Author: wp-dsqzluv

USPというのは、Unique Selling Proposition、つまり、差別化のポイントです。他社ではなく、自社を選ばなければならない理由は何ですかという問いに対して、明確な答えを提供するものがUSPです。他社ではなく、自社を選ばなければならない理由は何ですかと聞かれた時に、「こういう理由だからです」と言えることはできるでしょうか。商品・サービスを扱う会社は、他にも「ある」となった時に、ここに明確に答えられないまま営業するのはやめた方が良いです。ここに明確に答えられるようになってから営業をすれば、成約率がぐっと上がるわけです。ところが、ここに答えられない人は多いものです。 このUSPに関する戦略として、USPとして表現できることを表現する。自社を差別化として表現できることをやっているのに、自社の商品の特徴を持っているのに、そこを表現しないというのであれば、そこをしっかりと表現してください。当たり前のことでも、しっかり表現すると優越的になることがあります。うちの業界はこんなことをやるのは当たり前だというふうなことなので、表現はしていませんということでも、お客様からすればそれってすごいよねとなることがあるのです。当たり前のことだから、表現者は差別化にもならないよと思っていることを表現するだけでも、表現しないところは、それを表現するだけでも、表現しないところは、それをやっていないとみなされるのです。やっていても、書いてないよね。だからお客様はやってないんだろうなと思うのです。書いているところはやっているんだろうなと思われるのです。なので、書かないともったいないことになります。それから、特にUSPがなければ、もし実現できる強力なUSPになることは何かを考え、その実現を目指すと、これはぜひやってほしいです。USPと言えるほどの特徴はありません。では、作りに行きましょうとなります。その特徴を作るということをしないまま、あまり差別化されていない。競争力のない商品・サービスで勝負するというのは、やはり売上の伸び方に限界があります。そうではなくて、他がやっていないことを、うちはやっているということをしっかりと言えるようにしていかなければいけない。 そういうふうなことを、何かを考えて、今の目の前の仕事をこなしつつ、同時並行でこういったところをやっていくわけです。日々の売り上げを得るための仕事、日々の業務を回す仕事だけではなくて。中長期的事業を伸ばすための仕事、こういうふうなことをやっていくと、USPを表現できないまま営業しても、その努力は報われにくいです。強い興味を持たれるUSPを先に確立してください。このUSPを確立するには、どんな切り口からUSPを作ればいいのか説明していきます。 ➀他者にない内容、機能、能力、デザインがある これが一番良いのです。他がやっていないようなことをうちはやっていますよと言えれば一番良いです。ただ、どんなことについてそういうふうなことをできてればいいのかこれはお客様の本音から探った方がいいです。お客様に聞いてどういう風なところまでやってくれるといいですか満足度が上がりますかこういったアンケートをもとに独自の商品開発を行います。それから専門性を掛け合わせて、独自の価値を作り、両方の専門性を持つ必要性を説明します。新たな価値を作る方法として、既存の価値の組み合わせというのは典型的な方法です。ゼロから価値を作るのではなく、2つの価値を掛け合わせる。それによって新しい価値を生み出します。これはオーソドックスな方法です。 ②質的、数的に優れた実績がある。 質的実績、お客様の大きな成果、有名企業や公共団体との取引、メディアの掲載、レビューの高さ、上場などがあります。数的実績、延べ利用者数、販売実績、行列の写真、こういったところがあります。数的実績を表現しているところは結構あるかと思いますが、質的実績もしっかりと表現できるようにしてください。 ③特定の分野や地域で1位、唯一無二の存在になる。 人は1位に興味を示します。2位以下は興味を示しにくくなります。 この地域でこれをやっている人はいない、この分野でこれをやっている人はいないという状況が作れれば非常に強いです。 ④特定の業務、業界に特化し、経験、知識を積む。 将来性を考慮して特化する分野や業界を決め、優先的にその分野の仕事を受注します。それにより、その分野、業界の経験、知識を積み上げ、より詳しくなっていきます。 これは王道のUSPの作り方です。比較的やりやすいですが、注意しなければいけないのは、その特化する業務、業界が今後も伸びるかどうかです。今後伸びないようなところに特化してしまうと、逆に売り上げもあまり伸びていきません。よって、どこが今後伸びるか、ここをよく分析した上で、そこの業界や業務に特化をします。 ⑤特定の顧客に特化した対応 年齢、性別、職業、悩み、地域、資産内容など特定の顧客に特化した商品、サービスを作ります。また、専用のLP（Webのランディングページ）やパンフレット、名刺を別途作ります。 ⑥他者より納期が早い。対応やレスポンスが早い。 納期を短縮する体制。対応や他者より早い、というところ。なぜ早くできるのかの理由を説明する。 ⑦購入の目的に対するコンサルティングができる これは圧倒的な強みがあります。そもそもお客様が目的とするところをダイレクトにコンサルティングしていきます。 ⑧幅広く対応できる。ワンストップで対応できる。 購入前後で生じるニーズに対応し、顧客の手間を省けます。 ⑨注文やコミュニケーションの利便性が高い ネットで簡単に注文できるなど、購入の手間を省きます。Zoomやチャットワークなど、顧客にとって都合の良いコミュニケーションツールに対応します。 ⑩業界として多いクレームに対応する体制がある。 業界の実態として、どんなクレームや問題が多いのかを説明し、それが起きない体制を築き、説明をします。 業界の実態からすると、当たり前のことを当たり前のようにきちんとやっている会社は、実はそう多くないのです、という実態があります。お客様はその実態を知らないわけです。お願いすれば、どこの会社だって当たり前のことをちゃんとやってくれると思っています。だけど、実際は違うのです。そして、なぜかという、理由を説明するわけです。こういう理由で当たり前にやってくれるだろうと思っていることが、実はちゃんとできていない会社はあるのです。手を抜いていたり、あるいは雑な対応しかしてなかったり、連絡が取れなくなったりという業界の実態を知ってもらいます。いかに当たり前のことをちゃんとやっていることが素晴らしいかということを理解してもらうわけです。そのために、分野のクレームとして多いもの、トップ3について、これを調べます。こういうクレーム3つ、これがうちの分野のクレームトップ3なのです。ただ、弊社はこういったクレームが起きないように、こういう体制をとっていますというふうに、各クレームに対して、どういう体制をとっているかというのを説明する。それというのは当たり前のことを当たり前にしているだけです。だけどもクレームは起きません。これが言えるだけで差別化になるわけです。安いところは他にいっぱいありますよ。でもクレームが多いかもしれません。なぜかというと、安いには安いなりの理由があるのです。どこかの手間を省かなければ安くはできません。 だからその手間を省いたらこういうクレームが来るのです。うちの会社はクレームというのはすごく嫌いです。お客様に悲しい思いをさせたくない。だからやるべきことはしっかりとやっています。こういう体制を築いています。これは本当にUSPとして特徴になります。このようなUSPの作り方もできます。他ができないということを知ってもらうということになります。 ⑪お客様と会える喜び、心から感謝、挨拶。 このこともUSPとして示していきます。お客様と会えたことが純粋に嬉しいという気持ちで接する。ご来社いただいたこと、ご購入いただいたこと、お会いできたことに、心から感謝し、その気持ちで挨拶をします。これはありきたりのように思うかもしれませんが、これ本当にできているかというと、なかには会社はあります。すごいです。圧倒されます。ここはすごいなと思います。「心の底からいってますか」質問した時に「心の底からいってます」と言える人がどれだけいるでしょうか。心の底からいってるなと感じる人がいるお店があるんです。圧倒的な差別化です。 ⑫徹底した低コスト化により、他社より安くできる。 AIなどにより業務を効率化し、低コスト化を図る。社員から低コスト化、業務効率化の意見を募る。これは一番簡単です。頭使わなくてもできます。だからやりがちなのです。でも一番やってはいけません。なぜかというと、理由は明確です。利益が下がるからです。利益率が低くなるからです。うちは他社よりも安いですよと差別化言っている人、考える努力をしていない人の可能性があります。ただし、徹底した低コスト化によって、他社より安くしても十分に利益が出るという体制を作った上で、他社より安いはよいです。だけど、そういう体制も作ってないまま、とりあえず安くしないと売れないからという理由で他社より安いのはダメです。それはもっと考えなきゃいけないです。それが安くしなくて売れるような方法はないかを考えたり、あるいはもっとコストを下げられないか、クオリティを下げずにコストを下げられないかと考えたり、そのどちらかの方法で徹底的に考えなければいけないのです。工夫しなければいけません。業務効率化ツールを導入する。社員から低コスト化、業務効率化の意見を募り、社員にもその意識を持たせる。特に今はAIツールがすごく発達していますから、ああいうツールを使うことによって劇的に作業が減るということもあります。そういったところもこの工夫をした上でコストがすごく下がりました。よって値段を下げることができました。うちはこれより安いという差別化です。 魅力的なUSPを生み出す。 どんなUSPがあれば強い興味を覚えるか、高い金額を払ってでも買いたいと思えるか。これらについて本音を集め、複数のAIにも意見を求め、多い意見に対して対応すると魅力的なUSPを持てます。これをやるかやらないかで将来の売上に大きな差が出ます。他者が自分を紹介する際に何と言って紹介するか。魅力的なUSPがあれば他者は自分の魅力を説明しやすいので紹介につながりやすくなります。紹介を増やす上でも魅力的なUSPを持つことは重要です。 そんな強みも特徴もないなという人を紹介するのはためらいます。紹介された側も「なんでこの人なの」って聞いてくるかもしれません。その時に「こうだからだよ」というのは難しいです。逆にとても強いUSPがある人は紹介しやすくなります。この人は他の人たちとやっていない、こういうことをやっている人とか、ここの分野の専門の人がそこにこれだけ事例をお持ちだから紹介しようかとなったら、ぜひ紹介してほしいとなるわけです。よって紹介を増やす上でもUSPというのは明確にし、それを言葉で発信しなきゃいけないのです。いいUPSがない人を紹介することは難しいです。紹介を増やすうえでも魅力的なUSPは重要です。将来の売り上げに大きく影響するところです。

「ニーズの把握・喚起・強化」と流れで進めていき、次にニーズを把握した後、そのニーズを満たせることを理由付け、例証、ポリシーの流れで伝えていきます。 まずは理由付けです。なんでそのニーズを満たすことができるか、これを理由をお伝えします。同業と他社ではなく、自社の選んだ方が良い理由と合わせて話します。 選ばれる理由について、理由というものが脳に与える影響についてあります。脳は事実と理由をセットで把握しようとするため、理由を重要な情報と捉えるようになります。この脳の性質をまず知っておく必要があります。とにかく脳は理由を求めます。理由を話すだけで重要な情報だと認識してもらえるようになります。理由を話すと承諾率が上がります。 こんな実験もあります。エレン・ランガーという方がこんな実験をしました。コピー機の順番待ちの列に並び、順番を譲ってもらう実験です。先にコピーを取らせてもらえませんかといった場合と、急いでいるので、先にコピーを取らせてもらえませんかといった場合と、コピーを取らなければいけないので、先にコピーを取らせてもらえませんかといった場合の承諾率を比べたわけです。このCの利用というのは、もはや理由になっていないのです。コピーを取らなければいけないので、先にコピーを取らせてもらえませんか先にコピーを取らなければいけないという理由になってないのです。こういう意味のない理由でも承諾率が上がるということを実験をしたのです。枚数が5枚の場合は、Aが60%、Bが94%、Cが93%、すごい上がっていきます。ところが枚数が20枚へ増えると、Aは24%、Bが42%、Cは24%。ほぼAと同じことになります。意味のない理由でも、理由を述べれば、承諾率が上がることになります。こういう理由で、こういうふうにしたいです。この構文を取るだけで、承諾率が上がります。このお願いごとの重さにもよりますが、軽いお願いであれば、承諾率が上がります。 よって、脳は理由が好きなのです。とにかく理由を把握したい。そこで商品サービスを提案するときに、お客様からしてみれば、なんでこの商品を買わなきゃいけないんだと、なんで御社から買わないといけないのかと、その理由を求めます。そのお客様がこういうニーズをお持ちだと、そのニーズを満たします、なぜならばと理由を話すわけです。これを客観的事実に基づいて話をします。意識や気持ち、思いだけにならないようにします。この説得力のある理由、これをいかに説明できるかということが大事です。 その理由をしっかり説明しないと、お客様は納得できなければ買ってもらえません。例えば、こういうやり方をしている、こんなに経験や実績があるから、きっとニーズを満たせます。こういう内容になっているから、こういうノウハウがあるから、お客様のニーズを満たせます。そういうように、客観的事実を伝えなければいけません。ぜひ頑張らせていただきますとか、そういう気持ちや思いだけにならないようにします。客観的事実が必要です。そして、商品に関する様々な点について理由を説明し、理解が進むと価値を感じ、納得してもらいやすくなります。提供する商品やサービスに関して、お客様がなぜこの価格なのか、なぜこの内容なのか、なぜこの作業・手続きが必要なのか、なぜこれだけの人員を要するのか、こういったところに理解が進んで、商品に価値を感じやすくなり、買いやすくなるのです。 そのため、理由を説明する必要があります。お客様がこういうことを聞いてこなくても、必要なところはこちらから説明をします。なぜかというと、理由がわかればわかるほど、商品の理解が進み、納得しやすくなるわけです。商品やサービスでお客様からしてみれば、説明を受けないと価値がわからない、必要性がわからないにもかかわらず、説明できていなことはありませんか？それが説明できるだけでお客様の価値の感じ方が変わってきます。なぜかというと、脳が理由を求めているからです。とにかく理由が大好きなのです。そして理由を説明する際に、相手のニーズを満たすことができれば、なぜならばこういう理由だからです。当社を選んだ方がいいですよ、というふうに説明していきます。

そして顧客ニーズを把握した後は、そのニーズを強化することをおこないます。そのニーズを生み出せる理由の説明があります。 顧客ニーズを強化するアプローチの一つ目が、二次ニーズを明確にするということです。商品購入目的、これは一次ニーズです。その先にあるより魅力的な未来、それが二次ニーズです。二次ニーズについて質問することでイメージする購入後の正の感情を強化していきます。お客様が商品を買うときに、こういうニーズで商品を買おうと思ってもらいます。そのニーズが満たされた後、どんなことが可能になりますかというところについても、質問するということです。そもそも、お客様が初めに抱いているニーズがあり、そのニーズが満たされたら、どんなことが可能になるか、あるいは、このような課題や問題が、この商品を買って解決されたらどういう展開が可能になるかということを質問していきます。今、お客様が抱いているニーズ、これは一次ニーズです。これが満たされた後、どんな展開に可能になりますかここを聞いていくのです。 そして、お客様と二次ニーズを共有するということについて、認知的均衡理論をもちいて説明します。これは、同じ対象について同じ感情が共有できると相手に心を開こうとする傾向にありますという人間の心理になります。一次ニーズ、二次ニーズに共感し、その実現に強い関心を持つと相手から心を開いてもらいやすくなります。一次ニーズが解決して、二次ニーズとしてぜひそれを実現していきたい、もしそれ実現できたら私もすごくワクワクするし嬉しいというふうに同じ感情を共有するわけです。お客様もワクワクしているし、もしそれが実現したら嬉しいです。私もワクワクします。もし実現したら私も嬉しいと、だから一緒にやっていきましょうというふうにこのように立ち位置を取れると、お客様からはぐっと心を開いてもらいやすくなります。その上で一次ニーズのみならず二次ニーズも、実現しやすいように商品やサービスを提案しますと、強い信頼を得ることになります。 一次ニーズと二次ニーズも目指せるように、こういうコミュニケーションは難しくありません。けれども、効果はすごく大きいのです。したがって、商品やサービスにおいても、こういうコミュニケーションが取れないか、ぜひ、これは言葉をまとめていく必要があります。 そして、購入目的についてコンサルティングを行うという方法があります。購入目的について、専門性の高いコンサルティングや提案を続けると、手段の検討段階から相談されるようになり、強い信頼を得るようになります。こういう相談を手配の段階からお願いしようと思っていたら、違う角度からの提案が来た。そっちの方がはるかに目的を達成しやすいという経験をすると、素人の発想は良くないなと相手は気づくようになります。 指示通りに対応するだけの業者ではなく、購入目的を果たす最適な方法を相談される相手となれば、相談された際は、実行済みの手段を確認後、提案をします。一つの注意点は、相談された際は実行済みの手段を確認後、提案するということです。実行済みの手段を提案してしまうと、少し流れが悪くなってしまいます。こういう方法がありますよ、って感じで話すと、相手はすでにやっているというふうになれば、そんなのもうわかっているというふうな流れになってしまう。そこは注意しなければなりません。うまくいかなかったから相手は困っているということも理解しなければなりません。よって、これまでその目的を達成するためにどんな方法を試してきましたかということを聞くのです。この方法も、あの方法もやりましたけれども全部ダメでした。じゃあ、それ以外の方法としてこんな方法がありますよという、こういう提案ができれば、お客様も新しい方法を教えてくれてありがたいとなるわけです。 それから、購入後の経済的メリットを表現します。これは、購入することで得られる経済的メリットを表現します。買わないと損ということを表現できればベストです。これは数字で表現できるといいです。商品やサービスを買うと、これだけの数字的にメリットがありますよと、これが説明できれば説得力がまるで違うわけです。 こういうふうな形でニーズを強化するということをやっていきます。 二次ニーズを把握する。お客様は二次ニーズまで考えていません。だから質問をします。一次ニーズが、満たされた後はどうしていきたいですか、どうしたらいいだろうかって考えるのです。ああすればいいな、こういうふうなことをしてみたいな、それを考えていただければいただくほど、商品やサービスに感じる価値は高まっていきます。 それから、購入の目的に関するコンサルティングを行います。そして、購入後の経済的メリットを表現します。商品やサービスに関して、活用できることができないか、考えていかなければなりません。 このような内容を把握できれば、かなり強い提案ができるようになります。このようにニーズを強化するということをやっていきます。

その巻き込み方に関してもそうなのですが、集団凝集性を高めるというところが、まずはじめの一歩になっています。集団凝集性というのは、構成員が集団にとどまろうとする心理的な力の総量を言います。集団凝集性が高い集団に見られる特徴としては、 構成員の団結力や協調性が高まりる 大きな目標を達成しやすくなる、 知識や技術、スキルの種類や総量が増加する、 ルールの遵守度合いが高まる、 モチベーションが高く維持しやすい、 こういうふうな特徴が見られます。こういうふうな集団凝集性の高い組織を作っていきます。組織の一体感を維持した状態で組織を拡大させるには、集団凝集性を高める取り組みが重要になります。やはり人が増えていけばいくほど、組織の一体感というのは薄れていきがちです。だからこそ、この一体感、高い一体感を維持したまま、組織を拡大させる、集団凝集性を高める取り組みというところを、継続的にやっていく必要があるわけです。 じゃあ、集団凝集性というのは、どういうふうなことをすれば高くなっていくかということを、話をしていきます。まず、魅力的なビジョンを示すことです。メンバーにとって魅力的なビジョンが存在し、それが周知されている組織の集団凝集性が高い。今後、うちの会社はどこに向かって、いこうとしているのか、そのビジョンを示すということが大事なわけです。気をつけなきゃいけないのは、社長には魅力的なビジョンでも、社員にとって魅力的でない場合もあることに留意します。ビジョンは、ワクワク感、安心感、この2つを見出すことが重要です。事業の社会的意義や事業の成長、社員の成長、新たな経験の機会などを伝えて、ワクワク感を与えられると。 この会社にいたら面白い経験ができそうだなと思って、自分が欲しいスキルを身につけ、身につきそうだなと、そういうワクワク感を与えると、加えて時代の変化への対応や事業計画を示し、この会社は今後安泰だという安心感を与えられます。今はこちらの方、こちらがより重要になってきます。もうそれぐらい変化の激しい時代ですので、例えば5年経つと会社の状況、まるで変わっていると思います。それぐらい変化が激しいのです。だからこそ会社で働く方は、この会社は今後も安泰なのだろうかと、大丈夫なんだろうかと、時代変化についていけているのだろうかと、そういうふうなところは心配しています。なので、その心配を払拭するための安心感を与えるようなビジョンを示すというところですね。ワクワク感と安心感、両方必要になります。メンバーにとって魅力的なビジョンを示さなきゃいけないわけです。ワクワク感と安心感の両方を生み出すビジョンを作ることが必要です。 それから、目標、外的脅威。認知的均衡理論について、共通の対象に対して同じ気持ちが共感できると、仲間意識が生まれます。同じ対象に対して共に取り組んで、同じ経験をし、同じ気持ちを共有します。こうすると仲間意識が生まれるわけです。具体的な取り組みとしては、組織の目標を定め、目標に向けて苦楽を共にする、集団凝集性で高まるのです。一つの目標に対して、一つの目標に向けて、例えば集団凝集性を高めるための効果的な取り組みをして、スポーツがあるのです。コロナの前はですね、運動会をする会社って結構あったのです。運動会事業をやっている会社さんもありました。それぐらい運動会って流行っていたのです。なぜかというと、例えば綱引き、綱引きをしてですね、2つのチームに分かれて綱を引く、綱を引きをする。で、勝つという目標のため、みんなが力を合わせてですね、素直に引くわけです。そういうふうに苦楽を共にするわけです。勝った、一緒に喜んで嬉しいと。負けた、一緒に悔しがると。勝利という目標のため、一緒に戦ったと。こういう経験をすると、ぐっと長くなったりするのです。職場の仕事だけですと、そこまで仲良くならなかったとしても、やっぱりこの明確な目標に向けて苦楽を共にするという経験をすると。仲良くなったりするのです。それから目標を達成したら打ち上げをするなどの成功を象徴することを行い、達成感を共有し、個々のメンバーの貢献を褒める。その目標を、設定して、チームの目標を組織の目標をクリアしたら、クリアしたという事実を伝えるだけでは弱いのです。達成したという実感を味わってもらうことが大事なのです。 例えば、パソコンの画面上で目標の数値があると、その数値がピッと超えた時、達成したと。これ、もう達成したぞと実感が得られるか、それが弱いんです。例えば実感、どうやって得られるかというと、打ち上げをします。そして、その乾杯の挨拶に社長とかチームリーダーがするわけです。今回、皆さんのおかげでこの目標を達成できました。ですけれども、この目標達成にあたり、例えば、あなたはこういうところを本当によく頑張ってくれた。素晴らしい。あなたはこういうところをしっかり支えてくれた。本当に素晴らしい。こういう風にして個々のメンバーの貢献を称えていくのです。そういうふうなことを一通りやった後で本当にみんなよくやってくれました。じゃあ目標達成を祝して乾杯やって、そしてジョッキとジョッキが乾杯と合わせる瞬間に達成を実感するわけです。こういう風な。みんなで一つの目標を達成して、それを実感できる場を設けるというのがあるのです。そして、その実感を味わってもらうためには、このメンバーの貢献を褒めるところです。それから問題の存在を認識します。同業他社などの敵の存在を認識するのも。そして危機意識を共有するという方法もあります。共通の敵に対して、同じ気持ちが共有できると仲間意識が生まれるわけです。外的脅威、これも集団偽修性を高めていきます。 そして、誇りを持たせる。その組織の社会的使命や独自の強みに優れている点を語り、メンバーであることに対する誇りを持たせることができると、集団偽修性は高くなります。今、うちの会社というのは、こういう風な意義の高い仕事をしているんだと、社会的に意義の高い仕事をしているんだと、そういう風なところを伝えたり、他の会社にはない強み、そういったところを伝えて、うちの会社の一員であることに誇りを持ってほしいというメッセージを伝えていくことですね。 例えば打ち上げや全体会議などで次の点を定期的に伝える。自社の業務の質や顧客満足度の高さを伝えます。サービスの魅力が十分に伝わっているか見直す必要があります。顧客満足度の高さを伝える。同業他社と比較した場合の優れた点を伝える。 そして、自社の社会的意義や社会貢献度の高さを伝える。そして、こういうふうなことを実現できているのは皆さんのおかげだと会社を伝えた上で、我々というのはそれぐらい仕事をやっているのです。それぐらい優れた仕事をやっているのです。その会社の一員であることに誇りを持ってほしいと。そういう仕事をあなた方はやっているのです。それぐらい素晴らしい仕事をあなた方はやっているのです。その誇りを持ってほしいと。そういうふうなことを伝えた上で、さらに成長していこうと伝えると、こういうふうなことをきちんと伝えることができると、集団凝集性はぐっと上がっていきます。

部下に対してマーケティングをしましょう。マーケティングとはターゲットのニーズを把握し、そのニーズに即した対応を行い、売上を伸ばす活動です。マーケティングという対応をお客様にやるというイメージが強いです。お客様がどんなニーズを持っておられるのか、そのニーズを満たすような営業の仕方、あるいは広告の打ち方、そういうことをしてお客様の心を掴んでいく、これがマーケティングです。これと同様に、部下に対してもマーケティングをします。部下のニーズは様々です。よって、部下のニーズを把握し、それを満たす関わりを行い、離職を防ぐ。例えば、仕事を最低限にして早く帰りたいとか、成長のために残業して多くの仕事をしたいのか、どんな仕事がしたいのか、どんな仕事が嫌なのか、どんなキャリアを歩みたいのか、将来どうしたいのか、こういうふうなところですね、ニーズを把握するわけです。 例えば、ある会社に例があります。若手の人というのは残業嫌いなので、なるべく仕事を任せないよう、5時になったらすぐ帰る。そういうふうな関わり方で仕事を任せていった。もう本当に辞められないように、最新の注意が関わってきました。ところが、ある若手社員。優秀な人が辞めると言ってきたんです。なんでだと聞いたら残業させてほしいというのです。残業してでも早く力をつけたいんだと。大学の同期、もう夜遅くまでやっている。バリバリいろんな経験を積んでいると。自分も5時で帰らせると。家に仕事を持って帰らなきゃいけない。仕事をさせてもらえないと。もう勘弁してくれと。とにかく残業させてくれ。休日も働かせてくれと。そうしないとうちの大学の同期とどんどん差をつけられてしまう。それが無理だったら辞めると言うんです。辞めて行ったって。この会社はぬるま湯すぎると言って辞めてとか、そういう人がいました。まさにここです。若いからといってみんな残業が嫌かというと、そうじゃない人もいるのです。人によってはニーズは様々なのです。だからこそ、そのニーズをちゃんと把握しなきゃいけないのです。 若手にストレスを与えちゃいけない。残業させちゃいけない。これで優しく接して、仕事はなるべく任せない。こういうのもゆるブラックと言います。ゆるすぎる。そういうタイプのブラックですね。そういう言葉があるぐらいです。若い人たちもこのゆるさにうんざりするというケースもあります。だからこそニーズを把握しなきゃいけないのです。こういう人が話を聞いてくれないと思われると、こんなお話をしなくなる。なので、普段の関わり方、あり方も重要です。 会社の対応 そして、会社の対応ですけれども、まず採用難の現状と離職の重大さを管理職に伝えます。本当に昔の感覚でマネジメントをしている人もたくさんいます。やる気のない部下、辞めりゃいいんじゃん。また取り直せばいいんだ。そういうふうな感覚で働いている方といっぱいいます。そういうふうな方には、まずこの現状と離職の重大さを認識してもらう必要があります。 それから、人事評価は組織全体の生産への貢献も重視し、プレイヤー業務だけの評価とならないようにします。部下が持つ力3つ仕事があります。プレイヤー業務、そしてP機能を果たす仕事、M機能を果たす仕事。ところが人事評価になるとプレイヤー業務しか評価されないとなります。だからP機能を果たすために頑張ってますよと。M機能を果たすために頑張ってますよと。部下はアピールしても全く評価対象にならない。そうなるとそれは上司側も評価に困ります。P機能M機能が評価されない。プレイヤー業務だけやればいいんでしょうと。部下の面倒なんか見ませんよとなってしまいます。そうならないように、プレイヤー業務だけの評価とならないようにします。 それから利益を出すための数多くの仕事をこなさなければならず、現場が逼迫しているという場合は値上げを決定します。 例えば、価格を倍にしました。お客様も半分でした。でも売り上げは一緒です。価格は2倍です。お客様は半分、売り上げは一緒です。売り上げは一緒ですが、お客様は半分になってますから、業務量が半分であります。半分の業務量で同じ売り上げが得られるのです。それが値上げなんです。 そして、独立する社員には独立後の接点を検討する。例えば、受注した案件、外注先として担当してもらうと、独立してばっかり言うと、まだ仕事がありませんから、だからこそ、今まで社員として関わってもらっていたけれども、外注先として同じ仕事を担当してもらえないかというふうに提携を依頼します。それから、先方で受けられないような大きな仕事とか、難しい仕事はこっちに回すんだと。で、一緒に利益をシェアしましょうとします。 独立したいという理由で辞める人の離職を思いとどませるというのは難しいです。解決が難しいなと課題があります。そのうちの一つが独立をしたいと言って辞めていく社員を思いとどませるためにはどうすればいいです。独立したい方にはニーズというのは、自分で思うようにやってみたいというか、ゼロから何かを作っていく経験をしたいとか、苦労も含めてゼロから何かを作っていくという経験をしたいと、そういう経験を今の会社の中で積ませてあげることができますかというと、なかなか難しいです。例えば、じゃあ子会社作ってそこの社長になりなさいよと、そういうことができるのであれば、それは独立に近い経験を積ませることができます。ただ、そんなことができないというのであれば、独立したいというニーズをお持ちの方のニーズを満たすことっていうのは難しいのです。 よって、これは発想の転換でいきましょう。もう独立は食い止めるのが難しい。だったら独立した後のその人の力を使わせてもらいましょう。ということで、こういう形で業務提携に展開しましょう。 それから部下の離職を繰り返し経験しても、部下を丁寧に育て、定着を図ることは諦めないように促す。部下の離職を繰り返し経験すると、もう諦める人がいるのです。部下には丁寧に接してきました、しっかりとと指導しました、優しく関わってきました、でも、一年になっても、また新しい部下が入ってきた、丁寧に接しました、優しく接しました、でも辞めてしまいました。また新しく部下が入ってきました。丁寧にしました。で、3ヶ月で辞めたと。もううんざりだと。部下が入ってきました。あんたもどうせ辞めるんでしょうと、そういう態度に変わっていくのです。6人部下も指導しなくなると、だってどうせ辞めるんだもんと。どうせ指導したって辞めるんだもんと。定着しないもんだと。だから指導するだけ無駄だと、そういう態度に切り替わっていく人もいるのです。本当にそういう態度に接すると、もっとやめやすくなります。なので、ここはもう諦めちゃダメだっていうことなのです。非常に辛いところです。つまり何度もそういう経験をしたら、もううんざりだとか、部下の指導なんかできないと、そうなる気持ちもわかります。わからない、けれども、諦めたらそこですべてが終わりですよという話です。そういうことを管理職の方々がし始めると、もうほとんどの離職が多くなってきます。もう本当に会社の衰退です。よって、繰り返し部下の離職を経験したとしても、諦めないでください。辛いのもわからないけれども、諦めないでくださいというところも、部下の離職を繰り返し、経験している人には言っていきます。こういうふうな会社として対応すべきであるという点を意識して、対応すべきことでもあります。 本当に今は人が辞めない組織づくりに成功した会社が勝ち残っていく時代です。それぐらい人の確保というのは難しい時代になってまして、その中でそういう人をしっかりとって、そして人が辞めないという組織をいかに作るのか。これは社員全員で取り組むような話なのです。よって、この話を周囲にして、理解をして、社員を巻き込んで、そういった組織づくりをしていくことが大事です。

中途採用であっても不明点が多く、親しい人もおらず、不安から離職しやすいため、次のケアを行います。中途採用30代40代で入ってくると、そういった方は新人さんとは違うのだから、即戦力として期待されている、とは言ってもわからないところはいっぱいある。親しい人もいない。だから不安です。孤独です。 なので、お手並み拝見といった形で突き放さないことです。一定期間メンターを設けるなど、相談しやすい状況を作ります。そして、うちはこういうことを大事にする会社ですと、社内の文化とか価値観を説明して、、早く馴染めるようにします。これをちゃんと教えてあげないと、会社によって習慣や考え方が違うのです。前の会社で当然のようにやっていたことを、こっちの場合ではやってないと。でもそこに気づかずに前の会社のようなやり方をしていると、だんだん周りから白い目で見られてくると。その辺に気づいたりしても、なかなか良い関係を築きにくいわけですね。あれこれ、この会社って何こういうことやらないのですね。あるいはこういうことやっちゃいけないの、そういう暗黙の了解みたいなところはあります。それはなるべく早めにお伝えします。 そして中小企業の社員さんは、大手から来た人間は自分たちを見下すだろう、偉そうにするだろうと警戒します。これよく聞きます。大手、上場企業から今度は中小企業に転職してくると、中小企業の人たちは構えるのです。凄そうな奴が来るぞと。俺たちのことを見下すんじゃないかなと。上場企業のやり方を押し付けるんじゃないかなと、そういう風な警戒をするということはよくありがちです。そして警戒するだけだったらまだいいんですけれど、心を閉ざすことになります。冷たく接するとか、あいつは敵だみたいな言い方をして仲間外れにするとか、そういうようになる会社もあります。よって、中途採用社員にその旨を伝え、自社の社員から教えを請う姿勢を促します。本当に中小企業の社員を見下すような態度を取ったりするのです。俺は上場企業からやってきたんだと。お前らレベル低いなと。なんだこのやり方。前の会社ではこんな風にやっていたんだと。だからこういうふうにやりなさいと。俺が教えてやろうかみたいに、上からものを言う人は本当にいるのです。もう中小の社員からすると、もう引いてしまいます。勘弁してくれと。お前は何様だという気持ちになります。そういったことはわかっていない。もうせっかく中小企業に来てやったのに、みたいなですね、そういう態度をとる方もいます。もうそれをプライベートでも言うと。本当に中小企業の社員の人にとってはプライドを傷つけるのです。絶対やってはいけないのです。だからこそ初めにそういうことを言っておかなきゃいけないのです。あなたがこの会社に早く馴染めるようにするためには、あえてこういうことをお伝えさせていただきます。我々の社員から教えを乞うという姿勢で関わってください。やはり上場企業にいた、そういったところのやり方というのは、非常に優れたやり方をしていたと思うし、いい制度もたくさんあったと思うし、場合には優秀な社員の方もいたと思います。そこと比較すると、それはうちの会社は物足りないと感じるかもしれない。ただですね、我々の社員から教えを乞うと。そういう姿勢を持たないと、彼らには彼らのプライドがあるんだ。それを傷つけて、上からものを言うようなことをすると、あなたがこの会社で馴染めなくなっちゃう。それはあなたにとって良くないんだ。だからこそ、そういうふうな意識で社員に関わってほしい。これは本当にもうあなたのためにもってですね、初めのうちに言わせてもらいます。こういうことをですね、言うのです。こういうふうなことに注意してください。 だからこそ、もうこういうことをはじめのシーンを最初に言うと、そういう話をすると分かります。まさにそれで、辞めてしまう人います。長く定着しないというのです。中小企業に上場企業から来た人、長く定着しないという話はよく聞きます。やっぱりこういうふうなことになっちゃうのです。中小社員の側は警戒する、プライドを傷つけられたりするとですね、カチンとくると、逆に外部から来た人はですね、中小を舐めて見下すような態度をとる、そういう人もいます。もうそれでは、中途採用はうまくいかなくなってしまいます。だからこそこういったところをはじめにお伝えをしておきます。これ離職を防ぐ上にそこも大事なのです。

次は「年代別」「意識別」「離職理由」の傾向という話になります。社員を20代、30～40代、50代、この3つのカテゴリーに分けて、さらに仕事に対する意識の高さが高いか、普通か低いかと分類をします。そうすると、20代の仕事に対する意識が高い人、20代の意識が普通な人など、9つのタイプに分類できるわけです。この中でもとりわけ、興味を持たれるところというのは、20代、30代～40代、こういった人です。離職を防ぐというところではないので、そのカテゴリーの人たちを中心に、離職の理由と対応を説明します。 まず20代の上位の離職の防止ですが、この人たちは若くして仕事に対する意識が高いという人です。こういった人たちは、会社の未来を担っていくような貴重な人材です。こういった人たちのニーズの傾向としては、やはり成長欲求が強いです。時代に応じたスキル経験を身につけたいという意識が強いです。早く経験を積むために、たくさん仕事をさせてほしいという人も多いです。こういった人たちは、就職する前の段階で、自分はこういうふうなキャリアを歩んでいこうというキャリアプランみたいなものを作って、そのキャリアプラン通りに経験を積もうと、知識を得ようというふうに考えている人も多いです。よって、離職を防ぐための対応策と、どういうスキルや経験を積みたいのかを聞き、その内容に応じて仕事内容、仕事量を調整します。それから、時代の流れに合った事業ビジョンを示し、今後の時代に必要なスキルなどが習得できることを伝えます。 若い人にはAIにはすごく敏感です。大学の講演では、終わった後、質問に来る人はAI関連の質問、あとはブラック企業です。ブラックの業界はどこですか、ブラック企業はどういう会社ですかという質問です。AIかブラック企業、どちらかに関する質問が多いわけです。それぐらい皆さんAIに敏感です。それぐらい時代が変化していくということを分かっているのです。だからこそ、その時代の変化に対応すべく、「我々はこういうビジョンで経営を進めていきます。よって、時代の流れに必要なスキルを身につけることができます」こういったところをしっかりと伝えて、本当にスキルを身につけてあげないと、辞められてしまう可能性があります。 それから、下積みの仕事でも、この仕事が将来どういうキャリアに生きるのかを説明し、期待していることを伝えます。若いうちは下積みの仕事をやってもらなきゃいけない理解してもらいます。ただ、成長意欲が強い人というのは、この下積みの仕事というのは、自分がやりたい仕事と違うと考え、自分のキャリアプランと違うとなり、これで欲しいスキル、欲しい能力が身につくのかと思って、こういう仕事がずっと続くのかなと思っちゃうのです。そう思うと、話が違うとなり、入社する前はこのような仕事をさせられて、もらえる、こういう経験が積めると聞いたから入ってきたのに、なんだこの仕事ばかりと、つまらないとそう思ってしまうと辞めちゃうのです。しかも、こういう人たちというのは、他の会社から手が出るぐらい欲しい人材なので、転職活動すると転職決まるのも早いのです。そうならないように、ここでどんなスキル経験を積みたいのかを聞いた上で、そういうスキル経験を積みたいのであれば、将来こういう仕事をしてもらおうと思っていると説明し、そのために、まずその下積みの仕事が大事であること、この下積みの仕事が、あなたがやりたい将来の仕事のベースになること、ここがこういうところにつながるんだと。なので、そういうふうな意味合いもあってこの仕事をやってもらうんだと。そこをよく意識した上でこの仕事をやってほしいと。この一言があるかどうかで、その仕事に対する価値とかやりがいがずいぶん変わるのです。こういったコミュニケーションをきちんと取ることですね。 それから20代中位、ルーキーの離職防止ですけど、このカテゴリーの方はですね、仕事に対する意識、まあ普通ぐらいです。ニーズの傾向としては生存欲求と関係欲求です。労働環境はすごく重視しています。そして若い人はとにかく残業が嫌いです。プライベートを重視するわけです。夜7時には家にいたいというのです。夜7時に家にいて、何するのと聞いてもですね、明確な答えがあるわけではないのです。ダラダラ動画を見たり、そういう状況でも夜7時には家にいたいというのです。残業がとにかく嫌いな方が多いです。ですので、残業や休出出勤を嫌うと、また分からないことが多いので、質問や相談したいのですが、叱られると心が折れるので、叱らないでほしいと。この20代の若い方は、時代の変化もあって、学生時代に、先生から叱られるというか、もうきつく叱られるという経験が非常に少ないわけです。今はそういうことを経験してないのです。なので、親からも先生からもきつく叱られるとか、怒られるとか、感情をぶつけられるとか、そういうふうな経験がないのです。よってそういうことに関する免疫もない。そういう方々が社会に入ってきて、上司から叱られる。そうすると、叱られるとか怒られることに関する免疫がないものですから、簡単に心が折れちゃうわけです。それでやめますとなったり、やめるとも言えないから転職代行サービスを使う、こんなケース増えてます。対応策としては、残業や休日出勤をさせないように業務配慮を調整します。 とはいえ、やってくれる仕事がたくさんあるんだとしたら、入社3年目ぐらいまではまずは残業させない。ある程度仕事に対するキャリアもついてきて、仕事もこなせるようになってきて、社内の人間関係も十分にできてきたタイミングで、残業させるぐらい仕事をしてもらうのはまだよいです。けれども、入って間もない段階でとにかく残業はさせない方がいいです。 それから話しかけやすい雰囲気を作り、質問・相談があったらウェルカムな対応をします。1日1回はわからないところは「ない」「大丈夫」と声をかける。それから「メンター」をつけて相談しやすい状況を作ります。何かわからないことがあったら、この人に聞いてねという、もうメンターをつけると、部下も聞きやすいのです。その人に聞けばいいんだと、わからないところがあったら、何でもこの人に聞けばいいで、その人がわからないところは、その人が他の人に聞いて、どうにかしてくれるかは、とにかくわからないことがあったら、まずこの人に聞いてという人を作っておきます。部下は質問しやすいです。プライドを傷つけないように叱ります。 20代の意識の低い人の離職の防止です。この人たちはですね、さっきと意識の普通ぐらいのことと同じです。残業したくない、休出出勤したくない、わからないことが多いので質問を相談したいし、叱らないでほしいと。こういった方はむしろ上司の関わり方に注意が必要です。得意な仕事をするとか、成功体験を得るなどによって仕事が楽しいと感じると意識が高まる可能性もあります。上司の側は、この部下はやる気がないとか、仕事ができないとか、そういうふうにしてしまうと、もう部下と関わるのが面倒くさくなります。なんなら当たりがきつくなります。もっと言うと、成長を諦めるとなります。そういうふうな態度が出てしまいがちなのです。だからこそ、上司の側が気をつけなければいけないというところがあります。そして当初はやる気がなくても、だんだん仕事がわかってきた、そして成功体験をどんどん積んでいったっとなると、仕事が面白いと思って頑張れるようになります。 対応策としては、基本的には先ほどの20代中位の方と同じです。上司が感情的になるとそっけなくなります。期待しなくなるなどの、上司の態度が問題を生じしやすいため、適材適所の配置により可能性を引き出します。この人の傾向というのは、そうするところです。この人も何らかしら得意なことがあるはずだと理解して、その得意なことを見つけて任せるようになるとよいです。 そして30代～40代の上位、エリート、意識の高い人の、離職防止です。この方々の傾向としては、成長要求を満たしたい。実績も自信もあり、経営職、独立も含め、新たな挑戦意識、意欲が高いです。自分の可能性を追求したいので、社内キャリアの頭打ちとかマンネリ化によって持続しやすいとなると、もうこの会社でいたら新しい経験できないなとか、新しい能力を身につけることはないなとか、もう成長できないなと思うとやめようと思うケースが多いのです。 対応策として、本人の希望に沿う社内キャリアのビジョンを見据えます。責任と権限を与え、組織を束ねることに関して挑戦をさせ、マネージャーとしての能力を伸ばします。フィードバックを行い、新たな成長を実感させます。実感すると、プレイヤーとしてはもう大切であり、経験、継続できることは一通り経験したとなります。これ以上新しいことを経験することがないだろうと思ってもですね、じゃあ今度マネージャーとして目標を与えるわけです。マネジメントを頑張ってみないかと。人を育てる、チームを成長させる、そういうふうなところに関して、これから経験を積んでほしいと。そういうマネジメントという視点から目標を与えていくと、本人はおお、こういうふうなことは新しい経験が成長できそうだなと、そう感じてもらえるとですね、まだまだこの会社にいようと思ってもらいやすいです。それから、会社としても挑戦する姿勢を見せ、ワクワクするビジョンを見せるとともに、挑戦の場を提供します。やはり、この社内キャリアの現状維持とかマンネリ化、これを生じさせないためには、新しい経験ができる機会というのは与えるというのがまずは大事です。 そのためには、会社としても成長していないとか、なかなかそういう機会って与え続けるのが難しいです。だからこそ、会社としても挑戦する意欲を見せる必要があります。 そして、30代～40代の中位、現場牽引者の離職の防止です。この方々の傾向としては、関係要求、成長要求を満たしたいと、30代から40代ですから、管理職になって会社の要求に理不尽さを感じること、管理職になった途端、もう会社からの要求が厳しくなる。もう君はマネージャーなんだから、君はもう部長なんだから、課長なんだから、今まではそこまで言われなかったのに、もう幹部になった途端、会社がとやかく言ってくると、言い方もきつくなると、そこに理不尽さを感じること。そして社内キャリアの頭打ち感は離職要因になりやすいとなります。自分がこの会社にいて、せいぜい部長止まりだなとか課長止まりだなとか、こんな風な社内キャリアの頭打ち感、これが出てくると未来が見えないわけです。面白くないわけです。 また、同世代の上位者ほど成果を出しておらず、会社から必要とされていることが気になります。エリートの方々、この人たちほど、成果を残せていない。だからこそ、昇進の速さにも差がつき始める。もう同期の人は部長なんだと、自分はまだ課長だとか、あいつはもう役員まで行くなとか、自分はもう役員はないと、そういうふうなところが見えてくるのです。自分は本当にこの会社に必要とされているのかなと、いいように使われているだけじゃないかなと、そういうふうに思ってしまうと、そんなふうになっていくのですね、やめようかなというふうに思いがちです。対応策としては管理職だからといってプレイヤー業務の忙しさを考慮せず、マネージャー業務をさせていないか、行ってよいかと確認します。この上位の方々は、仕事が大好きなんです。仕事どんどん任されていけるんです。どんどん頑張ってやっちゃうんです。だけど、この人たちは、そこまで仕事が好きじゃないんです。なので、そこそこしていればよいというような考え方の人たちです。けれども、プレイヤーの業務がもともとあって、そして管理職になったのだからといって、そこにそのままマネジメント業務が降ってくるとなると、この仕事が一気に増えるわけです。そうなると、もうやってられないとなり、自分はそんなに仕事好きじゃないんだと、それで辞めてしまうというふうなこともなりかねるので、業務量に要注意というところです。 それから、新たな役職を任せる。新たな好きな経験を積ませるなどにより、社内のキャリアの頭打ちを感じさせない。とはいえですね、社内の役職というのは、もう数が決まっています。なので、今、役員がいてですね、部長が一定となった時に、その人たちが辞めない限り、昇進させることができない。そんな状況で長く時間が過ぎていきます。だんだん社内キャリア頭打ち感っていうのを感じてしまいます。であるならば別の職員を設ければいいのです。例えば部長、課長、係長みたいな役職しかないのであれば、部長補佐とか課長補佐とかそういう役職を設けて、課長だった人が部長補佐に昇進させるとか、係長だった人が課長補佐に昇進させるとか、そんな風にして新しい役職を設けてあげるだけで、また気分も変わってくるわけです。そして、うちの会社にはあなたが必要だと真摯に伝える。もうこれぐらい年次になってきますと、会社としての付き合いが長い。そういう相手に対してこういうようなメッセージを言わないんです。もうこんなことを言わなくてもわかるよねと、とにかくやることやって、そういうふうな雑な扱いになっていきやすいのです。まだ若手の人がちやほやされるかもしれませんけれど、30代～40代長く働いていると、そういった人たちに対してだんだん関わりが雑になってきがちです。そこが要注意なのです。やはりいくつになったって褒めてほしいんです。うちの会社にあなたが必要だって言ってほしいのです。そういうところをしっかりと伝えると、このタイプの方々は上位の方々ほど結果残せていないので、本当に会社から必要とされているかなというふうに思っているのです。気になるからこそ、余計にこういう言葉を言ってほしいのです。だからこそ、こういったところを面談とか飲み会に行った時に、そういう時にきちんと伝える。これはかなり大事なことです。

離職の心理と対応 チームや組織を成長させる上で、人の離職を防ぐというのは極めて重要なことです。離職で悩む会社が多いです。人はどういうふうなことが原因で辞めていくのか、そしてその離職を防ぐためにはどんな対応をしていけばいいのかというところを考えていきます。 まず、離職の動機というのは、人間が本能的に抱く欲求に紐づいています。欲求というのは無限にあります。無限に種類はありますけれども、その欲求の中でもとりわけ根源的なもの、これをERG理論という形で。 表すことができます。このERG理論、まずはERGのE、生存欲求。これは安心して安心安全に生きていきたいという欲求です。ビジネスでは給料や労働条件が影響します。次にRの関係欲求。他者と良好な関係を築き、認めてもらいたいという欲求です。そしてGの成長欲求能力を上げ、苦手を克服し、創造的・生産的でありたい、さらなる可能性を追求したいという欲求であります。この3つの欲求が、クリエイトアルダファが提唱したERG理論という形で提唱されています。この欲求の話でいくと、マズロンの欲求段階説というのが有名な話であります。マズロンの欲求段階説、これは5つあるのです。晩年6つ目を発表しました。6つ目はこういうところに該当しているんだけれども、ただ5つとか6つとかあると現場で使いにくいのです。現場で使う知識はシンプルに越したこともないのです。崇高な理論でいくら学んでも、その理論が複雑で、明日から現場で使えますかとなると、それは難しいのです。だからこそ、シンプルなものに越したことはないのです。その欲求段階説を現場に使いやすくするために、さらに進化、発展させたのがこのERG理論です。よって、この3つをそれぞれの欲求段階説の進化バージョンというふうに捉えていればよいです。そして、公欲という欲求も付け加えます。これは私は学ばせたい。喜ばせたい、社会に貢献したいという欲求ですが、この成長欲求、関係欲求、成長欲求、これは自分がいい思いをしたいという私欲に該当します。こちらの公欲なわけです。自分がいい思いをしたいというわけじゃないと、ただ人に喜んでもらいたいと、あるいは社会の役に立ちたいと、これをまた人間が本能的に持つ欲求なのです。 やはり仕事にやりがいを感じる時ってどんな時ですかという質問に対して一番多い答えは、それは人から感謝された時、お客様から感謝された時、あるいは同僚から感謝された時、そういう風な時に仕事をやりがいを感じるという人が非常に多いです。あとは成長を実感する時、あるいは認められた時、そういう時に仕事の仕事にやりがいを感じるという人はいます。十分な給料を払ってくれて、健全な労働環境で働いて、そしてちゃんと会社が自分のことを認めてくれて、そして成長させてくれる。さらには、人に喜んでもらえるような仕事ができると。こういうふうな職場で働きたいというのは、各社で働く方が会社に対して抱くニーズなのです。それが人間の根源的欲求につながるものです。よって、この4つの欲求をきちんと満たすようなマネジメントの仕方をすることが、離職防止につながります。それは人間の本能的な性質だからです。 したがって、このうちの一つでも満たされないと、それが離職の動機となります。リクナビNEXTが出している離職の理由の建前ランキングがあります。どういう風なことを言って人は辞めていくかというと、1位がキャリアアップしたかった。これ成長欲求に関するもの。仕事内容が面白くなかった。これも成長欲求に関する問題。労働時間、環境が不満だった。これは生産欲求に関する会社の経営方針や経営状況、これは効力など。こういったところが上位に上がっております。 一方で、リクナビネクスト、退職理由の本音ランキングというものがあります。これを見ていきますと、1位が上司の仕事の仕方が気に入らない。これも関係欲求に関するのです。上司との関係に関するので、それから労働環境、労働時間、労働環境が不満だった。これ、生産欲求に関します。上司、同僚、後輩とうまくいかない。 まさに、関係欲求に関するの給料が低かった。これ、生存欲求に関する仕事内容も面白くなかった。成長欲求に関するのが、こういったところが上位を占めているわけです。この本音と建前、一番違うところはどこかというと、この関係欲求に関する部分です。本当の理由というのは、辞めている理由が多いのは、もう人間関係なのです。関係欲求を見ていただくと、これだけあるわけです。ところが建前、要はですね、関係欲求こんなちょっとしかないわけで、たった4%しかないわけです。こういうふうに人は辞めるときに、本当は人間関係の原因で辞めるのに、辞める理由として。そういうことは言わないのです。前向きに理由を言っていくのです。キャリアアップしたかったと。もっと違う仕事がしたいとか、こういう風な理由を言って辞めていくわけです。彼の本音は。キャリアアップしたかったというんですね。もっと違う仕事がしたいとか、こういう風な理由で言って辞めていくわけです。彼の本音は、人間関係というところが主なです。如実に見取れます。そう言って、生存欲求に関するもの、こういったところを離職の主な原因として挙げられるのが、退職理由の建前と本音の大きな違い。 上司同僚などの人間関係で悩ん関するですね。なぜかというと、なんでこんな違いが生じるかというと、離職の際は角が立たないように人間関係に関する不満は言わない傾向にあります。そのため、現場への切り込みなどにより、本当の離職届、理由を把握することが重要です。こういう風な現場の実態があります。辞めるときに上司が気に食わなくて辞めるというのが本当の理由。その上司に辞めますというわけです。上司なんで辞めるのというわけです。いやいや、あなたが嫌だからこう言えないのです。で、どういうかというと、いや、別の業界にチャレンジしたいと思いまして。こういうスキルを身につけたいと思いましてとか、親戚の仕事を手伝うとかなりましてとか、そういう風な角が立たない理由を置いてやめていくのです。つまり本当の理由は分からないのです。ただ言われた上司はそれを鵜呑みにするわけです。これだけの部下が辞めてんだよ。ところが本人は気づかない。そう言ってくれないわけです。で、違う理由を言って辞めていく。 親戚の仕事を手伝うことになりましたとか、そういうふうな角が立たない理由を言って辞めていくのです。つまり、本当の理由に気づけないでいます。あなたのその態度、あなたのその部下との関わり方が原因で、これだけの部下が辞めているんだよと。ところが本人は気づかないわけです。そう言ってくれないわけです。違う理由を言って辞めていくのです。 原因１、上司との関係が良くなかった原因について。 上司との関係が良くないの主な原因が、関係欲求が満たされていないことにあります。そのため、離職率を下げるには、次のような関係欲求を満たすコミュニケーションを取ることが重要であります。まずは声をかける。挨拶をする。 ある会社の話ですが、そこの会社、離職率が高いのです。挨拶をする文化がないのです。出社しても挨拶をしない、退社する時も挨拶をしない。そういうふうな挨拶がない会社というのは離職率が高いのです。なぜかというと、人間関係が希薄なのです。辞めるとなった時に最後の砦となるのは、やはり人間関係です。 辞めようかなと思っても、上司にはいつもお世話になっているしと、メンバーと離れ離れになるのは寂しいなと、そういうふうに思いが、なんとか離職を思いとどませるわけですけれども、人間関係が希薄な会社はそれがないのです。だから辞めようと思ったら、すっとやめれるのです。そういうふうな人間関係の希薄さというのは離職率を高めるわけです。では人間関係の希薄さをどう改善していくか。これ、まずは挨拶です。ちゃんと挨拶をする。そこの会社で挨拶するという文化を根付かせていったわけですけれども、そうすると離職率が下がりました。やっぱり後から改めて分かりました。挨拶があるというのは、離職率を低く保つ上ではすごく大事なことであります。 それから話を聞く、共感する、良い点を褒める、感謝を伝える、こういうふうなことは、部下との関係の中で大事にしていると思います。わかっていると思います。わざわざセミナーで聞くような話でもないと思います。ただ、こういったことというのは、知っているのとやっているのでは差が大きいと思います。ほとんどの人は知っているのです。これが大事なことは。ただやっていますかということです。そこが差がつくのです。大事とは思っているけどやっていないとか言うと意外とできていないというところが多いです。そしてここをちゃんと丁寧にやるだけで離職率は下がります。それぐらい大事なところです。そして質問にはウェルカムな態度で応じ、質問しやすい状況を作ります。新人など個別サポートが必要なメンバーには、メンターを割り当て、すぐ相談できる体制を作ります。メンターとしての対応を評価対象とすることも重要です。 原因１、当たりのきつさを改める。 言い方がきつい、きつい言葉を使う。愛想が悪い、イライラしている、相談しづらい。質問や相談されると、面倒くさそうに答える。こういう場合、部下は、この人は自分の気持ちを分かってくれないと思うわけです。そう思われてしまうと、面談で不満を話さず、離職率が高くなります。現在、ワンオンワンとか、面談をやる会社が増えています。離職を防ぎたいという目的で、ところがワンオンワンをやっても悩んでいることがあるかと、不満はあるとか、聞いたって、普段こういう対応をしている上司がそう言ってきても、部下は不満も本音も言わないのです。大丈夫ですと言います。本当は悩みがあるのです。不満はあるのです。でも、大丈夫ですとなります。そう言われて上司はそれは大丈夫ですと鵜呑みにするわけです。特に不満もないのです。悩みもない。じゃあ今まで通りいいねとマネジメントをしていくのです。急にすいません、お話がありますと言ってくるわけです。 パーソナル総合研究所の調査によりますと、上司との面談においてどれだけ本音を話しているかについて、41.6%が全く本音で話してないと回答しています。この本音で全く話してないというような面談とか、ワンオンワンでする意味ありますかという話です。今ですね、ワンオンワンのスキルを学ぶ会社が多いです。 研修とかやっています。ワンオンワンのスキル、部下の話を聞き方はこうしましょうとか、こういう風な質問の仕方をしましょうとか言っていますけれども、そこをいくら学んでも、普段がこんな状況だと部下は面談で不満も悩みを言わないのです。なので、もう普段から勝負が始まっているのです。メンタルの時だけ、どんなスキルをテクニック、スキルを駆使しようが、普段がこんな状況だと、面談とかワンオンワンをする意味がないのです。不満も意味も出てきません。だからこそ、普段のこういう状況から改めていかないと、離職率は改善することがなかなか難しいわけです。 今、採用難の時代です。人手不足の会社がすごい多いわけです。人が取れない。そういう時代で離職をもたらす人は、組織を衰退させる人なのです。どれだけ仕事を取ってきたって、どれだけ仕事ができたって、人を辞めさせる人というのは、辞めた後、人が取れないという状況だと、どの人数が減っていくのです。代わりの方を取ることができないとなると、ただ現場から人が減っていくのです。そうなると組織が衰退していきます。仕事を取ってこようにも、取ってきた仕事を誰がやるのも仕事が取れないと、そういう会社もいっぱいあります。仕事はまだまだ取るんだというところが、その仕事をやってくれる人がいないとなります。だから仕事を断ってしまいます。営業の人間には営業するなと言っている、そういう会社いっぱいあります。だからこそ、離職をもたらす人は、どれだけ仕事ができたって組織を衰退させる人なのです。そういうふうな状況をもたらす人はですね、組織に大きな弊害を与えるわけです。そうならないようにストレスを与えないコミュニケーションを取る力は、必須の力です。 例えば、スマホが普及し始めたとき、自分がパソコンを使えないんだと、今まで通りの方法でやるんだと言って、ITスキルを高めなかった方、だんだん相手にされなくなってきました。パソコンが使えて当然、パソコンが使えない社員というのは、ちょっと仕事を任せるのは難しいと、だんだん相手にされなくなっていくわけです。しょうがないからパソコンを勉強するかと習い始める人も出てくるんですけれども、それと同じです。パソコンを使う力と同じぐらい、今求められているのが、ストレスを与えないコミュニケーションを取る力です。この力がない人というのは、人を辞めさせるのです。そういった方々は組織を衰退させます。 ただ、この状況にもあるにもかかわらず、その自覚がないという人はいます。自分の言い方がきつくない、きつい言葉は使ってない、愛想は別に悪くない、イライラしているわけでもない、相談もしやすいんじゃないと質問、相談されても答えているよと。ただ、部下の側からすると、よくそんなこと言えますねという話です。本人は悪気はないんです。無意識のうちにこんな状況になっているという方、これはストレスを与えないコミュニケーションを取る力はないという状況です。ひいては組織を衰退させる人になりかねないのです。だからこそ要注意です。 業界によっては高圧的な気質の業界であります。昭和の空気で上から下に向かってきつく言うよう、そしてノルマを与えて達成しなかったらきつく責めると、どうなるのか当たり前です。やっぱり業界によってそういう業界、いまだにあります。ただ離職率が高いわけです。特に若い人はデリケートの方が多いです。こんな対応されたらすぐ辞めちゃう。それでそう言って会社に悲鳴を上げ始めるわけです。もう若手がバタバタ辞めていくという、どうにかならないかとなります。もうそういう業界の人たちも意識を変えなきゃいけないのです。パソコンが使えないのと同じです。ストレスを与えないコミュニケーション。これができないっていうのはパソコンができないのと同じです。それぐらい大事な力なのです。その認識を持ってもらうことが必要です。 原因2、仕事が面白くない 仕事が面白くないということに関して多くの意見の中で主なものについて、5つピックアップしました。 ➀仕事の内容が単調で変化がない。 ②目標や目的がなく、成長ややりがいを感じられない。 ③感謝や承認、レギュラーなどのフィードバックがない。 ④仕事についていけない、仕事が進捗しない、 ⑤仕事の裁量権がなく、やりたいようにやれない。 そして職務特性モデルという内発的動機付けが生じる仕事の心理的特徴があります。内発的動機付けというのは、仕事そのものが楽しいと感じる心理状態です。仕事そのものが楽しいと感じる際の心理的特徴です。これは職務特性モデルなのです。その研究結果分かったのは、人間が仕事が面白いと感じるためには5つの要素が満たされることが必要です。 ➀技能多様性。複数のスキルが求められる。 ②タスク重要性。仕事に意義ややりがいを感じる。 ③フィードバック。手ごたえを感じる。承認の言葉がある。 ④タスク完結性。始めから終わりまで一貫して携われる。 ⑤自律性。自分の裁量で仕事を進められる。 この5つはしっかりと満たされている状況になると仕事が面白いと感じやすいという研究結果が出ているわけです。 仕事が面白いか面白くないかというのは、この5つの要素で決まると言っても過言ではないのです。ですから、部下に仕事を任せる時に、この5つの要素を満たすような仕事の任せ方というのができると、部下も仕事が面白いと感じやすいわけです。よくあるのは、仕事が面白くないという理由で辞めていくんだったら、もうしょうがないと言って諦める方いらっしゃるのです。 だって、うちの仕事ってそういう仕事なの。その仕事が面白くないと言うんだったら、もうどうしようもないと言うのです。諦める方いらっしゃるのです。ただ、仕事の内容だけで仕事が面白いかどうか決まるわけではないのです。この5つの要素を満たすように仕事を任せれれば、仕事が面白いと感じる可能性は十分にあるのです。 例えば、単調で変化がないというふうな仕事の任せ方ではなくて、いろんなスキルが求められるような仕事の任せ方をしたり、目標目的をちゃんと伝えた上で、この仕事の意義とかやりがいが感じられるように仕事を任したり、しっかりと感謝や承認、ねぎらいのフィードバックをしたり、仕事がついていけなくない、そのようなところをちゃんとケアして、仕事にちゃんとついていけるようにしてあげたり、裁量権を与えてやりたいようにやらせてあげたりすると、同じ仕事でも、仕事が面白いと感じておられることは十分にあるわけです。なので、仕事が面白いかどうかというのは、仕事の内容だけで決まるのではないのです。上司の仕事の任せ方、関わり方によっても仕事の面白は全然変わるのです。 原因２、フィードバックの影響 仕事の面白さは、仕事の内容に対する上司やお客様からのフィードバックの状況によって大きく変わります。 結局良いフィードバックがあったらそのことをまたやろうと頑張るわけです。楽しくなるわけです。成果のフィードバックがないとかあるいはネガティブなフィードバックしかないとかそういう場合はそのことをやろうとしなくなるのです。面白くなくなるのです。それと同じで、仕事もフィードバックがないとネガティブなフィードバックしかないという状況では、面白さを感じにくいわけです。よって、次のようなポジティブなフィードバックがあると、仕事が面白く感じやすくなります。仕事でもいいねを送る。そのいいねって、例えば、感謝ありがとうとか、助かるキーワードです。褒める、よくできているとか素晴らしいとか、ねぎらい、大変だったり、よく頑張ったとか。 人は何歳になっても褒めてもらいたい、そういう存在です。これはもう50代、60代、70代、20代の人でも褒めてもらいたいというのは人間の本能です。そういうフィードバックが欲しいのです。そういうフィードバックがあったら仕事が面白いと感じて、また頑張ろうと思えるわけです。 このフィードバックを、ポジティブなフィードバックをきちんとするというところ、これも仕事の面白さにはすごく影響が出ると思います。 原因２、SL(Situational Leadership) 仕事の進捗の関与について、SL理論という理論になります。これはシチュエーショナルリーダーシップ理論、略してSL理論というわけです。これは部下の成熟度に合わせて仕事の任せ方を変えていきましょうという理論です。 レベル1、部下の成熟度が低い場合は教示的リーダーシップ 細かく指示し手厚く指導するという関わり方をしていきましょう。折を見て声をかけ、進捗をケアする。こちらの方から声をかけていきましょう。大丈夫とかわからないところないってそういうふうに。 レベル2、部下の成熟度、中になってきた。説得的リーダーシップ。 こちらの考えを説明し、疑問に答える程度ですね。関わりを方でいいでしょう。 レベル3、部下の成熟度が高くなってきた。参加的リーダーシップ。 より良い方法や今後の方針を一緒に考えさせる。目標やテーマを与え、現状のさらなる改善を伸ばすということで、もう管理職サイドに関わらせる。現場の1プレイヤーではなく、管理職の立場で考えさせるというふうなことをやります。 レベル4。自立し始めた。委任的リーダーシップ。… Continue reading 離職の心理と対応

経営者であれば成功を追い求めていきたいという気持ちがあります。自分にとってどういう状況になったら成功したと言えるのか、ここを明確にしておかなければなりません。ある意味、一番重要な意思決定基準になります。ところが、ここが明確でないまま意思決定をしている経営者があまりにも多いというのが現状であり、気がつくと取り返しのつかないことになっている人も多いわけです。 成功の定義について 成功とは、自らの価値観に沿って自己実現を行うことです。そのためには、自分は経営者としてどんな人生を歩みたいのか、その価値観を明確にした上で意思決定をする必要があります。その価値観が経営方針を決める上で最も重要な指針となります。その指針を明確にしないまま意思決定をする経営者というのは多いですが、それは人生の後悔につながります。どういう状況になったら成功すると言えるのか、ここに関して明確に定義をしなければなりません。 例えば、経営者にとっての成功について、売上を伸ばすことや、事業を拡大するということ。そういうふうな成功の定義というのはありがちですけれども、今後会社をどうしていきたいかというと、ほとんどの経営者は、売上を伸ばしたい、事業を拡大したいと言います。では、売上拡大したい、事業を拡大したい、何がしたいんですかと言ったら、そこの答えが返ってこないのです。何がしたいかわからないけど売上伸ばしたい、事業を拡大したいというのです。目的は何かわからないんだけど事業を拡大したいとなります。そういうふうな成功の定義を持って経営をしている人が多いわけです。 それは果たして自分の価値観に基づいた成功の定義なのかというと、そうではありません。よくあることは、世間の価値観というのがあります。世間の価値観というのは、小さな会社の社長よりも大きな会社の社長の方が偉いとか、事業を拡大した経営者の方が事業を拡大してない経営者よりも偉いとか、そんな世間の価値観というのがあります。この世間の価値観は自分の価値観と思い込んでしまっています。そしてそれを自分の価値観と思い込んで、一生懸命事業拡大に向けて頑張ってきましたとします。ところが、それで不幸になる経営者はいっぱいいるのです。こんなはずじゃなかったとなります。つまり、どういう風な経営ができていれば、本当に自分の価値観に基づいて成功だと言えるのか、ここを考えないまま、とにかく事業拡大と言って経営をしている人は多いわけです。成功には絶対的な定義はありません。 例えば、事業を拡大したら成功とかいう表現は絶対に変更しない。例えば、事業を拡大したら成功かというと、必ずしもそうでもありません。よって、自らの価値観があるのみです。これは経営をしていく上で最も重要な点です。自分は何が欲しいのかが分からないけど、とにかくお金が欲しい。事業を拡大したい。お金を手に入れました。事業を拡大しました。何がしたいのかがわからない。だから事業をとりあえず拡大しようと。絶対拡大しようとなります。事業拡大の目的がないまま拡大し、拡大後目標を見失うか、数字の魔力に取り憑かれる経営者を贅沢な悩みかもしれませんが、事業を拡大した後、目標がなくなる方というのはいるものです。経営者がまずはじめに考えなければいけないのは、一番重要な意思決定基準です。この意思決定基準を知らないまま意思決定をしている経営者にはなってはいけません。 幸せの研究 幸福の研究をしている心理学者マーティン・セリウマンによると人の幸せは3つの要素に分解できます。 快楽の人生。これは欲しいものを手に入れ快楽を追求することです。 そして夢中を追求する人生。これは長所を生かして没頭することです。 そして意味のある人生。他者や社会に貢献することです。 快楽で得られるポジティブ感情には「慣れ」があります。持続しにくく、短期的で限界があることが分かっています。快楽は、人生の満足度にはほぼ関係なく、意味の追求が最も強力であり、夢中の追求も強い関係がありました。つまり、幸福な人生とは、意味を持って夢中になれるものがある人生であり、快楽はその人生に花を添えるものというふうになります。 この快楽で得られるポジティブな感情には慣れがあり持続しにくい短期的で限界がある。これは脳の性質から考えるとそうなるわけです。脳というのはより強い刺激をもとめ、100億円いっても、飽きてしまい、110億円欲しいとなります。100億、110億、150億、200億、欲しいとなります。このように、快楽を追い求めていっても、キリがないのです。200億円といったら、今度は300億円生きたいです。 この意味のある人生、他者や社会にいかに貢献するか、そして夢中を追求する人生。自分の長所を生かして没頭できうるようなものを見つけるか、このようなことが人生の幸せといったところに一番強く影響をしてきます。快楽は花を添えるものであり、ここを経営に当てはめて考えていくと経営者のステージを考えていきます。 ステージ1、 事業を黒字化し。軌道に乗せるため努力を重ねる。ここは、がむしゃらにどうにか事業を黒字化したいとなります。軌道に乗せたいと頑張るステージです。 ステージ2、 事業を拡大し、称賛を集め、夢中を追求していきます。ある程度、事業が軌道に乗ってきた。お金の十分に稼げるようになってきた。そうすると、欲しいものを手に入れ、快楽を追求します。ずっとここにとどまる人もいます。稼いで、お金でいろんなものを買って、ここで快楽を追求し、続ける人もいます。 ステージ3、 快楽の追求に満足すると、人生の意味を追求し始め、他者や社会への貢献に関心を持つようになります。ここの状況になってくると社会貢献です。それに興味を持ち始めます。そういったところに人生の意味というのを求め始めます。 そして死の直前、 富も名誉もあの世に持っていけないとなります。いかに人の役に立てたか、人に喜んでもらえたかに人生の意味を感じることになります。亡くなる直前となりますと、ずいぶん価値観も変わってきます。そして、稼ごうとか、いくら稼いだお金、使う時間もないし、使いたいと言って欲しいものもないし、あの世に持っていけないし、お金はいっぱいある。だけれども人生の意味を感じないという人はいるのです。結局、人生で最後に笑う人は、死ぬ間際に振り返った時に、本当にいい人生だったなと心の底から言える人です。どれだけ稼いでいようが、どれだけ地位があろうが、心の底から本当にいい人生だったと言えない人は、成功者とは言いにくいわけです。 では、自分はどんな人生を送れたら、死ぬ間際に心の底から幸せだったと言えるのか。ここを先に明確にしてから、そこから逆算して経営の仕方というのを考えていくと、本当の意味での成功に近づくことになります。 そのためには、まず自分の価値観や自分の性質、ここを知らなければいけません。自分のことをまず知らなければいけません。ところが、自分のことを知らないまま経営を一生懸命頑張っているという人は、あまりにも多いわけです。 経営者としての成功の要素を考えていきます。自らの価値観に沿った経営者としての成功とは何かを考える上では次の3つの視点が重要になります。 1. 富や規模        富を築く事業規模を拡大するこれは言われなくても意識はされます 2. スタイル        自分のやりたいことをやりたいようにやる 3. ミッション志。社会的意義の高い事業を行う。 はじめの富や規模の追求というのは、ドーパミンの強化学習により、脳はより強い刺激を求め続けるため、いつまでも満足できないことがあります。これをドーパミンの強化学習と言います。ドーパミンという脳内物質が分泌されると快楽が始まります。気持ちがいいのです。そして快楽というのは、その味を一旦知ると、また味わいたいとなり、もっと強い刺激を味わいたいというふうになります。ドーパミンの強化学習でより強い刺激が欲しくなるのです。これは脳の性質によります。脳がより強い刺激を求め続けます。例えば100億円いって、それに満足したら今度は200億円欲しい200億円いって、それに満足したら今度は300億円欲しいとなります。いつまでたっても満足できないということがあります。 よって、十分に富を築いているし、事業も拡大しているのに、自分は不幸だと思う人もいるわけです。なぜかというと、ドーパミンの強化学習に陥ってしまっています。もっと強い刺激が欲しいという刺激中毒になってしまうわけです。 そして、ミッションや志がない人は、事業に飽きやすい、あるいは逆境で諦めやすいとなります。経営者の一つの傾向として、長く同じ事業をやっていると飽きる人もいます。10年、20年、30年やっていると、もうこのビジネスに飽きたとなります。他の余計なことをし始めます。再度ビジネスを立ち上げるとか、余計な投資に手を出したりして、これでコケている人は結構いるわけです。事業に飽きる。そして何のためにやっているのか。それは稼ぐためでしょうとなります。それのためだけにやっている人というのは逆境で諦めやすいわけです。もうこのビジネス儲からないと思ったら。すぐにやめるのです。 けれども、この事業は何でやっているのかというと、社会にとってこれだけ良い影響を与えているんだと、お客様からこれだけ喜んでもらえているんだと、そういうすごく社会にとって大事な事業をやっているんだというふうな志やミッションが、ある人は逆境に陥ってもこれはやめるわけにはいかないこれだけの方々のお役に立てている事業なんだからとやめるわけにはいかない逆境でも踏ん張りやすいことになります。このスタイルやミッションや志、このようなところから成功の定義を考えると良いです。これを考える上では、死の間際に人生を振り返った時、どういった人生を過ごせば悔いがないのかこれをイメージするのが効果的であります。この機会に自分自身の成功の定義についてスタイルやミッション、志、ここを考えておく必要があります。 富や規模は言われなくても考えることになります。スタイルやミッション、志、何をやりたいのか、どいうようにやりたいのか、そして社会やお客様、周りの人にとってどういうような価値を提供しているのか、社会的意義というのをどういったものなのか、ここをよくよく明確にしておかなければなりません。気をつけなければならないのは、富や規模を追求するだけということです。これだけでは、どこまで行っても満足はしません。結局、ドーパミンの強化学習に陥るだけです。自分にとって、どういう経営ができれば、自分自身の価値観に基づいて本当に幸せだと言えるのか、ここをまず明確にしておく必要があります。これを実現するような意思決定をしていかなければなりません。 自分自身の性質を知る上で、 HSPという話があります。これは「Highly Sensitive Person」の略です。アメリカの心理学者エレイン・アーロン博士が提唱している概念です。心の感度が高く、繊細で刺激に敏感な人を言います。どの国にも人口の15から20%の割合で存在しています。経営者でこのHSPの人は結構いるわけです。なぜかというとポジティブな特徴として、感覚が鋭い、物事の本質を見抜きやすい、感動しやすい、優れた創造力や直感力を持っている、孤独に耐えられる、やる気を起こしやすい。そのような経営者にとって必要な性質をかなり持っているのです。よって、仕事をやる人も優秀な人は多いかもしれません。ところが、ネガティブな特徴があります。刺激に敏感で疲れやすい。自己否定が強い。周りの目を気にする。他者の感情に影響されやすい。このようなネガティブな特徴もあります。 このHSPの人かどうかというところに関して、HSPの人の方が事業を拡大していくと結構辛いわけです。人間関係に疲れやすいのです。他者の感情にも影響されやすいのです。周りの目を気にするというので、HSPの状況で事業拡大をやっていくと、メンタルやられやすいのです。そして、仕事ができるのだけれども、わがままな人や、あるいは言うことが聞かない人。こういう人を採用したりすると、よりメンタルをやられやすくなります。なので、仕事はできるのだけれども、打たれ弱い、メンタルが弱い、それはもう、そもそも性質としてしょうがない部分があるわけです。 こういうタイプの人には、やはりこういうタイプに合った経営の仕方をしていかなければなりません。事業は拡大したものの、精神的に不安定になり、メンタルが崩壊し、そういう経営者もいるわけです。 HSP 、チェックリスト。 こういうふうなところ、自分自身の性質というのを知っていると、気が楽になったという人もいます。 事業規模と経営人生 そして、事業規模と経営者としての人生を考えることは大事になります。まず、事業を小規模にとどめるか大規模にしていくかというところについて経営者の役割は小規模だとプレイヤー、大規模だとマネージャーとなっていきます。収入、名声、リスクについては、小規模だと小さいけれど大規模だと大きくなっていきます。自由度というのはその逆です。小規模だと大きく自由にやれるところが、大規模になってくるとなかなか自由にやれません。人間関係については、小規模であればシンプルですが、大規模だとだんだん複雑になっていきます。このような一般的な考え方があります。 事業の規模は、自らの価値観や性格に基づいて決めている。HSPの度合いが強いほど、規模拡大は辛いものです。ですので、事業の拡大こそが成功だと言って頑張って拡大したものの、自由度がどんどん小さくなっていき、人間関係がどんどん複雑になっていき、HSPの人はこの他者の感情に影響されやすく、周りの目が気になり、自己否定が高まり、このようなところで自分がトップとして、いろんな多くの人が会社に入ってきて、そういった人との人間関係が複雑になってきて、メンタルがやられる話はよくあるものです。 私の成功の定義 1. 経営の根幹をなす価値観（クレド） 2. 事業目的と社会的責任… Continue reading 成功の定義

次にニーズを喚起するという話を行います。これはお客様がこういうニーズを抱いているところに関して、お客様本人の想定していないニーズを喚起していくというふうなアプローチです。 これを考える上で、まず動機のタイプについて話をします。商品を買うときに、動機のタイプとして「快の追求」と「不快の回避」という2つがあります。これは、快適の追求は世界の広さを知ることで、その中から自分にあった選択肢を見つけ出すということになります。例えば、美容院できれいになりたいと、飲食店なら美味しいものを食べたいとか、旅行では楽しい経験をしたいとか。もう1つは不快な回避です。そうなりたくないという動機です。商品を買うことでマイナスの状況を回避したい。苦しみとか痛みとかリスクといわれる不快を解消したい。この不快の回避の典型的な商品としては傘です。傘はなぜ買うかというと、雨に濡れるという不快な思いをしたくないわけです。だから買うのです。こういった商品は不快の回避の動機から買われやすい商品です。 そして、快の追求と不快感を避けるどちらが衝動が強いと思いますか？これは不快の回避の方です。不快の回避の方が衝動は強いと言われています。 そして欲のタイプがあります。私欲と公欲です。商品は自分のために買う、公欲は商品を自分以外の人のために買うという、こういうふうな欲のタイプもあります。私欲のタイプ、公欲のタイプ、これをミックスさせてニーズマストリックスというのを作ります。人間の抱くニーズ、主に4つあるということです。商品を買う際にも、お客様が抱くニーズも4つに分けて考えると良いです。 まず、「快の追求と私欲」。自分がそうなりたいというニーズ。この商品を買うとお客様、あなたがこういう思いができますよ。だから買いませんかというニーズです。 それから「快の追求と公欲」。自分以外の人にそうなってもらいたいというニーズです。この商品を買うことによって、あなたのお子さんがこんないい思いができますよ。あなたのお客様がこんないい思いができますよ。だから買いませんかというニーズの喚起です。 それから「不快の回避と私欲」。自分がそうなりたくないというのです。この商品を買うとあなたはこんな不快な思いから解放されますよ。だから買いませんかという提案です。 それから「不快の回避と公欲」。自分以外の人にそうなってもらいたくないというのです。この商品を買うと、あなたの周囲の方がそんな不快の思いから解放されますよ。だから買いませんか。 このように、お客様が抱くニーズを4つ分類できます。4つのニーズに沿って、お客様にとって魅力的な未来を提示し、反応の良い未来を中心に提案を行います。これにより新たなニーズにアプローチをできます。 公欲を満たす提案としては、贈答用の提案もあります。自分のために買うとなると、あんまり高いものを買うのは贅沢だと、安いものでいいやとなっています。人に贈るとなると、安物は買えない、ちゃんとしたものを買わなければとなるわけです。贈答用というふうに提案することによって単価が上がりやすくなります。