解決の定義が明確にしていく解決策の方向性も決まってきました。そして今度は解決策の考案です。具体的な解決策をどう考えていくかという話になります。まず自分の知識、ノウハウ、事例、どう伝えるか、自分がその解決策に関する知識、ノウハウ、事例を知っていればそれを伝えるということがあります。ただそれがない場合は自分には全くわかりません。自分の専門外ですというようなことも当然あります。そのような場合は次の質問で解決事例をもとに解決策を導き出していきます。
例えば他者に同じ問題が起きたときはどう解決しましたかという質問をします。あるいは、過去にこういう問題をどう解決しますかという質問をします。特に、例えば、過去に同じ問題が起きた時はどう解決しましたかという質問をします。あるいは、他社はこういう問題をどう解決しますかと質問します。特に同業他社について、同業他社では同じような問題が起きている可能性は十分あります。では、他社さんはどう解決しているのか。ここを確認してきてくださいと質問します。お願いをします。自社で過去に起きた問題はどう解決していったか、あるいは実際にその事例がない場合は他社はどう解決しているのか、ここを知り合いの社長に確認してきてくださいとします。それを確認してきて、その方法を今回試すことはできませんかとなります。できないという場合はなぜですかと聞きます。なぜこの方法がこの会社では今回は使えないのですかこういう理由だからです、となります。では、その理由に対処すればこの方法が使えるわけです。じゃあその理由に対処するためにどうすればいいかという質問をしていくわけです。あるいは、じゃあどうすれば解決事例を見つけられますかここはAIに聞くことの一つの方法です。
こんなふうにして自分が知らない分野においての解決策というのは解決事例をもとに導き出すことができるわけです。
そして次の点を確認し現実的な解決策を提案します。予算の上限はいくらですかあるいはどのくらいの時間と人員をそこまで割きますか。それから現場の社員はその解決策を実行できますか、そもそも能力的にとかあるいは業務量の負荷そういったことを考えて現場の方はそれを実行できますか、そして解決までの期限はありますか、あるならいつですか、こういうふうなところを勘案していきながら、現実的な解決策を導き出していくというようなことができます。こういうふうなことをやっていくと、かなりの割合で解決策を導き出せます。こういうふうなことを相談相手と一緒に考えているわけです。今の時代であれば、AIを使ったりするわけです。
そして解決策の実効性を高めるというところです。まず関係構築の強化。説得や交渉とスキルの活用。こういったスキルを基に、どういう言い方、どういう進め方をすれば具体的なコミュニケーションについてまで提案します。例えば、解決策に行くときは、この方にはこういう言い方をしてください。例えば、他者説得ではなく、自己説得の形でこの人の説得をしてみてください。ああしてください、こうしてくださいという言い方はダメです。こういうふうなことをしてもらいたいんだけど、あなただったらどうするとかですね。あなたに協力してもらえるとしたら、どういうことだったら協力してもらえるかですね。そういう話の進め方をしてください。そうしないとこの方の協力が得られないかもしれません。人の方、その人に協力が得られるというのが非常に鍵を握るわけです。だからこういう言い方をしてください。そして説得に当たる前の段階で関係構築、関係強化、こういったところのコミュニケーションをしっかり取っておいてくださいというところまでアドバイスするわけです。それから、組織心理、顧客心理の活用。組織の問題を、組織心理の内容と売上の問題を、顧客心理の内容を活用して解決策を考えると、さらに再発防止の仕組みまで提案すると、今回はこの方法で解決できると思います。ただ、今後、同じような問題が起きるということもありえます。だからもうそういうことが起きないように再発防止の仕組みまで考えていきましょう。規定の整理とか制度づくりなど、再発防止の仕組みを考え提案します。
こんな風にして、より踏み込んだ解決策の提案をします。さらに、問題解決にあたって自分にはない力を利用する場合は、他の専門家を紹介します。能力、人間性とも優れた専門家を見つけることは簡単ではないため、そういう専門家を紹介することが大きな付加価値となります。そのために専門家を貯め、力を身につける。その力を身につければ、各専門家の力は自分の力になるとほぼ同じようなものです。こういうふうなことに関して、自分は完全に専門家です。例えばですね、法律の問題とか、あるいはITシステムの問題とかですね。
こういうことが業者さんに最終的にお願いしなければいけない。そうなった時にそういったことも紹介するのです。ただ紹介するにしても能力、人間性等も優れた人を紹介するというのはかなり付加価値の高いことなのです。例えば法律では、弁護士さんを紹介してくださいとなった時に、弁護士ネットで検索すれば出てきますのに、紹介してくださいということになります。自分で見つければいいのに、ネットで検索すればすぐ出てくるかなと。だけど紹介してくださいということになります。なぜかというと、ネットでは弁護士さんと楽に見つけることができますが、ただその方の能力、人間性とも優れているとは限らないわけです。だからこそ、能力、人間性とも優れた専門家を紹介するということは大きな付加価値になるのです。そして、そのために専門家を頼める力を身につけると、そのために関係構築、関係強化の対話とか、メリットの提供を通じて様々な専門家と何かあったら相談できる関係を築きます。この専門家とネットワークというものを、この問題解決をしていく上ですごく大事なことです。この専門家との人脈、もはや付加価値です。そしてこの解決策に関し、誰が何をいつまでどこまでやるかを決めると、これを決めないと解決策を実行にすることがなかなかできないわけです。なので、こういったところまで決めていって解決策を実行して、進めていきましょう。
さらに解決策を実行するための時間を確保してもらうと、実行の妨げとなる感情をあらかじめ予測してもらう。この解決策を実行するにあたりどんな感情がその実行を妨げると思いますかと質問します。考えてもらうわけです。確かにこれやろうと思ったらめんどくさいっていう感じが出てくるでしょうね。めんどくさい。他にはありますかやった方がない方法で。
怖いという感情が出てくると思います。他にありますか。多分それぐらいと思います。だからこの方法をいざ実行しようと思ったら面倒くさいとか怖いとかいう感情が出てくるのです。それ予測しましたね。きっと出てきますよ。出てきた時に思い出してくださいと言っておきます。あなたこれやろうとしたら確実に面倒くさいと怖いが出てきます。その時に思い出してくださいと言うのです。そしたらやってくるのです。本当にやろうとしたら面倒くさいという声が出てきました。それから問題が解決しようということですね。そういうところまで言わないとやらないということがあります。それから問題が解決した場合の未来、問題を放置した場合の未来、これを改めてイメージしてもらうと。この問題を解決しようにも言ったことをやってない時があります。この問題を解決した場合どんな未来になりますか。この問題を解決せずに放置した場合どんな未来になりますか。これを考えていただいて、それぞれの未来を比較していただく。そうするとやっぱりこれちゃんとやらなきゃいけないんですねとなるのです。それからその上で問題を解決しなければならない理由を明確にしてもらうと、なぜ解決しなきゃいけないのか。この理由が明確になるとやってきてくれる可能性は高まります。それで次回進捗を確認しますよ。はい、来月までにこれやっといてくださいね。私、来月確認しますからねということですね。宿題を出して確認しますと、宿題を出して確認しますというのは、こういうコミュニケーションを通じて背中を押していくわけです。で、この背中を押すというのは、また付加価値になるのです。これは人間にしかできない形です。AIに背中を押されたって、無視と無理となります。
ですが、人間と人間の約束ですから、それは背中を押すということになるわけです。そういった形でこの問題解決を進めていくわけです。
ちょっとここで皆さんにワークをしていただきたいと思います。この問題解決のアポロシー、これをまず型として知っていただいてですね。そして皆さんがどれかの問題の相談を受けた時に、まずこの方を当てはめて考えてみると、それをするだけで問題解決の幅、広さが出てくるとともに、ご自身の専門外のことでもある程度問題の相談に乗ることができるようになっています。私なんか専門外のことばかり聞かれるんですけど、この方法問題解決でやってるのです。これやってるうちにいろんなことに詳しくなってくるわけです。まずこの方法を知っておくだけで、大概の問題には相談に乗れるという自信が得るわけです。
こういったコンサルティングの仕方で、これ問題解決です。状況の問題解決の話を今までしてきました。
ところがもう。努力ではちょっと状況を変えることができませんというようなこともあります。そういった場合はどんな風に解決しか、努力で解決が難しい場合は感情の問題解決を行います。その感情の問題解決を行う上で、まず感情の発生のプロセスについてお話ししたいと思います。何か出来事が起きて、それは出来事に対して無意識のうちに意味づけになっています。これは良いことなのか、これは悪いことなのか、良いことだって意味づけをすれば嬉しいとか楽しいとか感情が生じます。悪いことだという意味づけをすれば怒りや悲しみという感情が生じます。そしてご相談に来られる際には多くの場合悪いことだと意味づけをしているのです。ネガティブな感情を生じて、これが問題だと。だからこの問題を解決したいです。
どうすればいいですかと言われるのです。この意味付けを良いことに変えれば感情がポジティブになりますからそれを問題とも感じなくなるわけです。その結果この状況を受け入れることができると。これが問題解決です。
例えば多い相談で上司がこんな態度をとってくるのです。この態度をやめさせるためにはどうすればいいですかというご相談をします。上司の行動や態度を改めさせたいというご相談が結構あります。正直この相談は半ば難しいと思っています。態度を部下が改めさせる。これは部下が上司に対してよほど強い影響力を持たない限りそれは難しいです。なのでこれは状況を変えることは難しいと。なので感情の問題解決に切り替えます。どう切り替えていくかというとこの意味づけを書いていきます。人生で生じる出来事に不要なことがない。必ず何らかの必要性があると。その出来事の必要性があるとしたら。
それは何かを教えて考えてもらい。意味づけを考えて書いていくと。例えば上司の方どんな方ですかというこんな風な横柄な態度をとってくるんですよ。お客様に対してすごく丁寧なのに部下に対してこんな横柄な態度をとってくると。そういう風な人にとって態度をあかるさまに変えるというのは上司の姿を見ると、私はとてもその人のもとでは働きたいと思えなくなると。むしろ軽蔑の気持ちすら湧いてくると。こういう態度ってどう改めれば。
改めさせればいいのですかこういう相談をしてこられます。このこれ状況を変えることはほぼ難しいのです。そんな大変な上司なのですね。とですね。とかそんな態度があるんですね。と。でも世の中にいろんな上司がいます。素敵な上司もいればそういったイマイチな上司もいるのです。でも、これだけ人がいる中で、わざわざそんな人はあなたの上司になってるっていうのも必ず意味があります。さあ、ここはどんな意味があると思いますか質問があります。そうするとですね、これは意味付けをネガティブからポジティブに変えてくださいというリクエストでもあるはずです。どんな意味があると思いますかそう考えられた時にですね、そういう考え方はこれまでしたことがなかった。
おそらくそういう状況だと思います。でも私に質問されると強制的に思考が始まるわけです。この上司を持ったことにどんな意味があるだろうと。そうなるとですね、多くの場合、自分はこのことから何を学ぶべきなんだろうかと。このことを糧にどうしてやる気にならないのっていう思考に導いていけるわけですね。そこから考えるわけです。こういうふうな常識というのは反面教師にするってことですかね。自分が部下を思った時に、人によって態度を変えるということをしたら、ここまで僕が軽蔑されるというふうなことをこの上司から学ぶべきですかねと。だからそう思うんだったら、きっとそうだと思います。良い上司になるためには。
手本となる上司と反面教師なる上司、2つのタイプの上司を持つことが必要なんです。手本となる上司だけではダメなのです。なぜかというと、部下が上司からこういうひどい扱いを受けて、こういうふうに苦しむことになるんだなっていうのを自分が経験していないと、そういうふうなことをやっちゃいけないということがわからないわけです。上司の態度はこうよと、僕はこんな辛い思いをするんだと、そこが経験できない人というのが、悪気もなく、そういう態度を部下にしてしまうことがあります。だけど、それを経験しておくと、あ、そうか、自分はこういうことをしちゃいけないな。それを学ぶことができる。だけど、手本となる上司しかいなかったら、手本となる上司はもう、そもそもそんなことを知りませんから、そういったことをやっちゃいけないっていうことを学べないのです。こう言ったらいいのは、学べる。
こうやったらいいのは学べるけれども、こうやっちゃいけないんだなということは学べないのです。だからこそ、手本となる上司と反面教師なる上司、2つの上司を持つことが良い上司になるためには大事なのです。あなたは今回、反面教師なる上司を持つことができたわけです。貴重な学びの機会です。この機会を生かして、今後その上司からいろんなことを学んでください。反面教師と、いろんなことを、暗面教師といろんなことを教えてくれます。その学びを糧にあなたは良い上司になればいいのです。そういうふうなことがもしかすると今回の意味なのかもしれません。そういうふうなコミュニケーションをとっていくとですね、そう考えると今の上司に感謝した方が良さそうな気がしてきたわけですね。そういうふうにおっしゃる方もいるわけです。こうやって意味づけを変えていくわけです。そういった上司が今の。
そういった上司が自分の上司であるという状況は変わりません。でもですね、そうかと。そういう上司を持つことが大事なんだと。自分は貴重な経験ができているんだと。なるほどねと思えればですね、むしろこの状況というのは良い状況なのかもしれません。なのでその上司の方から今後もたくさん学ぶことがあると思いますよ。この機会しっかりと学んでおいてくださいと。それが間違いなく、あなたの将来において役に立ちますからと。しっかりとこの機会に学んでおいてくださいと。そうお伝えするとですね、いや。
私すごくついている。そうなのか、今貴重な機会を得ているんですね。貴重な機会を得ている、得てるんですね、とかですね、意味付けがポジティブに変わっていくわけです。でもこの意味付けもですね、こちらが一方的にすると受け入れがたい場合もあるわけです。納得いかない場合もあるわけです。だからこそまた質問するのです。自己説得です。これは必ず意味があると。意味があるとしたらどんな意味があると思いますかという質問ですね。これ仮定の質問です。意味があるかどうかは分かりませんよ。でも意味があるとしたらどんな意味があると思いますかという質問です。それは仮定を置いた質問ですから受け入れざるを得ないとです。意味がある。必ず意味があると思ってはいけません。ただ意味があるとしたらどんな質問。
仮定の質問です。とりあえずこの質問に乗っていかなきゃいけなくなるわけです。その質問からご自身にポジティブな意味づけを考えてお話しいただく。お話しいただいた内容を肯定するわけです。あなたがそうおっしゃってるんでしたらきっとそうだと思いますよと。ですね。絶対そうですと。そういう風な言い方はしません。あなたがそうおっしゃるんだったらきっとそうなんじゃないですかと。私もそう思いますよと。相手の言葉を尊重した上で「そうだと思いますよ」というそういう言い方が大事です。そういう風な形でご自身の意味づけを変えてもらうための質問をしていくということです。ここではやっぱり質問が大事です。こういう風にして状況の問題解決が難しい場合は感情の問題解決に切り替えていきます。そういった形でより幅広い問題に対処できるようにしていきます。
この意味づけに関して、ビジネスコミュニケーションを深く扱ってきます。こういった二つのアプローチから問題解決をしていきます。今後、現場あるいはプライベートで活用してください。