Month: July 2026

デイヴィッド・コルブ（David Kolb）の「経験学習モデル」と「9つの学習スタイル」について説明 1. 経験学習サイクルと9つのスタイル 私たちは、日々の経験から学ぶことで「常に学び続ける姿勢」を獲得します。そして、その学びを自分自身の意思決定や選択に反映させていくのです。 学びのプロセスにおいて「経験」「検討（内省）」「思考（概念化）」「行動（実践）」という4つのステップをたどります。これを「経験学習サイクル」と呼びます。 このサイクルを回す際、自分に合った学習スタイルを知ることが重要ですが、そのスタイルには人間の特性に応じて9つのパターンが存在します。 2. 「強み」への固執から「柔軟性」の獲得へ 人の言動には、その人が得意とする学習スタイルが自然と現れるものです。キャリアの初期においては、自分の得意なスタイル（強み）を発揮することが成功へとつながります。しかし、特定のスタイルにこだわりすぎると、変化への融通が利かなくなり、やがて限界が訪れます。強みも過剰に使いすぎれば、時間の経過とともに弱みへと変わってしまうからです。 ここで陥りがちなのが、「慣れないプレッシャー（新しいスタイルの欠点）を恐れるあまり、現状維持（好みのスタイルの欠点）にしがみつき、耐えてしまう」という状況です。 これを打破するために必要なのが、新しいスタイルを受け入れる「学びの姿勢」です。学習の柔軟性を高めることは、自分のコンフォートゾーン（快適な領域）を広げることに他なりません。「学びの柔軟性が高い人」は、変化の激しい「人生における柔軟性も高い人」と言えます。 3. 生涯にわたる探求と環境への適応 私たちが目指すべきは、自分の得意なスキルの強みを活かしつつ、新しいスタイルに挑戦し続けることです。これは、9つの学習スタイルすべてを状況に応じて使いこなす能力を築くための、生涯にわたる探求の始まりです。 この能力を磨くことで、仕事、人間関係、家庭など、人生のあらゆる場面で本来の強みを発揮できるようになります。生涯を通じて学び、心を開き、勇気を持って自らの意志に従うことで、私たちはどのような環境にも一そう適応できるようになります。 一貫性のあるバランスの良い人生を送るために必要なのは、他者との競争ではなく「協調」です。状況を客観的かつ適切に捉え、経験がもたらす変化を柔軟に受け入れる。これによって初めて、私たちは環境に支配されるのではなく、「自分自身で人生の状況を作り出す（主導権を握る）」ことができるようになります。そのためには、心を鎮め、意識のアンテナを広げ、集中して「学び」を意図することが不可欠です。 4. 過程（プロセス）を重視し、失敗を成長に変える 自分の経験から学びを得て柔軟性を身につけるということは、大きな目標を達成するために「日々の小さな積み重ね」に焦点を合わせるということです。世の偉業は、生まれつきの才能によるものではなく、経験を通じて後天的に身につけた能力の結晶です。 「結果」よりも「プロセス（過程）」を重視すれば、心はより開放的になり、リラックスした状態を保てます。その結果として生産性が上がり、取り組んでいる活動そのものを深く楽しめるようになります。 また、失敗から学びを得るためには、一時的な感情の波（落胆や怒り）をコントロールすることが極めて大切です。成長にはリスクと失敗がつきものです。失敗は、あなたの学習能力や成長能力の低さを証明するものでは決してありません。 それは単に、次のサイクルへ進むための貴重な「経験データ」に過ぎないのです。 それでは次に、9つの学習スタイルについて詳しく解説していきます。 1. 経験するスタイル 「経験するスタイル」が好きな人は、人と深く関わり、つながりを作るのが得意な人です。洞察力があり、感情豊かで、温かく魅力的であり、ためらうことなく感情を表に出すことができます。今この瞬間に意識を向け、どんなことであれ周囲で起こっていることに関与する術を心得ています。マインドフルネスを五感へと広げ、触れる、見る、聞く、味わう、嗅ぐことを楽しむことができます。友人と食事をする、美味しい食事を作る、様々な食感を味わう、自然の中で過ごすといった活動から喜びを感じます。人と深い会話を交わし、マインドフルネスを実践し、感情や体の感覚に注意を払って学ぶことによって成長することを好みます。 注意点とリスク この「経験するスタイル」を使いすぎると、客観性を持てなくなってしまいます。感情的になり、批判的な意見を求めるのを避け、親しい人としか交流しなくなってしまうかもしれません。また、論理的な根拠のない決断をしてしまい、周囲からの信用を失う恐れもあります。 チームを率いるヒント このスタイルの強みは、人間関係を築くことと全体像を描くことにあります。つながりを作ってチーム精神を育み、メンバーには自信を持って新たなアイデアを出すように促していきます。グループを率いるときには、チームメンバーの感情に意識を向けるのと同じように自分のことにも注意を払い、自分の気持ちや直感を大切にします。そして、型破りなアプローチや、確信をもたらす新しい情報には、常に心を開いておくことが大事です。メンバーがチームに対して思い入れを持てるように、ストーリー性のある話を使うのも効果的です。刺激を与え、関係を構築し、メンバーの成功を手助けしていきます。 コミュニケーションの方法 「経験するスタイル」でコミュニケーションを取る場合、あるいはこのスタイルの人とコミュニケーションを取りたい場合は、まず自分の感情や感覚に意識を向けます。そうすれば、個人的なレベルで他者とつながりやすくなります。心を開き、耳を傾け、相手を受け入れるように心がけることが大切です。それから、繊細で感情のこもった言葉を使用し、物語や隠喩、創造的な文章を取り入れながらコミュニケーションを取ります。 対立したときは、思いやりを持って個人的に接します。さらに、互いの感情に注意を払い、「問題が解決したときにはお互いに良い気分でいたいはずだ」ということを思い出して緊張を和らげます。 経験するスタイルを身につけるには このスタイルを身につけることで、他人だけでなくあなた自身、感情、体の感覚、そして時間との間につながりを築くことを目指せます。また、どんな状況に直面しても、離れたところから見守るのではなく、積極的に関与できるようになります。さらに、過去を悔やんだり未来を心配したりするのではなく、今この瞬間に集中して、五感で体感していることを認識できるようになります。そうすれば、ただの概念ではなく、具体的な経験や特定の状況に意識を向けられるようになります。この認識は、意思決定の際の基盤にもなってくるはずです。 感情や体の感覚を意識したいと思ったとき、つながりやコミュニケーションを築いたり他者と共同作業をしたりするとき、あるいはこの瞬間と周囲の環境に集中したいと思ったときには、経験するスタイルを身につけると良いでしょう。このスタイルに慣れるには、スタイルに特有の体の使い方をしてみたり、スタイルの能力に意識を向けるエクササイズをしてみたりするのが効果的です。また、鍵となる質問を自分に問いかけてみると、このスタイルの効果的な使い方が見えてくるはずです。 2. 想像するスタイル 「想像するスタイル」を好む人は、他人の気持ちに敏感で、相手の話に耳を傾け、共感を示します。出来事や人間関係、交流の中にパターンを見出し、そこから意味を考えます。迫られない限りは選択肢を狭めず、何事もオープンにしておきたいと思っています。創造的な方法で成長したいと思っていて、もしかすると自分の成長そのものを創造的なプロジェクトと見なしているかもしれません。 注意点とリスク 「想像するスタイル」を使いすぎると、選択するのを恐れるあまり、何もかもを一緒くたにしてしまうかもしれません。時には、目標の達成という具体的な結果をないがしろにすることもあります。さらに、目標を目指す過程で集中力を失ったり、すでに決定したことについてまた議論したくなったりします。他人を気にかけるあまりに決断できなくなったり、プロジェクトを最後までやり遂げるのは不可能だと感じたりすることもあるようです。 チームを率いるヒント このスタイルの強みは、新しいアイデアや人に対して開かれた文化を作ることにあります。グループを率いるときには、あなたの価値を認め、信頼してくれている人を仲間に引き入れて会話や議論をします。時機が整うまでは決断をせず、メンバーの気持ちに注意を払い、互いの違いを受け入れるよう指導することで、対立や衝突を最小限に抑えます。様々な意見やアイデアを情報源として認め、型破りなアプローチや革新をもたらしてくれるような新しい情報に、常にオープンでいるように心がけます。 コミュニケーションの方法 「想像するスタイル」でコミュニケーションを取る場合、あるいはこのスタイルの人とコミュニケーションを取りたい場合は、新しいアイデアを鼓舞するような質問をすることから始めましょう。そして、ブレインストーミングをして、高い目標や高い理想を掲げます。さらに、共感と信頼を伝える言葉を使い、人の言葉に真摯に耳を傾けます。すべての人の会話に入れて、それぞれの気持ちを感じ取るように努めることが大切です。人を結びつけて鼓舞する状況を作るために、様々な選択肢を用意します。 対立に対処するときは、共通の価値観に基づいて個人的なつながりを作り、温かくて気楽な接し方で緊張を緩めます。今後もポジティブなつながりを維持したいという意思を伝え、共感を示します。 想像するスタイルを身につけるには このスタイルを身につけることで、様々なソースから情報を集めてアイデアを出し、ビジョンを作ることを学べます。目新しさを追求し、様々な可能性を思い描き、自分の価値につながることから始めます。細部を気にするよりも、全体像を捉えるようにすることが大切です。これを意識していくことは、問題解決のための新しいアプローチの数々を検討するのに大いに役立つことでしょう。共感力を示したいとき、多様性を楽しみたいとき、あるいは視野を広げたいと思ったときには、このスタイルを身につけます。 このスタイルに慣れるには、スタイルに特有の体の使い方をしてみたり、スタイルの能力に意識を向けるエクササイズをしてみたりすると良いです。また、鍵となる質問を自分に問いけてみると、このスタイルの効果的な使い方が見えてくるはずです。 3. 検討するスタイル 「検討するスタイル」を好む人は、長い時間をかけて考えて、経験とアイデアをつなぎ合わせます。考えることと観察することに没頭し、あらゆる観点から情報を検討するタイプです。そうすることで、見えない場所から大きな意味のあることを見つけ出すのです。また、観察力が鋭く理解力があるため、他人の気持ちや要望に対してとても敏感です。グループ内では静かでも、実は常に本質を見抜いています。機会さえ与えられれば、深い会話を通して、物事をより良く理解したいと思っています。このスタイルの人にとっては、自分のペースを守ることがとても大切です。練習や視覚化、慎重な考えを通して成長することを好みます。 注意点とリスク 「検討するスタイル」を使いすぎると、目標を達成したり、行動に出たりすることができなくなり、結果的にチャンスを逃してしまうかもしれません。時間通りに進めたり、エネルギーや緊迫感を維持したりできなくなることもありそうです。… Continue reading 最強の経験学習

『王道の経営と人間の生き方』 1. 人格と道徳――リーダーに不可欠な人間的魅力 人格面において、リーダーは他の社員から慕われ、尊敬される人間でなければなりません。いくら仕事の能力が高くても、人間的な魅力に欠けていれば、人はついてこないからです。人柄や責任感の強さこそが、経営者にとって欠かせない要素となります。 経営陣には「万機公論に決すべし（すべての事を公平な議論によって決める）」の精神で業務に取り組んでもらいたいと考えます。その際、個人的なこだわりや好みで判断するのではなく、互いに素直な心を持ち、虚心坦懐に相手の話を聞いて判断することが大切です。 論語の教える基本道徳には、以下の5つの徳目（五常）があります。 戦後の教育では論語をはじめとする道徳を学ぶ機会が減り、基本規範が十分に身についていない人が増えています。だからこそ、こうした道徳面からの人材教育を行うことで、一人ひとりの人格を高めていくことが重要なのです。優れた人格者は、社内の同僚からも取引先の皆様からも愛されるようになります。 2. 天地自然と命への感謝――「利他の精神」と「敬天愛人」 私たちは「利他の精神（他者を思いやり、利益を優先する心）」を持つことが大切です。では、なぜ、何に対して我々は感謝すべきなのでしょうか。 無限に広い宇宙から見れば、地球はほんの一片の塵（ちり）に過ぎません。その小さな地球の上で、何十億人もの人間がいて、そのうちの一人として生かされている――その奇跡に対して、まずは無条件に感謝すべきではないでしょうか。そして、感謝の念を抱くのであれば、何かしらのお返し（報恩）をしなければなりません。 私たちは働いて得た成果や利益の中から、何らかの形で社会に貢献し、利他の精神で還元していくのです。そうした考えと実際の行動が、世界の平和と繁栄につながっていきます。社員の幸せを願うことも、そのために会社を発展に導くことも、すべて経営者の「利他の精神」の現れに他なりません。 「敬天愛人」とは、西郷隆盛の有名な言葉で、「天を敬い、人を愛する」という意味です。天はすべての人を分け隔てなく愛します。したがって、私たちも同様に、学歴や人種、性別などで人を差別することなく、あらゆる人を愛していかなければなりません。 この世に生まれた私たちは、天地自然の恵みを受け、幾多のご先祖様が命のリレーをつないでくれたおかげで、今ここに生きています。この奇跡に思いを馳せるとき、天を敬い、人を愛し、互いに助け合って生きることはごく当然のことと言えます。天や先祖から受けた恩恵に感謝し、見返りを求めず人に尽くす生き方こそが、人として最も大切な姿勢なのです。 3. 組織の調和と人材育成のあり方 活気ある組織を作るには、トップダウンの命令系統と、全員の意見を吸い上げるボトムアップのバランスが不可欠です。礼儀をわきまえた上で、立場の上下にかかわらず建設的な意見を受け入れることで、互いに成長し、組織も発展していきます。 「融和」とは、完全に溶け合うように和することです。感謝の気持ちを持って誠実に相手と向き合い、協力し合えば、争いもなくなり、すべての人間関係が良好になります。 部下を育てる上では、以下のポイントが重要です。 また、「温故知新（古い教えを学び、新しい知識や道理を身につける）」は指導者のみならず、現代のビジネスマンにとっても進化・成長のための必須条件と言えます。 4. 経営者の覚悟と「個人商店」の意識 会社というものは、最初から当たり前のように存在するものではありません。創業者の精神と、社業に関わったすべての人々の血と汗と涙の結晶です。 経営者は、自らを一つの「個人商店」だと自覚する必要があります。個人商店は赤字を出せば即倒産します。だからこそ、中途半端な仕事は許されず、個人単位で黒字を出すこだわりを持たなければなりません。 「時間が足りない」と言って土日や時間外の努力を拒むか、あと少しの踏ん張りで黒字を出そうと全力を尽くすか――これは働く人間の意識（マインド）の問題です。もちろん、適切な休養は必要であり、限られた時間で成果を出す効率化の工夫も求められます。しかし、根底にこの「個人商店の経営者意識」があるかどうかで、成果も給料も大きく変わってきます。 また、倒産しない会社を作るためには、以下の原則を守らねばなりません。 5. 試練を乗り越え、王道の経営へ 人生や事業には試練がつきものです。天は私たちに幸運（僥倖）を与える一方で、これでもかと苦しい試練も課してきます。不景気や逆境に直面した際、それを「時勢のせいだ」と諦めるのか、「自分を成長させてくれる絶好の好機だ」と捉えて努力するのか――そこに人としての分かれ目があります。 試練から逃げ出さず正面から立ち向かう勇気を持つこと。大義名分をわきまえ、日頃の行動を律し、正々堂々と生きること。そうすれば心は晴れ晴れとし、自然と周囲に人が集まり、楽しく朗らかに生きていくことができます。 日々を生きる上では、まず現在の健康と幸せに感謝し、今日やるべきことを明日に延ばさず全力でやり遂げること。能力不足を感じたら過信を捨て、素直に先輩や上司の教えを請うことが大切です。 経営者と社員が一丸となり、不景気でも業績を落とさない地力をつけること。そうして会社が永続していくことこそが、社員とその家族、そして未来の後輩たちの幸せを守る「永遠のリレー」となります。 ただお金を儲けて会社を大きくするのではなく、高い倫理観と感謝の心を持ち、社会の要請に応えて成長していくこと。真心を尽くし、世のため人のために生きていく「王道の経営」を、私たちは一歩一歩目指していくべきなのです。

解決の定義が明確にしていく解決策の方向性も決まってきました。そして今度は解決策の考案です。具体的な解決策をどう考えていくかという話になります。まず自分の知識、ノウハウ、事例、どう伝えるか、自分がその解決策に関する知識、ノウハウ、事例を知っていればそれを伝えるということがあります。ただそれがない場合は自分には全くわかりません。自分の専門外ですというようなことも当然あります。そのような場合は次の質問で解決事例をもとに解決策を導き出していきます。 例えば他者に同じ問題が起きたときはどう解決しましたかという質問をします。あるいは、過去にこういう問題をどう解決しますかという質問をします。特に、例えば、過去に同じ問題が起きた時はどう解決しましたかという質問をします。あるいは、他社はこういう問題をどう解決しますかと質問します。特に同業他社について、同業他社では同じような問題が起きている可能性は十分あります。では、他社さんはどう解決しているのか。ここを確認してきてくださいと質問します。お願いをします。自社で過去に起きた問題はどう解決していったか、あるいは実際にその事例がない場合は他社はどう解決しているのか、ここを知り合いの社長に確認してきてくださいとします。それを確認してきて、その方法を今回試すことはできませんかとなります。できないという場合はなぜですかと聞きます。なぜこの方法がこの会社では今回は使えないのですかこういう理由だからです、となります。では、その理由に対処すればこの方法が使えるわけです。じゃあその理由に対処するためにどうすればいいかという質問をしていくわけです。あるいは、じゃあどうすれば解決事例を見つけられますかここはAIに聞くことの一つの方法です。 こんなふうにして自分が知らない分野においての解決策というのは解決事例をもとに導き出すことができるわけです。 そして次の点を確認し現実的な解決策を提案します。予算の上限はいくらですかあるいはどのくらいの時間と人員をそこまで割きますか。それから現場の社員はその解決策を実行できますか、そもそも能力的にとかあるいは業務量の負荷そういったことを考えて現場の方はそれを実行できますか、そして解決までの期限はありますか、あるならいつですか、こういうふうなところを勘案していきながら、現実的な解決策を導き出していくというようなことができます。こういうふうなことをやっていくと、かなりの割合で解決策を導き出せます。こういうふうなことを相談相手と一緒に考えているわけです。今の時代であれば、AIを使ったりするわけです。 そして解決策の実効性を高めるというところです。まず関係構築の強化。説得や交渉とスキルの活用。こういったスキルを基に、どういう言い方、どういう進め方をすれば具体的なコミュニケーションについてまで提案します。例えば、解決策に行くときは、この方にはこういう言い方をしてください。例えば、他者説得ではなく、自己説得の形でこの人の説得をしてみてください。ああしてください、こうしてくださいという言い方はダメです。こういうふうなことをしてもらいたいんだけど、あなただったらどうするとかですね。あなたに協力してもらえるとしたら、どういうことだったら協力してもらえるかですね。そういう話の進め方をしてください。そうしないとこの方の協力が得られないかもしれません。人の方、その人に協力が得られるというのが非常に鍵を握るわけです。だからこういう言い方をしてください。そして説得に当たる前の段階で関係構築、関係強化、こういったところのコミュニケーションをしっかり取っておいてくださいというところまでアドバイスするわけです。それから、組織心理、顧客心理の活用。組織の問題を、組織心理の内容と売上の問題を、顧客心理の内容を活用して解決策を考えると、さらに再発防止の仕組みまで提案すると、今回はこの方法で解決できると思います。ただ、今後、同じような問題が起きるということもありえます。だからもうそういうことが起きないように再発防止の仕組みまで考えていきましょう。規定の整理とか制度づくりなど、再発防止の仕組みを考え提案します。 こんな風にして、より踏み込んだ解決策の提案をします。さらに、問題解決にあたって自分にはない力を利用する場合は、他の専門家を紹介します。能力、人間性とも優れた専門家を見つけることは簡単ではないため、そういう専門家を紹介することが大きな付加価値となります。そのために専門家を貯め、力を身につける。その力を身につければ、各専門家の力は自分の力になるとほぼ同じようなものです。こういうふうなことに関して、自分は完全に専門家です。例えばですね、法律の問題とか、あるいはITシステムの問題とかですね。 こういうことが業者さんに最終的にお願いしなければいけない。そうなった時にそういったことも紹介するのです。ただ紹介するにしても能力、人間性等も優れた人を紹介するというのはかなり付加価値の高いことなのです。例えば法律では、弁護士さんを紹介してくださいとなった時に、弁護士ネットで検索すれば出てきますのに、紹介してくださいということになります。自分で見つければいいのに、ネットで検索すればすぐ出てくるかなと。だけど紹介してくださいということになります。なぜかというと、ネットでは弁護士さんと楽に見つけることができますが、ただその方の能力、人間性とも優れているとは限らないわけです。だからこそ、能力、人間性とも優れた専門家を紹介するということは大きな付加価値になるのです。そして、そのために専門家を頼める力を身につけると、そのために関係構築、関係強化の対話とか、メリットの提供を通じて様々な専門家と何かあったら相談できる関係を築きます。この専門家とネットワークというものを、この問題解決をしていく上ですごく大事なことです。この専門家との人脈、もはや付加価値です。そしてこの解決策に関し、誰が何をいつまでどこまでやるかを決めると、これを決めないと解決策を実行にすることがなかなかできないわけです。なので、こういったところまで決めていって解決策を実行して、進めていきましょう。 さらに解決策を実行するための時間を確保してもらうと、実行の妨げとなる感情をあらかじめ予測してもらう。この解決策を実行するにあたりどんな感情がその実行を妨げると思いますかと質問します。考えてもらうわけです。確かにこれやろうと思ったらめんどくさいっていう感じが出てくるでしょうね。めんどくさい。他にはありますかやった方がない方法で。 怖いという感情が出てくると思います。他にありますか。多分それぐらいと思います。だからこの方法をいざ実行しようと思ったら面倒くさいとか怖いとかいう感情が出てくるのです。それ予測しましたね。きっと出てきますよ。出てきた時に思い出してくださいと言っておきます。あなたこれやろうとしたら確実に面倒くさいと怖いが出てきます。その時に思い出してくださいと言うのです。そしたらやってくるのです。本当にやろうとしたら面倒くさいという声が出てきました。それから問題が解決しようということですね。そういうところまで言わないとやらないということがあります。それから問題が解決した場合の未来、問題を放置した場合の未来、これを改めてイメージしてもらうと。この問題を解決しようにも言ったことをやってない時があります。この問題を解決した場合どんな未来になりますか。この問題を解決せずに放置した場合どんな未来になりますか。これを考えていただいて、それぞれの未来を比較していただく。そうするとやっぱりこれちゃんとやらなきゃいけないんですねとなるのです。それからその上で問題を解決しなければならない理由を明確にしてもらうと、なぜ解決しなきゃいけないのか。この理由が明確になるとやってきてくれる可能性は高まります。それで次回進捗を確認しますよ。はい、来月までにこれやっといてくださいね。私、来月確認しますからねということですね。宿題を出して確認しますと、宿題を出して確認しますというのは、こういうコミュニケーションを通じて背中を押していくわけです。で、この背中を押すというのは、また付加価値になるのです。これは人間にしかできない形です。AIに背中を押されたって、無視と無理となります。 ですが、人間と人間の約束ですから、それは背中を押すということになるわけです。そういった形でこの問題解決を進めていくわけです。 ちょっとここで皆さんにワークをしていただきたいと思います。この問題解決のアポロシー、これをまず型として知っていただいてですね。そして皆さんがどれかの問題の相談を受けた時に、まずこの方を当てはめて考えてみると、それをするだけで問題解決の幅、広さが出てくるとともに、ご自身の専門外のことでもある程度問題の相談に乗ることができるようになっています。私なんか専門外のことばかり聞かれるんですけど、この方法問題解決でやってるのです。これやってるうちにいろんなことに詳しくなってくるわけです。まずこの方法を知っておくだけで、大概の問題には相談に乗れるという自信が得るわけです。 こういったコンサルティングの仕方で、これ問題解決です。状況の問題解決の話を今までしてきました。 ところがもう。努力ではちょっと状況を変えることができませんというようなこともあります。そういった場合はどんな風に解決しか、努力で解決が難しい場合は感情の問題解決を行います。その感情の問題解決を行う上で、まず感情の発生のプロセスについてお話ししたいと思います。何か出来事が起きて、それは出来事に対して無意識のうちに意味づけになっています。これは良いことなのか、これは悪いことなのか、良いことだって意味づけをすれば嬉しいとか楽しいとか感情が生じます。悪いことだという意味づけをすれば怒りや悲しみという感情が生じます。そしてご相談に来られる際には多くの場合悪いことだと意味づけをしているのです。ネガティブな感情を生じて、これが問題だと。だからこの問題を解決したいです。 どうすればいいですかと言われるのです。この意味付けを良いことに変えれば感情がポジティブになりますからそれを問題とも感じなくなるわけです。その結果この状況を受け入れることができると。これが問題解決です。 例えば多い相談で上司がこんな態度をとってくるのです。この態度をやめさせるためにはどうすればいいですかというご相談をします。上司の行動や態度を改めさせたいというご相談が結構あります。正直この相談は半ば難しいと思っています。態度を部下が改めさせる。これは部下が上司に対してよほど強い影響力を持たない限りそれは難しいです。なのでこれは状況を変えることは難しいと。なので感情の問題解決に切り替えます。どう切り替えていくかというとこの意味づけを書いていきます。人生で生じる出来事に不要なことがない。必ず何らかの必要性があると。その出来事の必要性があるとしたら。 それは何かを教えて考えてもらい。意味づけを考えて書いていくと。例えば上司の方どんな方ですかというこんな風な横柄な態度をとってくるんですよ。お客様に対してすごく丁寧なのに部下に対してこんな横柄な態度をとってくると。そういう風な人にとって態度をあかるさまに変えるというのは上司の姿を見ると、私はとてもその人のもとでは働きたいと思えなくなると。むしろ軽蔑の気持ちすら湧いてくると。こういう態度ってどう改めれば。 改めさせればいいのですかこういう相談をしてこられます。このこれ状況を変えることはほぼ難しいのです。そんな大変な上司なのですね。とですね。とかそんな態度があるんですね。と。でも世の中にいろんな上司がいます。素敵な上司もいればそういったイマイチな上司もいるのです。でも、これだけ人がいる中で、わざわざそんな人はあなたの上司になってるっていうのも必ず意味があります。さあ、ここはどんな意味があると思いますか質問があります。そうするとですね、これは意味付けをネガティブからポジティブに変えてくださいというリクエストでもあるはずです。どんな意味があると思いますかそう考えられた時にですね、そういう考え方はこれまでしたことがなかった。 おそらくそういう状況だと思います。でも私に質問されると強制的に思考が始まるわけです。この上司を持ったことにどんな意味があるだろうと。そうなるとですね、多くの場合、自分はこのことから何を学ぶべきなんだろうかと。このことを糧にどうしてやる気にならないのっていう思考に導いていけるわけですね。そこから考えるわけです。こういうふうな常識というのは反面教師にするってことですかね。自分が部下を思った時に、人によって態度を変えるということをしたら、ここまで僕が軽蔑されるというふうなことをこの上司から学ぶべきですかねと。だからそう思うんだったら、きっとそうだと思います。良い上司になるためには。 手本となる上司と反面教師なる上司、2つのタイプの上司を持つことが必要なんです。手本となる上司だけではダメなのです。なぜかというと、部下が上司からこういうひどい扱いを受けて、こういうふうに苦しむことになるんだなっていうのを自分が経験していないと、そういうふうなことをやっちゃいけないということがわからないわけです。上司の態度はこうよと、僕はこんな辛い思いをするんだと、そこが経験できない人というのが、悪気もなく、そういう態度を部下にしてしまうことがあります。だけど、それを経験しておくと、あ、そうか、自分はこういうことをしちゃいけないな。それを学ぶことができる。だけど、手本となる上司しかいなかったら、手本となる上司はもう、そもそもそんなことを知りませんから、そういったことをやっちゃいけないっていうことを学べないのです。こう言ったらいいのは、学べる。 こうやったらいいのは学べるけれども、こうやっちゃいけないんだなということは学べないのです。だからこそ、手本となる上司と反面教師なる上司、2つの上司を持つことが良い上司になるためには大事なのです。あなたは今回、反面教師なる上司を持つことができたわけです。貴重な学びの機会です。この機会を生かして、今後その上司からいろんなことを学んでください。反面教師と、いろんなことを、暗面教師といろんなことを教えてくれます。その学びを糧にあなたは良い上司になればいいのです。そういうふうなことがもしかすると今回の意味なのかもしれません。そういうふうなコミュニケーションをとっていくとですね、そう考えると今の上司に感謝した方が良さそうな気がしてきたわけですね。そういうふうにおっしゃる方もいるわけです。こうやって意味づけを変えていくわけです。そういった上司が今の。 そういった上司が自分の上司であるという状況は変わりません。でもですね、そうかと。そういう上司を持つことが大事なんだと。自分は貴重な経験ができているんだと。なるほどねと思えればですね、むしろこの状況というのは良い状況なのかもしれません。なのでその上司の方から今後もたくさん学ぶことがあると思いますよ。この機会しっかりと学んでおいてくださいと。それが間違いなく、あなたの将来において役に立ちますからと。しっかりとこの機会に学んでおいてくださいと。そうお伝えするとですね、いや。 私すごくついている。そうなのか、今貴重な機会を得ているんですね。貴重な機会を得ている、得てるんですね、とかですね、意味付けがポジティブに変わっていくわけです。でもこの意味付けもですね、こちらが一方的にすると受け入れがたい場合もあるわけです。納得いかない場合もあるわけです。だからこそまた質問するのです。自己説得です。これは必ず意味があると。意味があるとしたらどんな意味があると思いますかという質問ですね。これ仮定の質問です。意味があるかどうかは分かりませんよ。でも意味があるとしたらどんな意味があると思いますかという質問です。それは仮定を置いた質問ですから受け入れざるを得ないとです。意味がある。必ず意味があると思ってはいけません。ただ意味があるとしたらどんな質問。 仮定の質問です。とりあえずこの質問に乗っていかなきゃいけなくなるわけです。その質問からご自身にポジティブな意味づけを考えてお話しいただく。お話しいただいた内容を肯定するわけです。あなたがそうおっしゃってるんでしたらきっとそうだと思いますよと。ですね。絶対そうですと。そういう風な言い方はしません。あなたがそうおっしゃるんだったらきっとそうなんじゃないですかと。私もそう思いますよと。相手の言葉を尊重した上で「そうだと思いますよ」というそういう言い方が大事です。そういう風な形でご自身の意味づけを変えてもらうための質問をしていくということです。ここではやっぱり質問が大事です。こういう風にして状況の問題解決が難しい場合は感情の問題解決に切り替えていきます。そういった形でより幅広い問題に対処できるようにしていきます。 この意味づけに関して、ビジネスコミュニケーションを深く扱ってきます。こういった二つのアプローチから問題解決をしていきます。今後、現場あるいはプライベートで活用してください。

問題解決について、例えば、普段の仕事でも何でも相談を受けることがあります。どんなことでも相談していいですよというふうに受け方なのです。非常にハードルが高いです。どんなことを相談されるかわからない。それでも相手に相談してよかったと喜んでもらいたいものです。全てのことに精通しているわけではありません。わからないこといっぱいあります。こういう風なことを相談されました。どうすればいいですかって言われた時に、全然わからない。そんなこと聞かれても困るなというところから始まりますが、そのようにしてはいけません。わからないこともあります。こちらが聞きたいかというぐらいわからないこともあります。そこから相手が満足して、いや、相談してよかった、ありがとうございましたというふうに展開に導いていくわけです。けれども、どう導いているかという話をしていきたいと思います。 まず、問題解決の種類を2つに分けて考えていきます。状況の問題解決と感情の問題解決です。一般な問題解決で言うと、状況の問題解決を指します。これは、状況を改善するという問題解決です。一方で、感情の問題解決というのは、感情管理を改善する問題解決なわけです。けれども、努力で解決可能な問題は、状況の問題解決を行い、努力で解決が難しい問題は、感情の問題解決をおこないます。感情の問題解決によって、感情の状態が良くなると、その状況を受け入れられるようになると、その状況が受け入れられるようになれば、もはやそれは問題ではなくなるわけです。したがって、どちらのアプローチが現実的か効果的かを考えて、そしてどちらかのアプローチを取っていきます。 相談を受けても、難しいこともあります。あなたがいくら努力したところでこれは無理でしょうというふうなことであります。この状況を変えることは無理でしょう。であるならば状況を変えることはもう諦めましょう。ただその状況をどう捉えれば受け入れられることができるのか。その捉え方をコンサルティングするということによってこの状況ってむしろチャンスですよね。あ、そっか。これ貴重な機会なんだ。ですね。そういう風にして、その状況に対する感情の状態がポジティブに変われば、そこまでその状況問題でなくなるわけです。そういった形で感情を改善すると、そしてそれを問題と捉えなくなります。という形で問題を解決すると、そういうアプローチもあります。 ただ状況が解決できるのであれば、状況の問題解決をしていきましょうとします。今日は主に状況の問題解決の話をしていきます。これは自分の問題に関してこのアプローチでいきます。状況の問題解決が解決か感情の問題解決かどちらかが現実的かというところを考えるわけです。状況の問題解決のプロセスについて実はこの条件の問題解決においては、グリモミの質問です。この具体化、理由、目的、未来の質問を投げかけていきながら解決策を導いていくというアプローチです。 まず現状の把握です。問題の所在の特定をしていきます。それから原因分析。本質的な原因の究明します。そして目的の確認と未来の確認をして、そして解決定義を確認します。どうなれば解決かを明確にするとその上で解決策の考案や知識などの提供を質問での導き、最後は実行です。それから推進するための関わりというところをやっていきます。テーマが大きいほど現状把握と原因分析が重要です。状況に応じて順番を変えていっても大丈夫です。この詳細を進みます。 まず現状の把握です。必要な情報の入手が問題解決をするときに大事なのは、この現状を正確に網羅的に深く把握するということになります。専門家や経験者であっても、ここを疎かにする人はいます。ちょっと話を聞いたらすぐアドバイスしようという方がおられます。お客さんのこういうことに困っている、どうすればいいですかその話を聞いてすぐにああしましょう、こうしましょうとアドバイスをする人はいます。私はアドバイスはしません。その話をじっと聞いています。そして質問を重ねていきます。その質問の重ね方が、今からお話しするような質問の重ね方をしていくわけです。それで状況をより正確に、より網羅的に、より深く把握していくと、うわべだけの情報で簡単なアドバイスや提案した方法って使えないんじゃないかということがわかったりします。必要な情報を把握しないまま提案するということになると、そういう現実的には効果のない方法を提案して、それで提案した側は満足してしまいます。相手の心の中で、この方はうちの会社では無理なんだけどな。実はこういう事情があるから、それはどうせ無理なんだけどな、と思いながら「ありがとうございます」と言って帰っていくのです。その込み入った事情まで深く深く把握していかなきゃいけないのです。そして現実的な効果的な解決策を提案していかなければいけない。だからこそ質問が大事なのです。 例えば、どの質問か問題が起きている現場の具体的な状況、当事者の情報。例えば職位、性別、年齢、性格、人間関係など、それからその問題がいつから生じているのか、この辺の質問をしていくのです。結構ディープな情報が出てきたりします。例えばその問題いつから生じているんですかと。もうかれこれ5年ぐらい前から生じています。5年前ですかと。前から生じていますね。その問題解決に向けて何か取り組んでいることあるのですかと。この質問がすごく大事なのです。なぜかというと、取り組んでいることはあります。これやりました。あれもやりました。それでもダメでした。ということを先に把握しておかないといけないのです。お相手が試してみて、ダメだったら方法をこちらが提案する。非常に話の流れが悪くなるのです。こういう方法はどうですかこういう方法がいいですよと提案をして、その方法を以前やりました。 でもダメでしたと言われたらもう提案者に対する信頼が徐々に失われていくんです。そんな風にならないようにすでに試されている方法は何ですかということを先に把握していくんです。こういう風なことをやりました。ああいう風なことをやりました。うまくいきませんでした。それはなぜ。ないかというところを聞いていくわけです。相手がこれまでやってきたこと、それからその状況が深く把握できるようになってくるのです。あるいは問題解決に向けて取り組み込めることはありますか特に取り組んでいませんこともあります。5年間放置しているんですかじゃあその放置している理由は何ですかというんですね。そうすると込み入った事情ができたりするのです。 こうやって真実は何なのかということを深く深く把握をしてこれが現状把握です。 そしてこの現状把握においてすごく大事なのが状況の細分化と分解です。要素を網羅的に列挙し検討することで問題の詳細を取ってくるのです。問題っていうのは因数分解できると結構簡単に解決することができます。結局これがうまくいきません。どうすればいいですかはい、うまくいっていない問題の所在はどこにあるのですかあと今売上が低迷しています。どうすればいいですかというご相談。これを受けた時に、じゃあ店舗別の売上の明細をください。商品別、時期別、時間別、担当者別の売上の明細くださいと言って出てこないことがあるわけです。それが出てこないと問題の所在が特定できないのです。売り上げが低迷して売るって言ってるけれど、一部の店舗ではすごく売れているかもしれないのです。この店舗が全然売れてないことで、あるいはこのエリアが全然売れてなくて、こっちのエリアは十分売れてるから、そこのデータをまずくださいと。これが出てこないと。だったらこのデータの整理を始めなきゃいけないのです。そこの整理からするようにしていきましょう。あるいは担当者別、誰がどれだけ売って誰がどれだけ売れていないのかこれを把握しています。なんとなく把握していますけれども。いやなんとなくじゃなくて具体的に金額ベースで把握していますか。それが把握できていないとであればまずここから把握していきましょう。こんな風にどこの問題があるのかというですね。問題の所在を特定していくと、もうここが原因じゃん、じゃあ、ここをこうすれば売上伸びるよねということがですね、わかったりするわけです。ご相談者はそういう問題の所在の特定できていないまま、どうすればいいですかご相談に来られることがあるわけです。そこのそんなところまで伴走支援しなければならないかと思いますが、そんなところから支援しなきゃいけない場合、結構あるのです。そういうデータ整理からしていかなきゃいけないと。 これが問題の所在の特定です。こうやって状況を因数分解していくわけです。丁寧に状況把握をして、そして問題の因数分解をしていって、各要素ごとにそういうふうな形でこの因数分解をしていくわけです。 そしてこの因数原因分析です。縦型、横型の質問、原因の検証というのはできます。問題の発生原因について、縦型と横型の質問と原因検証によって本質的な原因と究明すると縦型の質問。これはすごいシンプルです。原因の説明に対してそれはなぜかと質問し、本質的な原因が分かるまで繰り返す。例えばですね、この成約率が極端に低いと、これはなぜですかこの営業マンはこういう風な説明の仕方をしているから。低いんだなと思います。じゃあなんでそういう説明の仕方になるんですか。それは研修をちゃんとやっていないのか、あるいは本人がそのやり方が正しいと思っているのか、あるいは情報をキャッチアップできていないのかですね。その原因は何ですか。原因説明に対してさらに原因の質問をしていくわけです。これを繰り返していくわけです。これを繰り返していくと、なぜですかということですね。それをなぜそうなっていくのか。こうだからです。それはなんでそんなことなってないんですか。これはなぜ繰り返ししているのですか。本質的な原因が分かったりするわけです。そういったところを相談者は自分の頭でなぜなぜって深い思考をすることができていなかったりするのです。それをこちらから質問をすると、質問っていうのは相手の思考を促す力があります。聞かれたら思考が始まるわけです。なぜだろうとちょっと調べてみます。調べて分かったんですね。そうか、こういうことが原因か。こうやってなぜを繰り返しているのです。そして今度、横型の質問原因。説明に対して他にどんな原因が考えられますかと他の原因について質問するとこの縦型の質問で十分なところまで究明できたかなと思うのです。他にはどんな原因が考えられますか。横型の質問を切り替えていきます。他にこういう原因も考えられますね。あ、そうなんですか。なぜそういうふうなことが起きているんですか。これは。縦に掘り下げていくことです。この質問により原因を深く網羅的に検討できると深くは縦型の質問です。網羅的には横型の質問です。質問に明確に答えられない場合もあります。そういった場合はこちらの原因から原因究明をしに行きます。現場意気込みとかアンケート調査、モニター調査、データ分析、情報収集、ネットだったり、書籍だったり、セミナーだったりして情報を集めていくと、そういうふうな形で原因究明をしていくわけです。 問題の所在を特定し、原因究明して、その原因を踏まえた対応策を打っていると、これがやるべきことです。ということで、もはやここまで内容で皆さん十分コンサルできます。そんな難しい話じゃないです。聞いていただいてそんな難しいじゃないことがわかると思います。まずはじめに問題を現状の正確に問題的に深く把握をします。そういった質問をしていきます。そしてそもそも問題の所在がどこにあるのか考えられる要素を因数分解して一個一個検証していきましょう。そしたらどこをどうのこう。 ここが怪しいと。じゃあ、そこをさらに因数分解していきましょう。ということで各要素を見ていくと、ここが問題があると。じゃあ、ここはどうすればいいかと。そして、なんでそんな問題が起きているのですかと質問をして、理由の質問へ。そして、こういう原因だから、そもそもそういうことが起きているんですね。縦の質問で掘り下げていくわけです。横の質問で他にどんな原因が考えられますかと聞いていくわけです。もうこれだけでこれだけです。これだけでかなり問題解決の前に進みます。ただご相談者はご本人の頭でそこまで考えられることはできなかったりするのです。だから自分が質問をして思考を促すのです。質問された強制的に思考が始まります。そういうふうなことをするだけで、ずいぶん問題解決を前に進みます。あとは解決策についてご本人と質問して、じゃあどういうふうな解決策を打てばいいですか。解決策に関してAIで調べるとか、そういうふうにしていくと、ずいぶん現実的な解決策が見えてきます。 今のような形で、よく現場で起きる問題に関しては、あらかじめ因数分解できるように準備しておかれると、その問題がすごく対応しやすくなります。この問題というのは、要素はこれとこれでしょう。このどこかに問題があるはずだよね、というふうに因数分解をして要素をあらかじめ準備しておくのです。そうする。 だけで、社内の問題解決、例えば部下からこんな相談をされました。またこの問題、この問題、もう要素に因数分解できるよね。さあ、その因数分解したところで、どこの要素に問題があるのかなというふうに一緒に確認していくわけです。質問で引き出していくわけです。ここに関して問題があると、じゃあこういうことができるのかなという理由の質問で掘り下げて、縦型で動かして掘り下げて、だったらこれだけですごくシンプルです。そんな難しい話じゃないわけです。よくある問題に関しても因数分解できるようにしておきましょう。それだけで全部問題解決しやすくなります。 ただ、これで終わって面白くないわけです。ここからが問題解決できるようになっていただいて、ここから面白くなります。今度は次の展開に行くわけです。今ここまできて1番2番の話が終わります。 さあこれから本題になるわけです。次の目的の確認、未来の確認、解決の定義。こういったところをやっていくわけです。まずこの目的の確認、問題解決の際、解決策がうまくいかない。解決策がうまくいかないにはどうすればいいかという問題ばかりに意識を向けて、目的を意識していないということがよくあります。相談者は真の望みや目的の達成なわけです。ですから、目的の質問によって目的の確認を行い、目的の達成に焦点を当てた解決策を幅広い視点で考えると、それによって全く新たな視点からより本質的な解決策を見つけられることがあります。目的の質問が持つ力となります。 それから未来の確認について問題解決の方向性を決める際に、今後の状況や方針と問題解決した場合のその先にある未来を確認することで、より満足度の高い問題解決に迫ります。この問題解決の未来に関する検討要素として、今後の市場の動向、社会情勢、未来におけるメリット、デメリット、未来における人間関係、財務状態、未来における人の成長、事業や会社の成長、想定される最高の状況、最悪の状況、自分、社員、顧客、家族等の年齢、残された時間、自分が引退した後、亡くなった後の状況、こういったことまでお客様は考えていないことが多いのです。だからこそ、ここを質問していって、こういうところまで考慮した上で解決策を考えていきましょう。というと、もうそれだけで解決策が導けたりするのです。 相談に乗るときやっていることは、これまでの因数分解と原因分析、それから目的の確認と未来の確認です。グリモミです。グリモミをやるだけで十分コンサルティングができます。 さらに解決の定義です。解決の定義を相手と正確に共有できていないと間違った方向の解決策を提案することになります。具体的にどうなれば問題が解決したと言えるのかについて質問し、解決の定義を明確にすると、目的の質問、未来の質問によって解決の定義が大きく変わることもあります。例えば先ほどの例で。 いきますと、売上を伸ばしたいというご相談で最終的な解決策、仕事を減らす真逆の結論になります。こういう風にして解決の定義が大きく変わることもあります。相談がなかなか具体的な定義ができていない場合は、次の質問によって解決の定義を明確にすると、まず最も避けたい状況はどんな状況ですか問題解決にあたって最も優先すべきことは何ですかこういったことを聞いていくと具体的な解決の定義というのが明確になっていきます。こういう状況になったら解決したと言えます。その解決の定義をお相手ときちんと共有するわけです。相手が解決、どういう状況になったら解決したと言えるんですかと、ここを具体的に確認しなければいけません。そういうふうにして解決の定義を明確にしていくと、こうなったら解決したと言えるということを決めていきます。では、そうするための解決策を考えていきましょうという話になります。 ここまでお話しして、一旦その後のこの現状把握、そして原因分析、目的の確認、未来の確認、解決の定義これを行うのと解決策はおのずと絞られてきます。この流れを行うまま解決策を考えると、膨大な選択肢の中から立案者の思いつきで解決策を導かざるを得ないと。その場合、だいたい自分自身の得意分野に持ち込みがちです。ITが得意な方はITで解決しようとしてい、IT導入しましょうということだ。研修予算は営業研修がありますでしょう。ご自身が得意な分野に持ち込みがちです。ただ、その方法が果たしてお客様にとって、相手にとって最善の方法とは限らないのです。ですので、この流れでは丁寧に丁寧にやってきます。 この方法しかないのです。そういうふうに導けるのです。解決策、立案の精度は、この流れの精度に比例をします。1番から5番を入念に行った後、現実的に実行できる解決策を考えています。あるいは相手にどういう解決策を考えるか質問をして、ここまで整理できれば随分と絞られてくるわけです。そこから現実的な解決策を明確にしていきます。 この流れです。まず1現状の把握2原因分析3. 目的の確認4. 未来の確認5. 解決の定義。 これを一つ一つ丁寧に順番に行っていきます。ここが問題解決の鍵となります。

ウイスキー蒸留所「ウイスキー・アンド・コー（Whiskey&Co.）」の見学ツアーにおいて、代表の大石氏により語られた同社の独自の製品作りや、地域と連携した革新的なビジネスモデルについての解説です。 まとめ ウイスキー・アンド・コーの取り組みは、日本における全く新しい「ジャパニーズ・バーボンスタイル」の開拓であると同時に、地方創生の実践でもあります。三島という土地の文化と自然を活かし、街中を貯蔵庫化するアイデアや、デジタルトークンを用いたファンビジネスを組み合わせることで、単なる酒造メーカーの枠を超えた「コミュニティ共創型」のビジネスモデルを見事に体現しています。

交渉　感情の交渉 次に感情の交渉です。感情の交渉というのが重要になります。交渉が決裂する場合は、建前では契約条件が原因と言っていても、本質的な原因は感情の部分にあることも少なくないです。人間的にこの人と一緒に仕事がしたいと思ってもらえると、交渉の確率は高まります。この人とは関わりたくないと思われると、交渉の成立の確率が下がるわけです。交渉の進め方には人間性が出てくるものです。 交渉の過程で人間的信頼を築くことが大事になります。人間的信頼が築けるかどうか気づけると、交渉が前に進む可能性は高くなり、新たな展開も生まれることもあります。大事な意見、3つあります。一つ目、相手を深く理解し、共感を示す。相手の状況や気持ち、得たい。 メリットを理解するために質問を重ね傾聴をします。その姿勢が信頼をもたらすことになります。やはり自分のことを深く理解しようとしてくれる人、自分のことを共感してくれる人、そういった人が一緒に仕事をしたいと思われるのです。そして相手のその気持ちに共感を示します。その際に同じ経験をした胸を離したり、相手の気持ちを代弁したりできると共感が伝わりやすくなります。その気持ちに沿えるように交渉を進めていく旨を真摯に伝えます。 コミュニケーションの例としては〇〇さんの立場だと〇〇したいところですよね。私も同じ経験をしたことがあるのでお気持ちはわかります。ですのでそのお気持ちに添えるように進めていきたいと思います。こんな風な形でこの人こっちの気持ちもわかってくれるなと。そういうことがわかるような交渉の進め方をしてくれると、「あ、この人と一緒に仕事してみたいな」というふうに思ってもらいやすくなります。そのために、やっぱり相手のことを理解し、共感を示すために、やっぱり質問が大事になります。質問でより深く相手のことを知っていく、その質問を重ねてちゃんと聞くという姿勢がですね、信頼をもたらします。 2点目が「誠意・熱意を示す」交渉成立に向けて誠意・熱意を示すことが大事になります。この「誠意・熱意を示す」というすごく抽象的な言葉であります。では具体的にどうすれば誠意熱意が示せるのか。そこに関して相手の状況を踏まえて相手のメリットを本気で考え、きちんとメリットを得ていただけるように交渉を進めたいと。 熱意を持って伝えます。相手にしっかりとメリットを得ていただきたいということをしっかりとお伝えします。また、次のように行動でも誠意も示します。当初の案で難しい場合は代替案とか、あるいは必要な情報を徹底的に考えて調べる。そして社内調整など交渉成立に向けた行動を説明する。お役立ちをする顧客の紹介とか業務の手伝いなど、こういった行動をすることによって、誠意、熱意を示していきましょう。継続的な行動が相手の心を動かし、交渉成立に至る可能性を高めます。 3点目、利害を超えて人間対人間の関係性を持つこの交渉を進め方ができると想定外の展開につながることもあります。お互いの立場や利害は一旦外に置き、一人の人間として理解を深め、人間対人間の関係を築きます。そのため、過去の歴史、未来の思い、悩みや未来への思い、弱みや悩みの話、プライベートの話などを聞き、自分との共通点を話し、関係強化のコミュニケーションを取ります。その上で、相手のためを持って本音を伝えるのもあります。その姿勢が人間的信頼につながります。 これは売り手とか買い手とかではなくて、ビジネス交渉ではなくて、お互い人間対人間の関係であります。この過去の歴史、未来の思い、弱みや悩み、プライベートな話、これ仕事に関係ない話です。こういう話でもお互いのことを理解し合って、解放性の法則が働くうちに、うちの利益とか利害とか、そういうこと以前に、ちょっとこの人と一緒に仕事をしてみたいなというふうに思ってもらえるようになると、当初の交渉の流れからずいぶん違ってきます。お互いにとってすごくハッピーな流れに変わることがあります。 このような3つの視点が多いわけです。一つ目が、相手を深く理解し共感を示す。二点目が、誠意、熱意を示す。三点目が、利害を超えて人間対人間の関係を持つ。このような交渉の進め方ができると、とても良い展開につながっていくわけです。そして意外と盲点になるのが、大事なところで交渉を決裂したときの対応です。交渉の進め方で相手の能力や人間性がわかります。そのため、交渉決裂時であっても優れた人であれば個別につながります。また、相手から優れた人だと思われると、別件での取引や顧客の紹介などにつながる可能性があります。ただ、交渉が決裂時に感情的になります。なると、冷たい態度を取るなどすると、信頼も上記の可能性も途端に失われます。交渉決裂時にその人の本性が見えます。交渉決裂時でも、紳士的な対応をすることが重要です。 その対応がさらなる人間的信頼につながり、上記の可能性を高めることになります。交渉決裂時には要注意です。 提案をして、交渉中は非常にいい感じの人であっても丁寧に対応してくれるんですけれども、結論は、ちょっと条件が合わないから今回やめておきましょうと言った途端に態度が豹変する人でいました。こんなに変わるんだなと、まあ相手もイラッとして非常に冷たい感じで帰っていかれましたけれど。こういうところ本当に人間性が出るものです。逆にかなり交渉が進んだけれども、やっぱり最後の最後うまくいかなかったっていうこともあります。ただ、その交渉相手の方と長くやり取りしている中で、やっぱり人間性能力見えるわけです。この人優秀だなと思ったんです。やっぱり今回無理でした。交渉決まったんですけれども、その時の対応が紳士的だったんです。これまでいろんなお手間取らせてしまいました。 なかったです。でも、こうやってやり取りできて本当に嬉しかったです。本当にありがとうございました。また別の機会ご一緒できたら嬉しいですって言ってくれたのです。ああ、この人大したもんだと思いました。

交渉　統合型交渉 統合型交渉について説明します。分配型交渉はとにかく自分が勝てばいいという交渉でありますが、統合型交渉というのは、相手の利益も最大化していくというところも目的として交渉をするわけです。統合型交渉の進め方は、双方の利益の最大化を図ること。そのために、次の点が重要になります。ここでポイントとなってくるのが、理由の質問、目的を整理しておきます。理由の質問、目的の質問です。これがすごく鍵を握るわけです。まずはこの統合型交渉を進めていく上では、自分の主張の理由と目的を整理しておきます。自分はああしたい、こうしたいと思っていると。その理由はこういうものなんですけど。こういう目的だから、ここを明確にしておくと。相手の主張の理由、目的を質問し把握します。相手がああしたい、こうしたいと言っている。で、それはなぜですか。その目的は何ですかと質問をします。それを把握します。そして相手の主張の理由・目的にかなう手段を提案します。これが統合型交渉の進め方になります。統合型交渉は、理由・目的の質問が重要です。そして、双方の主張の理由・目的にかなう手段を提案します。これが統合型交渉の進め方になります。統合型交渉は理由・目的の質問が重要です。そして、いかに幅広い視点から双方の主張の理由・目的にかなう手段を提示できるかが、統合型・交渉の成否の鍵を握るということになります。 事業の成長のために統合型交渉を活用していくことが大事になります。統合型交渉については、ビジネスということに関して言うと、お互いの目的というのは事業の成長に向けて行うものです。事業の成長というのは最終目的であって、そのためにいろんな各論の部分で交渉が行われています。でも、結局はお互いの自分の事業を成長させたいというわけです。これはもうお互いの目的として明確なわけです。次の点を整理し、必要なものを提供し合い、お金や時間、労力をかけずに欲しいものを手に入れるというのが統合型交渉ができれば、我々の事業の可能性たるものはもっともっと伸びていきます。 このために必要なのが、まずは相手が持っている情報は、まず相手が持っているもので、自分が欲しいものは何か、これを明確にします。そして自分が提供できるもので、相手が欲しいものは何か、これを整理することが大事です。 当方の状況の整理としては、事業の成長に必要なものは何か、提供できるものは何か、これを整理します。そして相手が持っているものに関して質問をし、把握をします。例えばビジネスの内容、どういうふうな資産を持っているのか、の情報についてこれを把握します。そして相手が欲しいものに関して質問をし把握をします。例えば相手のニーズ、悩み、現在の状況、今後の目標、方針、こういったところについて質問をします。そうすると相手が何が欲しいのか、そこに対して自分が何を提供できるのかというところが見えてきます。そして自分はこれが欲しい。それに関して相手はこういうものを持っている。だからそれをちょうだいというわけです。これを把握することによって、相手が持っているものと自分が欲しいものは何か、自分が提供できるもので相手が欲しいものは、何かがわかっています。これがわかると、それをお互いに交換すればいいのです。こちらが提供できるもの、相手から得られるものの、具体例としては、例えば、商品、サービス、これを無償なのか、割引なのか。あるいは提供、事前に定価を示した上で示していきます。これを提供するには、事前に定価を示すことが大事になります。いくらのものを無料で提供するんだというところをちゃんと言わなければなりません。それから、お客様とのつながりです。それから時間、納期を伸ばす、納期を早めるとか、それから知識、ノウハウ、情報、これはセミナーや執筆もあります。セミナーとか執筆とかという形で知識、ノウハウや情報を提供できます。あるいは提供してくださいよ。それから、メルマガ、SNSの投稿が増えてるってことで、メルマガ、SNSでの紹介、告知の機会、御社のメルマガでうちの商品をちょっと紹介してもらえませんかとかですね。 うちのYouTubeで御社の商品紹介しますよとかです。そして場所、スペース、オフィス、倉庫、会議室それから設備、機械、車、システムなどこういうものを提供できますよと、あるいはこういうものを提供してくださいというようなオファーをしていくわけです。こういう風なものを直接交換していくと、新たな展開が生まれやすいんです。 これを全部自前でやろうとすると結構大変なものです。これを直接交換すると、意外と新しい展開が生まれるのです。

交渉　分配型交渉 交渉というテーマについて話をします。交渉のテーマは普段誰しもが結構現場で活用されている方は多いです。 交渉というと、お客様との交渉、それから提携先との交渉、それから部下との交渉、上司との交渉、いろいろ交渉があります。プライベートにおいても家族との交渉、友人との交渉、いろいろあります。その交渉をどういうふうにうまく進めていくかというところを話をします。交渉には分配型交渉と、統合型交渉の2種類があるというところを知っておいてください。分配型交渉というのはウィン・ルーズ型交渉で交渉とも言いましてどっちかが勝ったらどっちかが負けるという交渉の仕方です。 パイをめぐって、自分がより多くの利益を獲得することを目的とした交渉になります。とにかく自分が勝てばいいという交渉の仕方です。例えば希少価値の高いワインの、例えば希少価値の高い1本のワイン、これを相手と奪い合い、そして自分が獲得すると獲得できなかった相手は辛い思いをする。それでも自分が獲得できればそれでいいというようなことが分配型交渉です。 そしてもう一つが統合型交渉です。これはウィンウィン型交渉とも言います。自分と相手の利益の最大化を目的とした交渉であり、自分が勝てばそれでいいというわけではなく、相手にも良い思いをしてもらう。その結果、自分と相手の利益の最大化を目的とする交渉が統合型交渉です。例えば、希少価値の高い1本のワインが。あります。ここに関して、自分はワインの瓶のコレクターとして、このワインの瓶が欲しいとあります。相手はワインの中身が飲みたいと。であるならば、相手がワインを飲み終わった後、Bを手に入れた、こういうふうな交渉の進め方ができれば、お互いハッピーなわけです。こういう結論を目指すのが統合型交渉です。 まずは、この分配型交渉について話をしていきます。分配型交渉は、自分がこの交渉に勝つということが目的です。そういう交渉をしていくためには、まずはどうすればいいか自分でも考えてみてください。 この交渉について、交渉術という学問があります。交渉術の中では、有利に交渉を進めるために重要なポイントとなると、それは無数にあるのです。例えば、先ほどの自分の会社に来てもらうというところ、これは交渉の鉄則です。アウェイではなくホームで交渉するというのも鉄則です。または、温かい飲み物を出すというのもあります。そうすると、体が温かくなって心を開いてくれやすくなります。冷たい状況よりも、温かい状況の方が心を開きやすくなるというのもあります。温かい飲み物を出す、そんな方法もあります。あの手、この手、いろんな交渉を有利に進めるためのスキルというのがあるわけです。 けれども、その交渉術の中で最も重要だと言われているところがあります。それが、BATNA（バトナ）とRVです。これを準備することだと言われています。バトナというのは、ベストオルナティブto a negotiative agreement。不調時対策案ということになるわけです。これは交渉が決裂した場合に取り得る最善の選択ということなわけです。これだけ聞いてもよくわからないと思いますけれど、つまり保険となる選択肢です。この交渉がダメでも自分は別の選択肢が、ありますから、だから大丈夫ですと言うのです。保険となる別の選択肢これをバトナと言います。そしてリザベーションバリュービューフォー価値と言うんですけれども交渉撤退です。RVまでは譲歩できると、このラインまでは譲歩できます。このラインを超えたら、もう交渉は成立は無理です、と交渉撤退です。交渉決裂、そこの基準をRVと言います。そして、バトナーがある場合はバトナーを行使した際に得られる価値がRVとなります。 バトナーがある場合は、バトナーを行使した際に得られる価値がRVです。 分配型交渉における要点について、交渉が決裂しても構わまいと、より強く思える側が交渉を有利に進められるのです。何としてでもこの交渉を成立させなければならないという場合には、これはもう相手の言いなりになるしかないのです。交渉決裂はできないわけです。もうそうすると相手の言いなりになるしかないのですなので、交渉は不利になります。ですから、バトナーを準備できるかどうか、ここが分配型交渉において最も重要ということになります。準備できれば余裕を持って交渉に挑むことができ、RVで合意できなければ決裂させられるのです。よって、交渉を行う際は、バトナとRVを準備して臨むことが大事になります。ここが交渉術において、分配型交渉では一番重要なポイントであります。そして、分配型交渉では、高めのオファーを最初に出し、段階的に譲歩を行うことで、交渉を有利に進めることができます。 これも分配型交渉の鉄則みたいなものです。はじめに「これでどうですか」と言った方が有利に進みます。そのはじめに「これはどうですか」といった内容が交渉の基準となるわけです。そこからスタートするわけです。なので、先にオファーを出した方が有利というふうに言われています。 分配型交渉の重要なポイントです。例えば、要望として、部署異動というふうなところを要望で上司に出そうとします。だけれども、到底聞いてもらえないだろう。では、別の選択肢を準備する。例えば、業務で一部の業務をそこの部署で経験させてほしいとか、これもダメと言うんだったら、じゃあそこの部署で経験できるようなスキル、そのスキルが身につく研修を外で受けてくるからと。その研修費を負担してほしいというところを、この2つの選択肢を準備して交渉に挑みましたということもあります。やっぱりどうしてもあの部署の仕事の仕事を経験させてもらいたいと、こういうスキルを身につけたいと。だけど、過去に行ったことあるけれども、当然無理と言われました。それでももう1回今回行ってみようと。多分無理と言われる。では、この2つの選択肢を情報案として出してみようと。 交渉をしました。私はこれを強く希望します。そこで言い切ったんですけれども、それは無理だと。じゃあわかりました。これはどうですか兼務、今の部署とその部署の兼務で一部その部署の業務をやらせてほしいと言いました。でもそういう風な事例は過去にないからと人事として受け入れられない。じゃあわかりましたと。そういう風なスキルが身につく研修。これを外部で受けてくるからその費用を負担してくれないかと言ったらなんとこれがOKだった。なので初めに高いオファーを出して譲歩してと言ったらこれがOKとなった。初めにこれをオファーしていたいんですね。こういうスキルが身につく研修を外で受けてくるから費用を出してください。これでいきなりオファーしたら多分無理だと言われたんです。そういうところからオファーをしてください。オファーしていって。情報情報で、これはOKをもらえたという例もあります。すごく上手な交渉です。こういう風にして分配型交渉を進めていくことになります。 そして、この分配型交渉の最たるものは価格交渉です。価格交渉というのは、どっちかが有利な価格になればどっちかが不利な価格になるわけです。なので分配型交渉の典型的なものです。皆さんも商品サービスを提案するときにおいくらですかと言われて困ることはあるのではないですか。その商品サービスの価格がもう固定で決まっているという場合はしょうがないんですけれども、一部値引き、割引ができるところについてある程度時間、金額の調整がつくという。そのような状況で、さあおいくらですかとお客様から言われた時に、いくらを提示しようというところ、悩ましいところではないかと思います。皆さんの心中としては、なんとか受注したい、そういったケースで相手の予算範囲内で最も高い料金を提案したい、なるべく高く受注したいというのはあると思います。けれども、あまり高い値段を出すと、高いと人に断られるかもしれないと。なので相手がOKを出してくれる範囲内で最も高い料金を提案したいというのはあると思います。この点について分配型交渉ではRVについてより多くの情報を持っている方が有利なものです。RVというのは撤退基準です。相手の撤退基準はいくらなんだというようなことを知っている方が有利なのです。なのでRVの情報を手に入れていきましょうということです。料金について質問された場合は逆に質問を返し相手の予算RVを把握する。例えばこんな感じです。料金はおいくらになりますでしょうかと聞かれたときに逆に予算とか決まっているのでしょうかと質問をするのです。まさに相手のRVはいくらですかと聞いているものです。 そうすると言ってくれるケースって結構あります。このぐらいの金額でやっていただけるとありがたいんですとか、うちの予算はこの金額で決まってますのでとか、そういうふうに結構言ってくれるケースがあります。 これは質問返しというわけなんですけれども。過去に質問返し、返しをされたことはありません。決まってないということはありました。おいくらですか。逆に予算。 で決まっていますでしょうかそういう質問をすると、「100人おいくらですか」と言われたことは、逆に「おいくらですか」と言われるとこないです。ただ決まってないと「わかりません」と言われたことはあります。 質問返しと返しはされていません。結果の場合、言ってくれるものです。 その金額を把握した上で、今回この金額ではいかがでしょうかと提案するわけです。この質問をして、相手の予算がこちらの想定よりも下回るという場合、その金額では受けられないというふうなこともあります。そういった場合は、料金のところ以外の点で交渉できないかというところに統合型交渉に申し込んでいきます。

ファシリテーション ファシリテーションについて、ファシリテーションは、会議を仕切るということです。まず、会議が多い会社はあります。この会議の生産性を高めることにおいて、会社全体の生産性や業績を高める上でとても重要なことです。効果的な会議の進め方について説明していきます。冒頭に、会議の目的と終了時刻を板書し、話の脱線を防ぎ、集中力を高めます。会議の目的が目に入る状況を作るということはとても大事になります。当初、その目的を意識して会議を進めていたとしても各論に話が及んで、そこにヒートアップすると脱線したまま時間が過ぎていくというようなことは結構起きやすいものです。そもそも今日の目的は何であろうかそのところを抜けてしまいます。そこにあんまり時間を使うべきじゃないんですよね、というふうなところを各メンバーが意識しながら会議を進めることができるかどうかによって、この会議の成果というのはずいぶん変わってきます。それから、各部門長が状況を報告していくそのような報告型の会議というものがあります。そのような報告型の会議において、問題の報告をする際に、必ずその問題が起きた原因と、二度とそういう問題が起きないための対応策、これを合わせて報告するというルールを決めておくと、これも非常に効果的な報告ができるようになります。現在のうちの部門はこんな状況です。現場ではこんな問題が起きています。以上、そういう報告をされると、じゃあその問題をどうするのどういうふうに解決するのそこの議論になるわけです。 けれども、その議論というのは、他の部門長に関してはあまり関係ないことであったりするわけです。そこで時間を使うのはもったいないと。だからこそ、事前に考えてきてくださいとなります。原因はこれです。だから、こういうふうな対策を講じようと思います。そこまで報告するように、ルールを決めておくのです。そして発言に対して相槌ちを打ち、良い意見は褒め、好子を出して議論を活性化できるようにします。頭ごなしの否定はしないようにします。 受け入れがたい意見もありますが、まずは一旦いい意見だと思うというふうに受け入れて、この受け入れがたい点については、あとはこの点はどう思うと考慮が必要な点についてはさらに意見を求めて受け入れられる意見に仕上げていくと十分意見が仕上がってからその意見を受け入れていくのとまた、どうしても受け入れられない意見についてはその理由を伝え、その理由を満たす意見をまた持ってきてほしいと伝えると、こんな風にして頭ごなしの否定はしないというところが大事になります。 そして、会議の中で「ああしよう」「こうしよう」という提案に関して「それはできない」「無理」とかそういう後ろ向きな発言をする人が複数いた場合は議論が前に進まなくなります。そういう場合にファシリテーションができる方がどういうふうに会議を前に進めるか、ここがすごく問われることになります。みんな反対している、反対が出ている。どうしよう、どうしよう。当初の目的が達成できない。その状況になってしまう場合は、自己説得を使います。自己説得により、議論を前に進めることができます。 会議の目的を説明した上で、次のような質問で自己説得を行い、議論を進めることになります。では、どういう方法だったらできそうですか？どういうことであれば協力してもらえそうですか？こういうふうなことを質問をします。できないって言われて無理って言われて、ではどういう方法だったらできるのですか？どういうことだったら協力してもらえるのですか？というふうに話を進めて、このできないまたは無理ではなくて、「できる」を前提に考えてくださいという質問をするのです。これは、質問というのは強制力を持つわけです。質問されたら、質問された側は「できる」を前提で思考を始めるようになるわけです。さっきはできない、無理といった人であっても「ではどういう方法だったらできそうですか」と言われたら「できる」を前提で始まるわけです。協力できる前提の思考が始まるわけです。よって質問というのは強いのです。強制力を持つのです。ただ、言われた側は強制力があると感じはしないのです。自然な話で思考が始まるわけです。なので、ファシリテーションする方は、こういうような質問の使い方ができるようになると、会議を前に進めることができるわけです。強いて言うなら、こういう方法だったらできるのではないですか。これぐらいの協力であればできなくもないですけれど、そういう意見が出てくるようになると良いです。その意見が抽象的な場合は、具体化の質問によって具体的なアクションプランを引き出すと良いです。それは具体的にはどういうことですか。それを誰がいつまでにやりますか。より話を具体的に、具体的にしていくと良いです。こういう風な形で話が前に進まなくなるという状況を打破することができるようになります。 飲み会や懇親会の満足度を高めることに説明していきます。飲み会というのも一つの会です。その会でファシリテーションができる方がいるかどうかで、その参加者の満足度はずいぶん変わるものです。コミュニケーションの仕方についてこれもレベルがあります。レベル1は自分ばかり話す相手に好子を出せていない。 相手がどうかとか、周りがどうかとか、それは知らん。自分が話したいことを一方的にしゃべるという人。こういう人は、相手が周りが話し始めて、自分が話してないと、機嫌わるくなったり、話しをきけなかったり、スマホをいじったりします。自分が話す時になると、また一生懸命喋る。これはレベル1です。それからレベル2。自分の発言量を調整し、相手に好子を出す。相手にも、しゃべってもらうということをちゃんと意識できる。なので、好子を出して相手の発言を引き出すということができる。そしてレベル3その会の全員の発言量が均等になるように調整をする。発言量の少ない人に対してその人が詳しい話題、好きな話題にしてから質問して話をします。その話に好子を出して発言を強化します。こういうふうなことをやることで、全員の発言量が均等になるように調整し、全員が楽しめる場を作ります。こういうことができたら、会の満足度が上がっていきます。会の満足度が上がると、また参加したいというリピート参加、あるいはこの会が社員の打ち上げや懇親会であれば、離職防止にもつながっていきます。こういった気遣いができるかどうかに。人間性が出てきます。本当にここに人間性が出てきます。飲み会というのは、このレベル1、2、3、どういう風なコミュニケーションを取るんだろうと見てますけれども、レベル3のコミュニケーション取れる方というのは本当に素晴らしい方だと思います。そういうことをやっているのです。さりげなくこういうことをやっているんですけれども、ちゃんと全体を見ているのです。全然しゃべれない、全然ついていけない、そういう寂しい思いをしている人がいないかどうかなと周りを見ながら、そういった人も会を楽しめるように、さりげなくその人の得意な話題、好きな話題にしてから、質問の話を振っているのです。その人がなんとかしゃべってる、それを好子を出してリアクションを大きく取ると、グリモミでさらに質問を掘り下げて話を聞いていく。こういう風なことをして、その方も楽しくお話ができるような状況を作っていきます。それで全体の会話量というのを均等に調整をしていくというふうなことをやっている方はやっています。そういうふうな方を見ると、本当にこの方は人間性が素晴らしいなと思います。これは質問と好子を使うとできるのです。あとは全体の発言量がどういう状況か、そこにアンテナを張ることです。楽しめてない人がいないかどうか。そこにアンテナを張るということです。 そういうアンテナを張るかどうか、どうでもよくて、とにかく自分が話したいことばかり話します。そういうふうなことをやっている人もたくさんいます。皆さんはそのレベルを卒業してください。レベル2せめてここだけど、上記の話を聞いたからレベル3を目指してほしいです。こういう人がその会に1人いるかどうかで、会の満足度が全然変わるものです。

テーマは説得とプレゼンテーションです。プレゼンテーションも複数に対する説得であります。まず説得に関しては説得の三要素が重要であります。信頼、論理、感情です。 まず信頼について、信頼の有無は、説得の結果に大きく影響をします。人間的信頼と能力的信頼の両方を得ることが重要です。人間的信頼を持つ要素としては、あり方です。一貫性、根源的欲求の充足、私欲より公欲を高めること。次に関係構築における関係強化のコミュニケーションの関わりは説得は関係強化から始まっています。ここで良い関係が構築できて相手が説得に応じてくれる確率は高くなります。 ここで関係ができていなければ説得に応じてくれる確率もなかなか高くはなりません。よって関係構築について聞き手としての会話を弾ませるということが大事になってきます。そして関係強化。そこからさらに関係を深めていきます。解放性の法則を活用して新たな一面を理解し合ってそこから共通点を見出して、関係を深めていきます。その上で説得に臨むということができれば、説得に応じてくれやすくなります。 加えて、能力的信頼。これはまず普段の仕事ぶりから形成されます。それから、これまでの実績やお客様や周囲の評判、肩書き、資格、経歴、表彰歴、メディア出演。このようなところがしっかりと表現をしていければ能力的信頼がさらに高くなっていきます。この2つの信頼を得た上で説得に臨むということが信頼を得る上では大事になります。そして論理について理由付けと例証が大事であります。人は出来事の因果関係を探ろうとする習性があります。そのため理由を伴う情報を重要と認識します。人間は理由という情報がなんでうまくいかないのか、すごくなんでなんでというわけです。なんでかというと理由を知りたがるわけです。なので人間にとって理由という情報は重要な情報と認識されやすくなりやすいです。よって、何かを提案するときに、なぜならばという理由を伝えるかどうかで、その提案が通る確率は全然変わってきます。その話し方を理由付けと言います。そして、例証の提案をして、正当性を裏付ける事例を示します。こういうふうにしたいと思います。実際にこういう事例がありますというふうに事例を示します。事例を示せると、相当説得力が出てきます。よって提案・説得を行う上では理由付けと例証、これを合わせて行うというところを習慣づけすることが、人を説得できる確率が高くなってきます。例えばこのように進めます。今回、まず広告戦略に時間をかけませんと理由付け。事業立ち上げは、目の前の売り上げを取りに行くよりも、ブランドを確立することは大事だと思います。実際、a事業の立ち上げもしっかりとブランドを確立したことで、一気に事業が軌道に乗りました。このように、理由付けと例証を準備してから提案に臨むと、説得に臨むというところができるかどうかがずいぶん説得がうまくいくかどうかも変わってきます。 そして今度、感情の部分です。心理的リアクタンスという人間の性質があります。これは人は選択の自由を確保しようとします。一方的に命令され自由を奪われそうになると反発しようとします。自分で選びたいのです。人というのはなのでこうしろというふうに一方的に言われてしまうと、選択の自由が奪われそうになるので、反発しようとし、そのような性質があります。よって、他者説得のような、こちらの意見に従うような説得する方法を取ると、心理的リアクタンスが生じて反発されやすくなります。例えば、この仕事を明日までにやりなさいと言われたら、心理的リアクタンスが生じ、そんなの無理ですよと反発したくなります。そういうふうな心理的リアクタンスを生じさせない説得として、自己説得という説得の仕方があります。これは相手の意見を採用する形で説得をすること。「この仕事を明日までにやりなさい」ではなくて、これを明日までにやるにはどうすればいいと思うという質問をするわけです。そして、明日までですかもうそれだったらこういう方法しかないんではないですかと言われます。その方法でいいから明日までにやってもらえるかなと言うと相手は説得に応じてくれる確率がぐっと上がるわけです。こちらの方法だと心理的リアクタンスが生じにくくなります。よって、この心理的リアクタンスを生じさせない説得の仕方というのをできるようになると人を説得できる確率が上がってきます。 そしてプレゼンテーションの話になります。プレゼンテーションをこの順番で話をしていきます。まずは初めの挨拶、そして動機づけ。今から話す内容はしっかりと聞いた方がいいですよ。なぜならば、という話をするわけです。けれども、ここであるあるの話をします。うちがまさにそうだと、うわ、自分がまさにそうだと、そういう状況だと感じるような情報をお話しするわけです。そういうのに。あるのであれば、これからの話を聞いた方がいいですよ。なぜかというと、そこを話すと参加者の集中力がぐっと高めることができます。その上で、今からこういう風な流れでお話をしますというアウトラインを説明して、自己紹介、そして提案、こんな風にした方がいいですよ。なぜならば、と理由をつけます。そして実際こんな事例がありますよという例証。このような流れでプレゼンテーションをしていくと、ビジネスの目的の場合は次につながる。例えば個別相談とかですね。そういう形でしっかりと次につなげるためのオファーをしていきます。最後にありがとうございましたと挨拶をしておしまいとなります。 このプレゼンテーションにおいて意外と大事なのが自己紹介です。ここをさらっとやって十分しない人がいます。なぜかというと、自分のことをあまり皆さん興味ないだろうと思ってしまいます。自分の話をするよりも早く本編に入った方がいいだろうと。そういうふうに講師側、プレゼンテーターは思ってしまいますが、実はここはあんまり話さないという方が多いのです。だけれども、話し手が相手からの能力的信頼として人間的信頼を得られていると話し手の言葉が強い説得力を持つようになります。聞いている側は、まず「今あなたそんなこと話してるけど」とそれに関して、どれだけ実績経験があるのかというところが気になるわけです。何の実績も経験もない人が、ああした方がいい、こうした方がいいと言ってる。言っても、ものすごい実績ある人がああした方がいい、こうした方がいいと言ってるのとでは、その言葉が心に入ってくる度合いが全然違うのです。 どれだけの実績経験があるのかというところが分からないと、なかなか話が入ってこないのです。だから、ここはちゃんと伝えなければならないのです。その際に自慢と思われないように、周囲への感謝と謙虚を忘れてはいけません。感謝と謙虚を伝えると、こういう風な、実績軽減が得られたのも周りの方々のおかげなのです。本当にありがたいなと思っております。そして、人間的信頼、話し方に人間性が出ると、言葉遣いや姿勢に注意します。それから、成果につながった苦労話。ここができるとかなり共感を得やすくなります。この成果につながった苦労話で、まず苦労話を聞くと、人間は共感しやすくなるという性質があります。 そういう共感を生むオキシトシンという脳内物質が分泌されるのです。苦労話を聞くと、人の苦労話って結構聞くのが好きな人多いのです。そして、その苦労話を聞く中で共感が生まれて、そんな辛い状況からこういうふうなことに気づいて努力した結果、今はこんな風にうまくやれてますという話は、非常に共感を生みやすいのです。なので、人前でしゃべるという風なことをする人は、これまでずっとうまくいってきた順風満帆の人なのかなと思われがちですが、実は違うのです。もともと私はこんな大変な思いをしたんです。こんな苦労してきたのです。という話が聞けると、一気に共感が生まれやすくなります。親近感、好感が持てるわけです。そんな大変な状況だった私が今こんな風にしてうまくやれると、なぜ。そういうふうにできたかというと、今からお話します。これぜひ聞きたいなとなるわけです。それから仕事への思い、ポリシー、家族を大事にしている話。こういったところは人間的信頼を得やすくなります。なので、こういうふうなところを自己紹介でコンパクトに話せるように、準備しておくというところが大事です。提案、理由付け、例証について、こういうことに関してこうした方がいいですよというふうな提案をします。なぜこの提案が悩みを解決し、より良い状況をもたらすかということについて理由付けと例証を行います。このプレゼンテーションというのは、知的満足度と情緒的満足度の両方が高いと、プレゼンテーション全体の満足度が高くなります。 優れた知識とそれに関連する感情が動く物語。これをお伝えできるように準備するというところが大事なのです。知的満足度を提供するというところに関しては、できる方が多いと思います。こういう風な機能があります。こういう風な法律ができましたとか、こういう風なAIが誕生しましたとか、こういう知的満足度を高める情報提供をやる方は多いと思います。差がつきやすいのはここです。情緒的満足度。ここが特に日本人は苦手です。いろんな情報が入ってきました。なので一通りです。欲しい情報を得られたと。ただ、このプレゼンテーション、このセミナー、この講演、この研修面白かったと言えるかどうかというのは、普通ちょっと眠たかった。そんな風なことになりがちです。その原因は何かというと、情緒的満足度がない、面白くないのです。眠くなるんです。だから、この情緒的満足度が高くなるような話も盛り込まなければなりません。それが感情が動く物語です。映画でも小説でも、やっぱり面白いのは間違いなく感情が動きます。感情が全然動かない小説映画というのは眠くなります。いかに感情を動かすかというところがポイントになります。こういうふうなところに関して、例証の中で物語を語りましょうと、どういうふうな物語を語るかというと、自分が実際経験した事例を話すというところになります。この情緒的満足度を高める上で、相手の感情を動かすことが大事です。感情というのは伝染します。なので、プレゼンテーターが感情を豊かにしゃべると、その感情が聞き手にも伝染して、聞き手の感情も動きやすくなります。よって、情緒的に話すということは大事なのです。ところが、皆さんに情緒的に話してくださいと言っても、それはなかなか難しいと思います。そういうような、ちょっと自分のキャラじゃないとそんなことはできませんという方が多いと思います。なので、無理に情緒的に話さなくてもいいです。その代わりに、ご自身がすごく感情が動いたエピソード、これを準備しましょうと、こういう風にした方がいいわけです。なぜならば、私もこの方法でうまくいったからですということに関して、感情が動いたエピソードを準備して、当時の感情を思い出しながらしゃべります。そうすると、当時の感情が蘇ってきます。その感情をそのまま言葉に乗せて話せばいいのです。なので、無理に情緒的にしゃべるのではなくて、感情が動いたエピソードを思い出しながらしゃべるのです。そうすると、自然とその時の感情が蘇ってきて、感情が言葉に乗るということが起きやすいのです。だから準備が大事なのです。そういうエピソードを準備できるかどうか、あるいは自分のエピソードでなくても、他者のエピソードをビフォーアフターの変化が分かるように話すと、その他者のエピソードを聞いた時の自分の感情、「うわ、それ大変状況だ」とか、「それは本当に危ないよ、どうするの」というような、そういう気持ちでしゃべるわけです。それはビフォーアフターの変化が分かるように話します。こういうふうな例証の質がプレゼンテーションの質を左右します。こういう感情が動く事例を準備できるかどうかで、プレゼンテーションの質を左右します。というのも、プレゼンテーションの質で差がつきやすいのは、やはりここにあります。情緒的満足度と知的満足度は、皆さん情緒的に満足です。知的満足度は皆さんちゃんと準備されます。だからこそ、この情緒的満足度を高めるための例証の質。そこのための準備がポイントになるわけです。そして、人は感情が動くと集中力が高まります。感情が動かないと集中力が下がります。よって、知的満足度を高めるための理論の話をしていても、理論の話は感情が動かないので集中力が下がってきます。集中力が下がりきる前に、その理論に関する例証の話をして、感情が動くと、また集中力が回復します。そこに関して、次のテーマの理論の話をし、集中力が下がりきる前に、例証の話をして、感情を動かして、集中力を高めます。これを繰り返していきます。と、最後まで聞き手の集中力を高く保てます。よって、プレゼンテーションの組み立てとしては、こういうふうに理論の話をしなきゃいけない時もあります。これは伝えることがそもそもメインの目的です。 これだけでは眠くなってしまいます。なので、感情が動くような物語を間に織り込んでいくという構成ができると、満足度の高いプレゼンテーションにつながっていくということになります。結構このプレゼンテーションのところ、人前でしゃべる機会が多いんだなと思います。社内の研修とか、社内の勉強会とか、部下に対する指導とか、あるいはお客様に対する提案とか。いろんな場面でここを活用することができます。