Author: wp-dsqzluv

上司の感情が与える影響 上司の感情の話が生産性向上につながるというところについてまず情動伝染です。これは感情は無意識のうちに相手に伝染するという性質です。自分の感情は相手に移ります。相手の感情も自分に移ってきます。無意識のうちに、これが情動伝染という性質なのです。特に、部下は上司の感情に敏感に反応するため上司の感情は部下により強く伝染しやすいという性質を持ちます。皆さんも上司がいらっしゃる方は上司の感情の状態って気になりませんか。オフィスに行くと上司が機嫌がいいか、機嫌が悪いかでここは気になるところだと思います。 部下のあなたは上司の感情に敏感になります。上司の機嫌が良ければ仕事も楽になります。機嫌が悪いと部下の方も萎縮して仕事がしにくくなります。こういう経験あるかと思います。それぐらい上司の感情は部下の状態に影響を与えるわけです。 組織の感情の流れは、川上の上司から川下の部下に向かっていくのです。感情が流れていくのです。源流は上司です。上司から良い感情も悪い感情も流れてくるわけです。部下に向かって、部下はそれを真に受けるわけです。ですから、上司は自らの感情が部下の感情に強い影響を与えることを自覚しなければなりません。 さらに、上司の感情の状態は業績や離職率に大きく影響するため、自ら感情の状態を良い状態に保つことは、上司の極めて重要な仕事です。いつも不機嫌であるというのは、業績や離職率に極めて悪影響をもたらします。職務怠慢と言っても過言ではないことです。別に機嫌が悪くても、部下に直接当たってるわけじゃないんだから、別にいいじゃん、関係ないじゃん、というふうに思う方もいらっしゃるかもしれませんが、直接部下とコミュニケーションをとってなくても、部下は上司が機嫌悪いなというのがわかるわけです。 例えばパソコンのタイプの打ち方一つでわかります。あるいは歩き方でもわかるし、なんならこの表情の微妙な変化、言葉尻、こういったところから把握します。あ、機嫌が悪いんだなと。 特に独り言は注意です。独り言は、上司の方のみならず、独り言が出てしまう人はいると思います。例えば、上司に今から説明しますよとか言って、その説明が終わって、部下の人にハイハイとだけ返事で終わらせるような人、結構いるんです。 なぜ業績離職率に大きく影響するかというところですが、上司の感情の状態が悪いと部下は次のようになります。 過度の緊張が論理的思考を司る前頭前野。前頭前野というのはおでこのところです。ここの脳みそというのは論理的思考をまとまります。この前頭前野というのは、強い感情が生じると動きが鈍るのです。例えば怒りとか緊張とか恐怖とか、あるいは飛び上がるような嬉しさとか。こういう強い感情が生じると、前頭前野の動きが鈍るのです。動きが鈍って論理的な思考ができなくなるのです。なので、皆さんも怒りに我を忘れているとか、緊張して頭が真っ白になったとか、あるいは飛び上がって喜んでいる最中とか、こういう時に論理的な思考をしてくださいと言われても難しいと思います。なぜかというと、前頭前野の動きが落ちているからです。なので、前頭前野をフルに働かせるためには、まず感情を整えることが必要なのです。感情が整っていないと、論理的思考が難しいんです。上司の機嫌が悪いと過度な緊張が生じて、これが前頭前野の動きを鈍らせて集中力や思考速度が落ちます。その結果、部下のパフォーマンスも下がります。 そして上司の感情の状態が悪いと部下は質問しづらいです。わからないところがあっても、上司に聞かれれば、ものの5分で終わるようなことでも、今の上司の機嫌悪そうって、聞いてよいかなと質問を躊躇します。こんなことをやっていたら5分10分が経つわけです。これが1日3回起きたらそれだけで30分部下の手が止まるのです。10人部下がいたら300分です。300分ということは5時間です。これが週5日営業日だとすると25時間。1ヶ月4週にすると100時間。100時間部下の手が止まるという、ものすごい悪影響になります。この非効率性を取り返すというのは相当難しいのです。そういうふうなことが上司の感情の状態で悪いと起きます。質問しづらいと質問の機会を伺う。自分で調べるなどしてすぐ質問した場合と比べて時間がかかるわけです。 さらに不明点を確認しないまま、質問しづらいですから、もういいやとこっちでやってしまえと間違った方向にするとさらに深刻な問題は報告しないですね。これやばいとやってしまったどうしようという報告を機嫌の悪い上司にできますかという話です。できないとなり、言えない。どうするかというと、隠蔽しようとします。 例えば、大きな不正の背景には、だいたい不正をした人の上司がパワハラ系なのです。あるいは、ノルマを徹底的に達成させる、達成できなかったらきつく詰める、というふうなきつい上司がいるケースも多いのです。 そんな上司にこんな悪い数字は報告できないと、どうしようと言って水増しして売上を計上するところですね。こういう数字の改ざん、あるいは問題の隠蔽、これを行っていくと、こういう不正をする人もやりたくてやっているわけじゃないんです。だけど、上司がそんなこと怖くて相談できないからといって、数字の改ざん、問題の隠蔽したりするわけです。 そして精神的な疲労が溜まりやすく。パフォーマンスが下がり、もう耐えられないと思うと離職をします。疲労には肉体的疲労と精神的疲労がありまして、肉体的疲労というのは精神が前向いているのであればある程度耐えられます。だけど精神的疲労というのはいくら体が元気でも耐えられないものは耐えられないのです。よって、精神的疲労、これが部下の離職を促進することになります。 ご自身の感情を整え、分からないところはないかと声を掛けをすることで、部下の業務効率や疲労度は改善されます。

目標が持つ心理的効果 目標ができると、達成したいという動機（達成動機）が生じます。それがモチベーションをもたらします。目標を達成するとドーパミンが分泌され、快の刺激をもたらし、それが次のモチベーションをもたらします。 この目標の力を活用することを考えていきます。 目標設定理論というのがあります。アメリカの心理学者エドウィンロックという方が提唱した方法です。次の要件を満たす目標は、モチベーションを上げることになります。 ➀その目標が明確であること。具体的であること、数値化されていること。 ②その目標の達成がある程度困難であること。簡単すぎると目標はモチベーションは上がりません。 ③達成に向けてフィードバックがあること。達成したら褒めてもらえるし、達成できなければ叱られると。達成してもしなくても、何のフィードバックがないという目標は、モチベーションは上がりません。 ④本人がその目標に納得していること。 この4つで満たす目標は、モチベーションが上がるというわけなんです。これを活用して、目標管理制度というのがあります。これは、ドラッカーが提唱した方法であります。組織の成長目標を明確にするということをメンバー全員で話し合って決めるのもあります。量的成長、質的成長に関して、組織の成長像を明確にします。 そして、その成長像を表現するにあたり、各自の目標を明確にします。 そのために担ってもらいたい役割はこういう役割です。 そのために身につけてもらいたい能力、経験はこういうものです。 部下にとっての魅力的な未来をヒアリングします。あなたはこの会社でどういうことをしたいのですか。個人のメリット、そこを明確にしていきます。 この部下個人のメリットを明確にし、状況を踏まえ、 部下が自分の目標を設定し、組織の成長目標と自身の魅力的な未来をリンクさせます。 これらが組織の成長のために必要なことです。部下個人のメリットのために必要なことです。この2つを踏まえて、部下自身が自分の目標を設定します。その目標を達成すると、組織の成長にもつながるし、部下個人のメリットにもつながります。 そういう目標を設定してもらって、部下の目標進捗を把握し、達成を支援します。 部下の達成度を見て、組織目標を再設計します。 こういうふうなことをやっていくのが、目標管理制度になるのです。 まず、目標を設定する際に、メンバーの負荷状況に配慮する必要があります。部下自身を疲弊させないよう目標を設定する際は、現在の負荷の状況を確認します。 これ以上負荷をかけるのが難しい場合は、次のように負荷を減らす対応も必要です。 今の仕事をその部下の下の部下に下ろす 業務効率化を徹底する 利益率や重要度の低い仕事は断る 新規受注のペースを落とす やっぱり経営者の方は特に量的成長に向けてまっしぐらという人は多いものです。売上売上と。経営者の永遠のライバルというのは昨年の売り上げなのです。昨年の売り上げがまず比較基準になります。昨年より増やしたい。これやると毎年右肩上がりで上がり続けないと満足しないということになります。それを追求すべく、とにかく、量的拡大、量的成長、これをやるわけです。 けれども、現場のことを全然考えないと現場はもう無理です。これ以上仕事を取ってきたらパンクします。人が取れてないし、早く人を取ってください。わかってる、だけどなかなか取れませんと言って仕事ばっかり取ってくるわけです。 部下が疲弊するほどの仕事を取らないと利益が出ないという場合は、値上げを検討します。そもそも利益率が低すぎるから、こんだけ仕事をさせないと利益が出ないわけです。だったら、値段を変えることなく、値上げをして利益率を上げましょう。例えば、値段を倍にしました。お客様半分になりました。でも、売り上げは一緒です。価格は倍。お客さん半分でも売り上げは同じです。だってお客様が半分になってますから、業務量も半分になるわけです。半分の業務量で同じ売り上げが得られるものです。それが値上げの効果です。 効率化の仕組み作り 組織が成長するための仕組みを作ります。そのためのまず初めとなるのが、マニュアル、チェックリスト、フォーマットの整備です。優れた社員のやり方をマニュアル化し、上司が時間をかけずに社員が育つ仕組みを作ります。漏れやミスを防ぐチェックリストや各種フォーマットを整備します。 上司が時間かけずに社員が育つ仕組みです。これは、上手に作業するとなります。これは上手に作れた会社というのは非常に生産性が上がりやすいです。このマニュアルルールも含めて原稿文書を正確に残す必要があります。誰でも仕事ができるという状況ができます。わからないところがあるたびに上司に質問に行く。上司もそれに答える。この時間がなくなるわけです。自分で仕事ができるだろうと。そういうふうなことができると業務時間の削減効果は未来にわたって続くため、累積・削減時間は相当な時間となります。 また、部下はその都度上司に説明を求めなくてもいいため、ストレスが減り、仕事も効率的に進められます。社員が退職してもノウハウが財産として残ります。 マニュアルを整備すると、部下との会話が減るため、不明点がないか定期的に声をかけるようになります。マニュアルを見れば仕事ができるわけですから、上司との会話も減ると、その分わからないとかないかと声をかけていくということも必要になります。 それからITツールの活用です。例えば報告資料、議事録作成、これは報告対象となる情報や会議の音声をAIに読み込ませ、報告資料や議事録を作成すると、一瞬で見事な資料議事録ができています。AIを活用しましょう。

P機能を発揮する P機能は生産性向上です。これはチーム全体、組織全体の生産性を高めるということです。自分個人の仕事の生産性を高めるということではなく、チーム全体、組織全体の生産性を高めるということです。生産性とはそもそも何かというと、これはインプット分のアウトプットのことになります。 インプットの例としては、時間、人手、材料、お金です。こういったものを通じて、アウトプット、売上、生産高、利益、これらを最大化していくという考えです。したがって、より少ない、インプットでより多くのアウトプットを出せれば、生産性が高まっていきます。生産性を向上させるということは、まず組織の生産性を意識します。上司はP機能を発揮し、組織全体の生産性を最大化するように、自分と部下の時間を使います。 どこに注目するかというと自分の時間の使い方です。自分に時間を使うか。部下に時間を使うかその差が出るわけです。これは仕事の定義の問題でもあります。自分の仕事って一体何か。それは自分個人の生産量を最大化する。そういう仕事の定義の仕方ではなく、組織全体の生産量を最大化するという仕事の定義の仕方を持つと、部下のために時間を使うという考え方も出てきます。 この前者の働き方をする原因の一つが、人事の評価制度にも影響します。管理職の評価といえど、評価の対象です。実態として、プレイヤー業務の成果で評価している会社は結構あります。 会社の評価制度に影響を受けます。ですから、人事評価は組織全体の生産性を評価対象とするときに、ここを評価対象としなければいけません。ところが、プレイヤー業務を評価対象とする会社が結構あるわけです。だから、多くの上司はプレイヤーの働き方をするということにもなってしまいがちです。そういうところを調整して、この組織全体の生産性を最大化する。最大化した人が高い評価を受けることができればよいです。 ドラッカーが3つの組織への貢献という話をしています。社員は自分の努力や評価に焦点を合わせようとします。そうではなく、組織への貢献に焦点を合わせます。 まず、直接の成果、売上、利益などに対する貢献。これが日常業務。通常業務をやることによって、売上、利益という成果に貢献していきましょう。努力ではなく成果です。 それから、価値への取り組み、部署の業務効率や生産性の向上、新たな技術の開発、品質の向上、今のやり方よりもさらに改善していきましょうということです。 そして、人の育成です。 この3つに焦点を当てなさいということを言っています。 組織の成長というのは何かを考え、自分は組織に貢献しているかをメンバーに意識させます。こういうふうなことを言わないと社員は自分の努力とか評価に焦点を合わせます。 どういうことかというと、市場は競争が激化します。よって、経営者は競争に負けないように、利益や、生産性と、そういった成果を出していかなければいけないとなります。ところが、現場の方は、自分はこれだけ努力をしているんだから努力を認めろと言うのです。いや、努力をしていても、それが利益とか生産性とか成果につながっていないと認めるわけにはいかないとなり、そうでないと市場では勝てない。他の会社には勝てない。だからしっかりと成果を残してくれると経営者は言いたいわけです。ところが現場ではこれだけ私たちは努力しているんだから努力を認めなさいというわけです。そのようにドラッカーが言っているわけです。自分の努力や評価に焦点を合わせるのではなく、成果に焦点を合わせたいのです。 いろいろな競合企業が台頭しています。会社の生き残りをかけて経営者も四苦八苦になり、策を考えています。ところが現場は他の企業に台頭、会社の生き残り、そこまでは理解せずに、自分を評価しろ、あるいは自分の部署を評価してほしいとなります。それから市場のニーズが変化しているので、経営者は変化に対応していかないといけないとなります。一方、現場はですね、慣れ親しんだ方法でやらせてくれと、いちいち新しいことを覚えるのは嫌だと、変化に対応しないとしない。市場の将来性を考えていくと、今後の未来のことも考えて経営をしなければならない。現場では今のことで頭がいっぱい。未来のことなんか知らない。そんな風に意識で働いています。これだけ経営者と現場の間では意識の乖離というのが生まれているものです。だけども、放っておくと現場というのはこうなりますよという話です。 このようにならないように成果に意識を向けさせないといけません。そして市場。市場を見ろと、現場が市場を見ながら働く状況を作らなければなりません。そうしないと、組織の生産性というのは、高めることが難しくなります。つまり、努力が成果につながってなければ意味がないのです。現場は、努力を認めるということを求めます。経営者は、生産性が上がっていない努力を一生懸命やっていても、成果とならないので認めるわけにはいきません。そこに気づかせるというところは、やはり生産性を上げる上でまず大事なことになるわけです。 組織の成長のために、市場に勝つことが必須です。現場が市場を向いていない組織の生産性は低いです。組織の成長のために、組織の意識を統一して、全社員が市場と向き合い、成果に意識を向ける状況を作るということが大事なわけです。 そこで必要なのが、情報の共有と意見の採用です。社員の成果に関する情報がない場合、評価軸を努力とします。こんだけ努力をしているのだから、認めなさいというわけです。だからこそ、成果に関する情報を提供するわけです。あなた方の努力というのは、実際のところ、こういうふうな成果になっていますよと、評価の軸を成果に変えます。 例えば、成果に関する情報の例として、顧客からの評価、生産性、業務効率の状況、売上コスト、利益の状況、競合他社の状況、こういったところを現場に伝えるわけです。売上拡大、品質向上、業務効率改善などの意見を募り、優れた意見は積極的に採用する。また、情報の提供と意見収集の作業により、現場は市場と向き合い、市場で勝つことに意識を向けます。この状況を作っていくわけです。 よい意見に、やってみようというふうに意見を採用するわけです。こういうふうにしていくことによって、現場の意識を高めるわけです。我々は市場で勝たなきゃ意味がない、市場で評価を得なきゃ意味がない、この意識を現場に持ってもらうわけです。この情報の共有と意見の採用、すごく大事なところです。 組織全体の生産性を最大化するためにどう動くべきか、どういう仕組みを作るべきかを考え、行動に移し、指導をします。 例えば、営業部の例です。 営業部全体の売上の最大化を図る。 自分の営業成績の最大化ではなく、営業部全体の売上の最大化を図るためにはどうすればいいか。例えば、こんな働き方です。 自分がうまくいきたいと思っているんだけど、ちょっと待って、これは難しいかもとなれば、成約率の高い営業マンの商談プロセスについて、成約のコツをマニュアル化し、教育をする。 営業マンの得意分野に応じて案件を分配する。あるいは協力して案件を取る。 その営業マンが自分が取ってきた仕事なんだからといって自分が担当します。とやると、お客様が満足いく提案ができないかもしれない。 だけど、そこを営業部全体の営業が最大化することになれば、これは自分が取ってきた仕事ではあるんだけれど、分野の強い人にお任せしようということですね。 あるいは重要案件はトップ営業マンを同席させると、たまたま新人が取ってきました。すごい大きな案件取ってきた。だけれども、これは新人が取ってきたんだから新人が担当すべきだと。じゃなくて、そこはもうトップ営業マンを同席させると。何としても取りに行くと。こんな風にしてですね、各々が個人の営業成績を追求するんじゃなくて、営業部全体の売上を最大化。そこをですね、追求します。そのためにお互いが協力し合うわけです。誰か取ってきたから取ってきたとかではなくて、組織全体で考えていきます。 顧客の選択に不満を気づいていたら共有する。 経験の浅い部下に対して経験を共有し指導する。こういうことを通じて営業部全体の売上を最大化する。こういう行動をみんなが取るようにしましょうというふうに意識を積ませるわけです。 それからバックオフィスの仕事。生産性最大化は部全体の効率化と品質向上です。そのためにマニュアルを作り、引き継ぎなしで業務可能にする。このマニュアルがないとノウハウを属人化します。 この人に聞かないと誰もわからない。そんな状況では非常に業務が非効率になります。だからマニュアルを作ってみんなが配ればいいのです。みんなが引き継ぎなしで業務ができます。部下に専門知識や効率的な業務の進め方を教えます。進捗が遅れているメンバーがいたら、説明し、作業を自動化できるツールを探し、共有をします。メンバーが頻繁に使う資料やフォーマットなどを、皆が使いやすい場所にまとめて、使いやすい形に整理して、あとは工程の人が仕事を進めやすい形で制作物を後に回す。 こういう風な動きを通じて、部全体の効率化と品質向上を図ります。また、自分が率先してこういった動きを取り、部下がこの動きを取ったら、褒めて行動を強化し、全員に嫉妬をさせる。この褒めるということをですね、すごく大事になります。

時間の使い方 そこで大事になるのが、時間の使い方です。仕事の種類を4つに分けて、その重要性は高く説明しておきます。重要性が高いか、低いか、緊急性が高いか、低いかこれを4つに分けて分類します。重要性と緊急性の高い仕事これは優先です。重要性が高いが緊急性は低い仕事、重要性は低いが緊急性は高い仕事、そして重要性も緊急性も低い仕事と分けられるわけです。 上司の時間の使い方としては、まず重要性も緊急性も低い仕事は違うでしょう。そして重要性も緊急性の高い仕事。それはそう、上司は時間を使うべきです。問題は、重要性は低いんだけど、緊急性が高い仕事と、重要性は高いんだけど、緊急性の低い仕事のどちらに時間を使えていますかということです。組織の成長は、上司の時間の使い方が鍵を握ります。上司が、この重要性が高く、緊急性が低い仕事、これが組織を成長させる仕事につながっていきやすいものになります。一方で、緊急性は高いが、重要性が低いもの。取引先の打ち合わせや報告資料、これは相手の都合がありますから締め切りがあります。よって、緊急性は高くなります。でもこれは別に管理職や上司がやらなきゃいけない仕事ですかとなると、ここは部下でもできますとなります。 かたや、重要性が高く緊急性が低い仕事というのは、仕事は締め切りがないわけです。いつまでにやらなきゃいけないということはないのです。なるべく早くやるに越したことはないわけですが、締め切りがないわけです。だから、緊急性が低いことになります。ここで重要性なのは、やっぱり高いわけです。高いことです。どっちの仕事に時間を使っているかというところであります。ここが大事なポイントです。 したがって、時間のない仕事は、ちょっと難しいですが、その目標が達成できているかを確認します。あえて時間を捻出する、意識的に意欲的にやるというのも大事です。この重要性が高くても緊急性が低い仕事は締め切りがありませんから、ほっといてしまうと、いつまでたってもやらないということになってしまいます。つまり、締め切りがないものですから、スケジュール帳に書き込んでないんです。何月何日の何時から何分かかっている、何月何時の何時から何時まで、ここに取り組む、こういうふうなことも書いてないわけです。 重要性が低くて、緊急性が高い仕事というのは、締め切りがあるからその辺は調整が必要となって、締め切りがあるものですから、どんどんスケジュール帳に入っていくわけです。そして優先順位が上になります。 したがって、もうこの仕事を何月何日の何時から何時にやるというふうにスケジュール帳に書き込んでくださいとします。そして、他の仕事が入ってこないように、その時間をブロックしてください。そこまで意識を高めないとやらないので、やるようになります。またはできるようになります。よって、自分の時間をブロックしなきゃいけないんだというふうにこの時間はこの機能を実装するためにそういうふうにしてこの時間を確保します。 それから管理職の方、上司の方やはり忙しい人は多いですから、そうは言っても、こういう仕事を含めてプレイヤーの仕事がとにかくたくさんできると、もうこれをこなすので毎日精一杯だと組織の成長まで考える余裕はないという方はもちろんいるわけです。 では、その時ですね、 1日10分でもいいから、 10分でもいいから組織の成長を、「考えませんか」となります。10分すら取れないということは、なかなかないと思います。10分でも毎日毎日取り組んでいると、これは組織は変わっていきます。

組織心理学者である三隅 二不二（みすみ じゅうじ）氏です（1966年に提唱したPM理論という有名な理論があります。これは、組織を成長させる人は次の機能を発揮します。 まずP機能、パフォーマンスファンクションです。目標設定や指示、指導により、チーム全体、組織全体の成績や、生産性を高める力です。これは量的成長につながる機能です。 そしてM機能メンテナンスファンクションです。人間関係や雰囲気を良好に保ち、組織のチームワークや一体感を強化して、維持する力です。これも質的成長をもたらします。このP機能とM機能の要機能を発揮する人が組織を成長させる人だということです。 したがって、組織の成長のためには、上司には次の仕事が求められます。 プレイヤーの仕事、営業や技術、現場作業における書類作成などの個人の仕事です。そして、P機能を果たす仕事とM機能を果たす仕事。この3つの仕事が求められることになります。したがって、部下を持つ人というのは、自分には3つの仕事があるんだというふうに自覚してもらうことが大事になります。 ところが、上司といえども、自分の仕事は一番、プレイヤーの仕事、営業や技術、現場での作業、書類作成があります。その片手で、部下の面倒を見ながら、組織を成長させていくことになります。どういうことか、もう少し詳しく説明していきます。 仕事が3つあるというふうな認識を持つということが大事なわけです。この認識を持つだけでも、仕事の仕方が変わってくることになります。自分の仕事は3つあります。このP機能、そしてM機能を、いかに果たしていくというところが求められるんです。量的成長と質的成長とは一体何であるか。これを一人一人メンバーに考えてもらうということがとても大事になります。 量的成長と質的成長を説明した上で、では、我々はどういう状況になれば量的成長したと言えるか、または質的成長したと言えるのか、これを考えてください。そのようにテーマを与え、ディスカッションをさせます。そして発表させます。その後、じゃあ、そのために我々はどういう動き方をすべきだと思いますか、まず各自で考えてくださいとします。そして考えるわけです。自分たちはこういう動き方を自分はするべきだと、それを発表してもらうわけです。他の人、どうですかと。私はこういう動き方をするべきだと思います。いいですね。素晴らしい。あなたはどうですか。私はこういう動き方するべきだと思います。素晴らしいですね。そういう風にしてくださいと。このように質問をして問いかけて。どんな状況になったら、量的成長、質的成長したかと言えますかとそして、そのために、あなたはどういう動きが求められますかとこういうふうなことを問いかけて、考えて答えてもらい、答えていただいた内容を褒める、認めてあげる。そういうふうにしていくと、自然と組織の成長に向かって導いていけるわけです。 これらは、会社や部門の状況によって、それぞれ異なるわけです。そういうふうに、組織の成長に向かって動いていく必要があるのです。大事なのは、組織の成長に向かわせるということであります。

組織の量的成長と質的成長 この組織の成長を考えるときに、多くの人は売り上げを伸ばすこと、利益を上げること、社員数を上げること、これが組織の成長だというふうに考える人もいるわけです。ただ、組織の成長というのは、売上、利益、社員数といった量的成長と組織風土や一体感など質的成長の両方から考えなければなりません。 なぜかというと、質的成長が十分でないまま、量的成長を進めていくと、一体感やチームワークのない組織が出来上がってしまいます。その結果、人間関係が希薄で、組織の雰囲気も悪く、上司は部下の面倒を見ないため、離職率が上がります。また、円滑なコミュニケーションが取りにくいため、業務効率が悪くなり、生産性や効率も悪くなります。こういう離職率が高くて、生産性や利益率が悪い、そのような組織が出来上がってしまうと、このような組織を経営することは大変になってしまいます。しかしながら、このような組織を作ってしまい苦しんでいる経営者というのは、世の中多いものです。 これらを考慮した上で、組織の成長像を明確にし、それに必要な各自の役割を伝えます。この量的成長と質的成長の両方から、組織の成長像を明確にします。そして、各自に、必要な役割を伝えます。こういうふうな組織の成長をしていかなければいけないわけです。 組織市民行動 この質的成長を考える上で、組織市民行動という言葉が非常に重要になります。これは公式の職務ではなく、評価に直接つながるものではないが、組織の成長に必要な行動ということであります。具体的に言うと、直接の部下ではない人に仕事を教えて育てます。直接の部下に仕事を教えるというのは、公式の職務です。そうではなくて、例えば違う部署の部下に仕事を教える、そして育てるということをやります。これは公式の職務ではないわけです。評価に直接つながるものではないでしょう。けれども、組織の成長には必要なことでもあります。 あるいは担当外のことでも大丈夫と言葉をかけて伝える。必ず入社した人が寂しい思いをしないように気遣うことや、後輩が仕事を進めやすくするためマニュアルを作る。メンバー同士の親睦を深めるイベントを企画する。こういうふうなことというのは公式の職部ではないわけです。あなた、これやってくださいと、言われるようなことでもありません。だから評価に直接つながることでもありません。 でも、組織の成長に必要な行動であります。このようなことを組織市民行動と言います。 こういう組織市民行動の有無が業績や生産性、離職率に大きく影響することがアメリカの研究で分かったのです。1980年代、アメリカで「組織市民行動」という言葉がブームになりました。なぜかというと、いろんな学者が研究した結果、業績の鍵を握るのは、この「組織市民行動」だということがわかったのです。 その「組織市民行動」という言葉が、アメリカから日本に、入ってきたわけですが、古き良き時代の日本では、こんな言葉が必要ではなかったのです。なぜかというと、当たり前にやってきたわけです。困った時はお互い様と言って、みんなが助け合いながら仕事をしてきた。この当たり前なことだったのです。こんな当たり前にやっていることを、組織市民行動とか、こんな言葉はいりません。なぜなら、みんなやっているんです。それが古き良き時代の日本企業だったのです。 ところが、欧米流の仕事の仕方、例えば縦割りだとか、自分たちのチームでやるというような形がどんどん入ってきて、縦割りだの、自分は自分の仕事さえすればいいとか、周りの人が困っていても、知らないとか、こういうふうな働き方がですね、だんだん浸透をしてきました。組織市民行動が薄れてきています。 今、組織が見直しされています。組織市民行動が根付いているという文化は、良い文化が根付いていることになります。組織市民行動の促進というのは、上位者の率先した実行が重要になります。この組織市民行動をいかに根付かせるのかということが、この質的成長を考える上で大事になります。組織市民行動が根付くというものが質的成長だとも言えます。

組織の成長イメージ 組織の成長とは一体どういうものか考える上で、まず成長イメージについて説明をしていきます。組織とは一体何か、それを会社全体で考えていてもよいし、部署単位で考えてもよいです。チームやプロジェクト単位で考えていてもよいです。自分たちが考えやすい単位で組織という言葉を考えていけばよいです。 ステージ1 新しい組織ができます。そうすると、初めはその組織のリーダー一人から始まります。リーダーがすべて一人でお客様対応とか事務作業をやっていきます。そこから仕事が増えていきますと、手が足りなくなるので部下を雇うというところで部下が増えていきます。 ステージ2 部下が顧客対応や事務作業を行います。こういったプレイヤー業務をやってくれるようになります。そしてリーダーもその、部下のプレイヤー業務について手伝ったり、事務作業を手伝います。部下がこの顧客対応や事務作業といったプレイヤー業務を完結することができないと、リーダーが一部対応をします。そういうふうなことをやりながら、部下の教育や管理をします。これが、ステージ2の状態です。リーダーもまだプレイヤー業務をやっているというステージです。 ステージ3 それからさらに組織が成長していきますと、ステージ3となります。リーダーはプレイヤー業務から卒業をします。部下がプレイヤー業務を自分たちで完結できるのです。リーダーは部下の教育に専念をします。これがステージ3です。 ステージ4 そこから組織が成長していきます。と、ステージ4になります。リーダーはプレイヤー、部下たちの教育管理も卒業します。マネージャーあるいはナンバー2の人を抜擢して、このマネージャーあるいはナンバー2が部下たちの教育や管理を現場を仕切るということをやってくれます。リーダーはというと、現場から離れて組織の未来を作る仕事に専念できるようになります。 3年後、5年後の戦略立案、組織風土の醸成、経営法人の決定、人材発掘、資金調達、新市場の開拓、財務提携、人脈づくりです。 こういうふうな未来の組織を作っていく仕事について、ここにリーダーが専念できるようになっていきますと、組織の成長のスピードというのは格段に上がっていきます。したがって、ステージ4まで到達することができた会社というのは、成長が早くなるのです。ポイントは、現場を任せられる人材の抜擢です。マネージャーやナンバー2、こういった人を育てていくかどうかがポイントになるのです。 組織は、この成長ステージのどの段階にあるか、どこが該当するのか、そこを考えていかなければなりません。そうすると、現状がわかり、次のステージのどんなイメージなのかというところを考えていければよいわけです。その成長ステージ、組織の成長とはということに関して、メンバーに次のことを伝え、組織の成長に意識をします。 現状の組織やチームのステージ、今の自分の組織はステージのいくつにあるのか、そして組織やチームが次に目指すステージについて、次の自分の目的としてはこのステージに向かいましょうというところに、いわゆるステージのイメージをみんなに共有することが大事です。こういう状況になったら、組織が成長したといえます。 組織の目標は、その目標を達成するための行動計画を示すものです。組織の成長と、この成長が、組織の成長度を示すということです。こういう状況になることが組織の成長なんだということを示して、そしてそのために、各自に求められる動き方や役割、目標、ここを目指していきます。 我々の組織というのはこういう状況を目指しているので、だからこそAさん、あなたにはこういう動き方、こういう役割、ここを担ってもらいたい。となります。そのために、こういう目標を持ってもらいたい。 Bさんあなたには、こういう動き方、こういう役割になってもらいたい。そのために、こういう目標を持ってもらいたい。そう説明します。 各自に動きかけ、働きかけ、役割、目標を示していくわけです。ここも面談などで伝えて、組織チームを成長させるためには、自分は何をすべきかという、意識を持たせます。特に、人を育てる意識を持つことが重要です。組織の成長像と自分の役割、目標が分かると、メンバーの仕事への取り組み方が変わります。 ここを繰り返し、伝えていくことが大事なわけです。ここを伝えていくと、だんだんメンバーの意識も変わってきます。 組織を成長させることも、自分の仕事なんだとなります。 目標なんですけど、各自に求められる動き方、役割、目標を与えられていることです。こうしてやることによって、組織の成長に貢献できることになります。したがって、営業さえやっていけばいい、技術さえやっていけばいい、現場作業だけやっていけばいいというわけではないのです。このようにも、ちょっと考えると、意識を持つことができると、メンバーの動き方は変わってくるのです。

仕事の定義 まず、仕事の定義という話からしていきます。全メンバーの仕事は、組織を成長させることであります。そのために、営業や技術、現場の個別の業務を分担しているのです。この点を伝えないと、メンバーは目の前の個別の業務だけで自分の全仕事と捉えてしまいます。例えば皆さんの部下の方にあなたの仕事は何ですかと聞いてみた場合、組織を成長させることですと答える部下は果たして何人いるでしょうか。 おそらく営業の仕事をしている方は「営業です」と答えます。技術の仕事をしている人は「技術です」と答えると思います。では、「組織を成長させることは」と聞いてみた場合、「そんなのは社長が考えることでしょう」となります。私は営業をやります。技術をやります。それ以外のことは知りません。自分の仕事が終わったらさっさと帰ろうとなります。このように考え方を持っている人は多い会社というのはなかなか成長はできません。 そうではなくて、組織を成長させることも、それも私の仕事です。全社員が、そのような意識を持つということが大事になります。全社員が言えますかと言われると、ほとんどの会社ではできないと思います。ほとんどの会社ではそんなことは言いません。組織を成長させることは、それは知りません。社長が考えることでしょうと、または役員が考えることでしょうと、自分は目の前の仕事のことしか知りません。おそらくこの意識で働くと思います。 なぜかというと、それは理由が明確です。入社して仕事を与えるときに、そういうことを言ってないからです。あなたは営業の仕事をしてくれ、あなたは技術の仕事をしてくれ、こいうことしか伝えないのです。言われた側は営業さえやればいいのですね、技術さえやればいいのですね、と思うわけです。だからそれだけであるわけです。会社を成長させること、そんなの聞いていないと、もともと言われていない。だから普段からそんなことを考えてはいないとなります。 会社の成長って一体何ですか？そんな感覚で働いてしまいます。したがって、目の前の個別の業務だけが自分の全仕事と捉えてしまいます。その結果、社員や部下の人は組織の成長を考えずに、一体感がなく、人は育たず、離職率は高くなります。組織も成長しなくなります。 そのため、全メンバーに「自分の仕事は組織を成長させること」という仕事の定義を持たせることが大事になります。組織の成長を考えて動ける人は少ないため、組織を成長させる力を高めることが大きな付加価値となります。組織の成長を考えて動けるという人は、組織の宝となります。しかし、そういう人は非常に少ないです。本当に少ないです。営業、技術、現場、事務、これはやります。しかし、組織の成長させることは、わかりません。この話は聞いていません。そしてこの意識で働いてしまうから後継者がいなくなってしまいます。 仕事ができるという人はたくさんいるかもしれません。ところが、組織の真リーダーがいないということもあります。なぜかというと、それは組織の成長というのを意識して普段から働いていないからです。営業や技術、現場、こういう個別のことはすごくよくやるのですが、ところが、組織の成長ということを考えてはいない。したがって、リーダーが育たないわけです。この仕事の定義、この定義をいかにメンバーに持たせるかというところもとても大事になります。

組織の成長とは 現在、人材市場の動向について、生産年齢人口、これは15歳から64歳までの推移について、2020年は8,103万人でありましたが、2030年には6,875万人、2040年には5,978万人、2050年には5,275万人と、このように減っていくようになります。おおよそ10年で1割ずつ減っていくことになります。したがって、会社も10年で1割ずつ、社員が入っていくというふうに考えていくのは、ある意味自然な流れかもしれません。それでも業績を伸ばしていかなければいけないという時代になっています。これだけ人が減って、かつ人材を取るのも大変です。 また、マイナビが平均初年度年収の推移というデータを出しています。2018年には428万円でありましたが、今年になると2026年は512万円、 8年で84万円増となっています。ここまで人件費が上がっているのです。なので、一昔前は400万円台で十分人が取れていたということが、現在は500万円以上払わないと人が来ないということになります。 人が取れない。では、仕方ないので、募集広告で給料の金額を上げようと、これずっといろんな会社がやっているわけです。今、この状況で、人件費がすごく高騰している。そして、利益率も下がっている。今後の採用の提示額はさらに上がると思われるため、予算はさらに上がることが予想されるため、離職防止と採用戦略がさらに重要になります。この意識を全メンバーに持たせることが必要になります。離職を防ぐということが今まで以上に大事になります。そして採用戦略です。採用戦略は魅力的に募集広告を書かなければいけなくなります。しかし、嘘は書けません。嘘の募集広告が書いてあって、入ってみたらわかるわけです。話しが違うぞとなり、そしてやめてしまいます。ただやめるだけだったらいいのですが、怖いのは口コミです。口コミサイト、転職会議とか色々あるわけですが、その中に書かれるのです。募集をかけた際に応募する側としては、まず求人広告を行います。募集広告の内容を見たらいいなと思ったら、その次すぐ募集はしません。その次はそこの会社のホームページに行きます。そしてホームページもいいなと思ったら、次は口コミサイトに行きます。口コミで特にネガティブなものがないかというのを確認してからエントリーをします。ただ、ネガティブな口コミが書かれてしまうと、その会社の採用活動に対してものすごい悪影響がずっと及ぶのです。とても恐ろしいことです。こんなネガティブな口コミを書かれたら、もう会社の生命線を絶たれる可能性すらあります。特にパワハラまがい、あるいは嘘、この会社は嘘を言っているとか、こういうふうに口コミを書かれると、それは採用活動が途端に不利になってしまいます。そういうふうなことを書かれないように、嘘の募集広告は書けないのです。 そうであるならば、魅力的な募集広告を書くには、実際にそういう組織になることが必要なわけです。 そのための組織づくりは、全社員で行う必要があります。つまり、採用戦略は全社員で取り組むものであります。このような意識を全社員に伝えていくということが大事になります。

この組織心理では組織をどう作っていくのかということがテーマであります。意外と経営者や管理職の人であっても盲点となることがあります。それゆえに学ぶことに伸びしろが大きいものがあります。 ただ、成果を出すためにはコツコツとやりにくいことが求められます。チームや組織を変えていくということはすぐに効果が出るようなものではありません。学んだことをコツコツやり抜いていくと、やがてチームや組織が変わっていき、そして事業も大きくなっていくわけです。 とても大事なことでありますが、多くの経営者はおろそかにしがちになるところです。 現在、多くの会社では人手不足で悩んでいます。人が取れない。または人が辞めてしまう。現場から人がいなくなっていくと、それで現場が回らなくなってしまいます。または、人さえいればまだまだ仕事が取れるのに、だけれども人がいない、だから事業を拡大できない。そのように考えている会社も非常に多いわけです。 また、人手不足が原因で倒産や廃業というのは、毎年過去最多を更新し続けています。それぐらい現在、日本の経済というのは人手不足なのです。人手不足のため、対応ができずに、やがて事業が縮小してしまう、そのような状況になります。人が取れない、人が辞める、その状況をその状況をいかに解消していくということが必要になるわけです。抜本的にまず初めにやるべきことは離職防止です。人が辞める、その状況をいかに解消していくか。人がパラパラと辞めていく状況で、人をどんどん入れても、これはもう穴が開いたバケツに水を入れるようなもので、先に穴を塞がなければいけないのです。その離職を防ぐということをやっていくためには、管理職の一人の力ではなかなか難しいものがあります。したがって、人が定着する組織というのは作っていかなければなりません。では、その組織をどのように作ればいいかというところでありますが、それが意外と学ぶ場がないというところがあります。 「人が定着する組織づくりを目指す」これも大きなテーマの一つです。その上、採用戦略について、それも考えていきます。 組織心理では、部下の育成と離職防止ということをテーマに話を進めていきます。モチベーションのメカニズムを体系的に理解し、部下のモチベーションと成長の速度を上げていきます。そして、チームや組織の成果の向上をテーマとして、組織を成長拡大させるために必要なリーダーシップを発揮し、必要な仕組みを作ることがテーマとなります。 そして、経営者であれば自社の経営に当てはめて考えてみます。経営者でなくても経営者の視点から組織の成長を考えることで、マネジメントの力を入れて、経営陣と現場の関係を良くすることができます。テーマは組織の成長です。経営者は組織の成長を考えています。では、従業員の方は組織の成長を考えていますかというと、組織の成長を考えて動ける従業員は、とても組織の宝となります。こういう従業員が一人でもいる会社というのは伸びてきます。ところが、なかなかいないわけです。自分の目の前の仕事のことばかり考えて、組織の成長を考えながら、動いていけるかというと、こういう人はなかなかいません。 どの会社でも、経営者は、後継者はいないと悩むのです。組織の成長のさせ方を知らないまま、従業員を増やしてしまうという会社が多くなってしまいます。それで、大変な組織が出来上がってしまいます。そのような会社というのが多く存在してしまいます。組織を成長させることを学ぶことができれば、そういったところを指導できる人は、経営者からしてみれば非常にありがたい存在なわけです。