標は月間売上100万円となってしまうと、これが間違った例です。なぜかというと、難易度が下がってないのです。そして小目標になってないわけです。この1200万円の売上目標というのは、12で割れば月100万円になりますが、難易度は同じなのです。ではなくて、この目標を達成するために必要な行動ベースまで落とし込んであげる必要があります。その行動で難易度の低い目標を設定していきます。例えば、見込み客の訪問が、1日今一件しかできていないとあれば、これを2件行けるようにしていこうとします。そのためには、お客様とアポを取らなければいけないとなります。どういうふうにアポを取っていくかというと、アポの取り方として、例えば見込み顧客の紹介の依頼方法と、「お客様にお客様を紹介してください」とお伝えするわけです。けれども、こういう伝え方をすると、違和感なく伝えることができる。このタイミングでこういう言い方をしてみればいいよと思うとか、想定してお客様の紹介を増やしていきます。1日に2件アポが入るようになったら、目標達成です。そして褒めるわけです。さらに今度は、では1日3件頑張ってみようというわけです。セミナーの開催をやって集客しようと、今月10名集めることができている。これを20名まで頑張らないというところについて、そのためのアプローチとして、やっぱりセミナーのタイトルが大事になりますよ。タイトルを工夫すればもっと集客できるんじゃないかという形で、行動ベースで目標を設定してあげて、達成したら褒める。その達成のために必要な知識、ノウハウの助言をしていくわけです。そういうふうにして、この小目標を設定して、達成して、褒めて、ドーパミンの分泌を促し、モチベーションを強化して、より大事な小目標を設定するというふうなことを繰り返していくわけです。 次に、経験・学習モデルについて説明します。これは、成長が早い人と遅い人の差は、このサイクルを回す頻度の差にあるということになります。このサイクルというのは、何か経験したらその経験を省察するつまり原因分析です。うまくいったらなんでうまくいったんだろうとうまくいかなかったらなんでうまくいかなかったのだろうかと原因分析をするのです。その原因分析の結果から概念化しこれがコツになります。これがコツだなというふうなところを自分の頭の中でまとめていきます。そしてこのコツを次の機会で試してみて、これはうまくいったと。やっぱりこれだというふうに経験学習モデルを回す。こういう頻度が速い人は成長が速くなります。しかしながら、成長が遅いという人は何か経験しても省察をしないのです。うまくいったらラッキーで終わりなのです。うまくいかなかったらドンマイで終わりなのです。そしてまた同じことをして、今度はうまくいかないとか、あるいは同じ失敗を繰り返すとか、そういう状況になるので、なかなか成長がしていかないということになります。 こういうふうな省察をしない人に対しては、こちらから省察を促していくということが大事になります。省察、概念化についてアウトプットの機会を与えることで、経験学習モデルのサイクルを回すことができます。アウトプットの機会を与える関わりとしては、省察、概念化に関する質問をして話してもらいます。 部下に対して、今回なんでこれうまくいったと思う、あるいはなんでうまくいかなかったと思うという質問をして、これが原因だと思います。じゃあそれを踏まえて、次やるときにはどうすればいいと思うこれ概念化です。質問で相手の思考を導いていくのです。「次」をこうやればうまくいくと思いますよ。じゃあ、そういうふうな形で今度やってみようとやってもらえばいいのです。それから、省察・概念化に関するレポートを書いてもらう。今回のこの件に関して、うまくいった原因は何だと思いますかあるいは、うまくいかなかった原因は何だと思いますかと。それを踏まえて、次回やるときはどういうところに気をつけますかということを。 みんなにレポートを配って書いてもらうと。それから、概念化についてプレゼンテーションの場を与えます。優れた概念化ができている方には、みんなの前で、ちょっと話してください。それから部下を教育させます。 部下も本人も成長をすることになります。こういうアウトプットによって、省察・概念化の感覚や思考が言語化・論理化されるため、他者に共有できるようになります。これを資料と残せば、会社の財産となるわけです。 そして、この経験学習モデルとシェーピングとうまく組み合わせていくことも必要になります。小目標が達成したら、そこでまた小冊を促すわけです。これなんで達成できたと思うと。これが原因で達成できたと思いますとなったら、素晴らしいと。こうやって省察を促し、本人の頭の中で整理されるわけです。聞かれるまでは、そこまで整理してこなかった。ことでも聞かれたら、言葉にしなきゃいけない。なんでだろう。振り返ってこういう風な工夫をしたからうまくいったんだと思います。いいね。そういう風なことを頭の中で整理できると、本人も次回やるときにまた自信がつくのです。そうか、これをやったからうまくいったんだと。だから次回もこれをやればきっとうまくいくんだな。そういう省察と概念化を促す質問をした上で、次の小目標を設定していきます。こういうふうなところまで、よりシェーピングや効果を進めることができると思います。