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オープンカンパニー

オープンカンパニーから見る「ものづくりの未来」と企業の魅力 1.オープンカンパニーの意義現代の就職活動において、学生が企業の「生の声」を聞き、実態を知る機会としてのオープンカンパニーの重要性が高まっています。単なる工場見学に留まらず、企業の経営理念や技術革新、そして働く人々の想いに触れることは、学生にとって自身のキャリアを考える上での貴重な財産となります。当社が実施した事例は、日本の社会基盤を支える中小企業が、いかに先進的な技術を取り入れ、変化し続けているかを示す絶好の機会となっています。 2. 社会インフラを支える「縁の下の力持ち」としての自負当社の最大の魅力は、その製品が私たちの日常生活に不可欠な社会インフラを影で支えているという点にあります。1963年の創業以来、同社は鉄道、電力、産業ユニット、トランスという4つの柱で事業を展開してきました。特に鉄道分野では、新幹線や中央線など、日本全国を走るほとんどの車両に同社の製品や部品が使われています。例えば、新幹線の床下に設置されているエアコン装置や、モーターを制御する心臓部であるインバーターユニットなどは、普段目にすることはありませんが、2000Vもの高電圧を制御し、安全で快適な運行を支えています。また、ドクターイエローの機能を一般車両に統合した検測システムの開発や、台湾、インドネシア、エジプトといった海外の鉄道インフラへの貢献も顕著です。このように、派手さはなくとも「自分たちの製品が社会を動かしている」という高い志と誇りこそが、ものづくり企業の根源的な魅力と言えます。 3. 中小企業が先導する「攻めのDX」とロボット活用「伝統的なものづくり」のイメージを覆す、先進的なDX（デジタルトランスフォーメーション）への取り組みも同社の大きな特徴です。2016年頃から「ICT」「IoT」や「インダストリアル4.0」を見据えた活動を本格化させ、デジタル技術による圧倒的な効率化を実現しています。具体的な事例として、従来30分かかっていた試験時間をデジタル技術の活用で3分に短縮したり、2人で2日かかっていた作業を1人で半日にまで効率化した例が挙げられます。特筆すべきは、これらの試験機やシステムを自社内で開発（内製化）している点です。外部に頼らず自社でエンジニアを抱え、現場のニーズに即した「痒い所に手が届く」システムを作り上げることで、技術的知見を社内に蓄積しています。また、近年では「協働ロボット」の導入に注力しており、昨年1年間で14台ものロボットを導入しました。一般的には用途を決めてから予算を組むところを、あえて「先に買ってから現場で使い道を考える」という大胆な手法を取り、現場の創意工夫を促しています。こうした「変化を恐れず、新しい技術を積極的に使いこなす」姿勢は、未来志向の学生にとって非常に魅力的な環境に映るはずです。 4. 技能継承のデジタル化：immCloud 少子高齢化による熟練技能者の減少という課題に対し、同社は「immCloud（イチカワマニュファクチャリング・マネージャー）」という独自の手順書デジタル化システムを開発しました。これは、紙の図面や手順書では伝えきれない職人の細かい動きやニュアンスを、動画や画像で可視化し、クラウド上で共有するシステムです。これにより、誰でも同じ品質で、迷わず正確にものづくりができる環境を整えています。このシステムは将来的に多言語対応や音声読み上げ機能の強化も予定されており、多様な人材が活躍できる土壌作りにも寄与しています。伝統の技を大切にしながら、それをデジタルで守り、進化させる。この温故知新の精神が、企業の持続可能性を担保しています。 5. 「人間力」を軸とした多様な人材の活躍同社は、技術開発の根幹にあるのは「人間力」であると考えています。DXやAIはあくまで手段であり、大切なのは「何を成し遂げたいか」という人間の目的意識です。この考えに基づき、同社では文系・理系の枠に囚われない柔軟な配置が行われています。例えば、文系出身でありながらエンジニアとして第一線で活躍する社員や、フィリピンから来日してクラウドシステム開発を主導する外国人エンジニアなど、多様なバックグラウンドを持つ人材が共鳴し、イノベーションを起こしています。また、新しい取り組みに対する現場の反発に対しても、トップダウンの指示だけでなく、泥臭いコミュニケーションを通じて理解を深め、納得感を持って変革を進める「対人スキル」を重視しています。AIが答えを出す時代だからこそ、原理原則を理解し、関心の幅を広げ、現場で体験することの価値を説く同社の姿勢は、これからの社会を生きる学生への強いメッセージとなっています。 6. オープンカンパニーで見つかる「本物の仕事」一般に名の知れたBtoCの有名企業と違い、株式会社イチカワのようなBtoBの中小企業は、一般的には認知度が低いかもしれません。しかし、オープンカンパニーを通じてその扉を叩けば、そこには世界最先端の新幹線を支える技術があり、ロボットと人間が共生する現場があり、自らシステムを作り上げる創造的な仕事があります。過去最高益の業績を記録し、さらなる成長を続ける中で、同社は次代を担う若い力を求めています。自分の仕事が社会のどこかで誰かの役に立っているという確かな実感を得たい学生にとって、このような「目に見えない場所で世界を支える」企業こそが、真に挑戦しがいのある場となるでしょう。オープンカンパニーは、そんな「隠れた優良企業」と出会い、自分自身の「人間力」を試す第一歩となるのです。

あつた蓬莱軒

あつた蓬莱軒名古屋の熱田地区において、歴史と食文化を象徴する**「あつた蓬莱軒」**は、単なる飲食店を超えた地域の文化的アイコンとしての魅力を持っています。提供されたソースに基づき、その歴史的背景、伝説との繋がり、そして実際の訪問体験から紐解ける魅力を詳しくまとめます。 1. 「ひつまぶし」の伝統を守る登録商標の誇りあつた蓬莱軒の最大の魅力の一つは、名古屋名物として全国的に知られる**「ひつまぶし」が同店の登録商標であるという点です。ソースによれば、同店は昭和4年（1929年）創業の伝統を誇る日本料理店**であり、長きにわたってその味と看板を守り続けてきました。名古屋を訪れる人々にとって、「ひつまぶしといえば蓬莱軒」と言わしめるほどの圧倒的な知名度と信頼は、この「登録商標」という事実と、積み重ねられた長い歴史に裏打ちされています。 2. 「蓬莱伝説」に由来する神秘的な店名「あつた蓬莱軒」という名前は、熱田の地に古くから伝わる**「蓬莱伝説」**と深く結びついています。この伝説が、店舗に物語性と神秘的な魅力を添えています。このように、あつた蓬莱軒という店名は、熱田の地が「神聖な理想郷」であった記憶を現代に留める役割を果たしており、食事をすること自体が地域の伝説に触れる体験となっています。 3. 熱田神宮参拝とセットで楽しむ「地の利」あつた蓬莱軒の魅力は、その立地条件にもあります。特に神宮前店は、1900年以上の歴史を持つ熱田神宮に隣接しており、参拝客にとって最高の「おもてなし」の場となっています。ソース内の訪問記では、真夏の暑さの中で熱田神宮を参拝し、草薙神剣（くさなぎのみつるぎ）の威光や信長塀、大楠などの歴史遺産に触れて心を清めた後、そのまま店へ向かう様子が描かれています。「聖なる場所での祈り」と「地元の名店での美食」がシームレスに繋がっていることは、観光客や市民にとってこの上ない贅沢な体験となります。 4. 圧倒的な人気と賑わいが生む「特別な体験」あつた蓬莱軒は非常に人気が高く、訪れること自体が一種のイベントとなります。行列ができるほどの人気は、その品質の証であり、待ち時間を経て提供される料理への期待感を高める要素にもなっています。 5. 地域ブランディングとの融合あつた蓬莱軒は単独の店舗としてだけでなく、熱田という街全体の魅力を高める重要なコンテンツとなっています。名鉄神宮前駅では、壁面を活用して「蓬莱伝説」を視覚化し、訪れる人々に熱田の精神性を伝えていますが、その伝説を店名に冠する蓬莱軒は、**「伝説を味わえる場所」**としての役割を担っています。結びあつた蓬莱軒の魅力は、単に「美味しいひつまぶしを提供する」ことだけではありません。これらが一体となり、訪れる人々に「熱田の歴史と文化を食べて体験する」という唯一無二の時間を提供しています。熱田神宮の豊かな森や、ヤマトタケルノミコトの伝説と共に、あつた蓬莱軒はこれからもこの地の「理想郷」としての記憶を次世代へと繋いでいくことでしょう。

熱田神宮

熱田神宮名古屋の熱田地区、特に名鉄神宮前駅から熱田神宮にかけての地域は、1900年を超える悠久の歴史と、現代の都市開発が融合する稀有な場所です。提供されたソースに基づき、この地のブランディング戦略、歴史的背景、そして食文化を軸に、その魅力を約2000字でまとめます。 1. 熱田の玄関口：伝説を可視化するブランディング名鉄神宮前駅では、駅の壁面を活用して地域のアイデンティティを再定義するブランディング戦略が進められています。その中核にあるのが、この地に古くから伝わる**「蓬莱伝説」と「白鳥伝説」**です。これらの取り組みは、隣接する商業施設「あつた長屋」と共に、古き良き記憶と現代の賑わいを繋ぎ、訪れる人々が熱田の物語に触れるきっかけを作っています。 2. 熱田神宮：1900年の歴史と「三種の神器」熱田神宮は、三種の神器の一つである**「草薙神剣（くさなぎのみつるぎ）」**を祀る、日本屈指の格式高い神社です。その歴史は1900年を超え、年間700万人以上の参拝者が訪れます。 3. 歴史を彩る三英傑との絆熱田神宮は、戦国時代から江戸時代にかけての天下人たちとも深い縁があります。 4. 「熱田の森」と文化施設都会の中心にありながら、境内は約19万平方メートルの広大な森に包まれています。 5. 食文化の至宝：あつた蓬莱軒熱田を訪れる人々にとって、歴史探訪と並ぶ大きな楽しみが、地元の名店**「あつた蓬莱軒」**での食事です。結びに熱田の魅力は、単なる「古い場所」であることにとどまりません。駅の壁面に描かれた伝説の物語を入り口に、ヤマトタケルゆかりの神宮で祈りを捧げ、信長が駆け抜けた歴史に思いを馳せ、最後に地域の伝統食であるひつまぶしに舌鼓を打つ。この**「伝説・歴史・食」が一体となった多層的な体験**こそが、熱田が持つ真の価値です。かつて不老不死の理想郷「蓬莱」と呼ばれたこの地は、現在も新たな賑わい（あつた長屋など）を取り込みながら、未来へとその息吹を繋ぎ続けています。

解決の定義

解決の定義が明確にしていく解決策の方向性も決まってきました。そして今度は解決策の考案です。具体的な解決策をどう考えていくかという話になります。まず自分の知識、ノウハウ、事例、どう伝えるか、自分がその解決策に関する知識、ノウハウ、事例を知っていればそれを伝えるということがあります。ただそれがない場合は自分には全くわかりません。自分の専門外ですというようなことも当然あります。そのような場合は次の質問で解決事例をもとに解決策を導き出していきます。例えば他者に同じ問題が起きたときはどう解決しましたかという質問をします。あるいは、過去にこういう問題をどう解決しますかという質問をします。特に、例えば、過去に同じ問題が起きた時はどう解決しましたかという質問をします。あるいは、他社はこういう問題をどう解決しますかと質問します。特に同業他社について、同業他社では同じような問題が起きている可能性は十分あります。では、他社さんはどう解決しているのか。ここを確認してきてくださいと質問します。お願いをします。自社で過去に起きた問題はどう解決していったか、あるいは実際にその事例がない場合は他社はどう解決しているのか、ここを知り合いの社長に確認してきてくださいとします。それを確認してきて、その方法を今回試すことはできませんかとなります。できないという場合はなぜですかと聞きます。なぜこの方法がこの会社では今回は使えないのですかこういう理由だからです、となります。では、その理由に対処すればこの方法が使えるわけです。じゃあその理由に対処するためにどうすればいいかという質問をしていくわけです。あるいは、じゃあどうすれば解決事例を見つけられますかここはAIに聞くことの一つの方法です。こんなふうにして自分が知らない分野においての解決策というのは解決事例をもとに導き出すことができるわけです。そして次の点を確認し現実的な解決策を提案します。予算の上限はいくらですかあるいはどのくらいの時間と人員をそこまで割きますか。それから現場の社員はその解決策を実行できますか、そもそも能力的にとかあるいは業務量の負荷そういったことを考えて現場の方はそれを実行できますか、そして解決までの期限はありますか、あるならいつですか、こういうふうなところを勘案していきながら、現実的な解決策を導き出していくというようなことができます。こういうふうなことをやっていくと、かなりの割合で解決策を導き出せます。こういうふうなことを相談相手と一緒に考えているわけです。今の時代であれば、AIを使ったりするわけです。そして解決策の実効性を高めるというところです。まず関係構築の強化。説得や交渉とスキルの活用。こういったスキルを基に、どういう言い方、どういう進め方をすれば具体的なコミュニケーションについてまで提案します。例えば、解決策に行くときは、この方にはこういう言い方をしてください。例えば、他者説得ではなく、自己説得の形でこの人の説得をしてみてください。ああしてください、こうしてくださいという言い方はダメです。こういうふうなことをしてもらいたいんだけど、あなただったらどうするとかですね。あなたに協力してもらえるとしたら、どういうことだったら協力してもらえるかですね。そういう話の進め方をしてください。そうしないとこの方の協力が得られないかもしれません。人の方、その人に協力が得られるというのが非常に鍵を握るわけです。だからこういう言い方をしてください。そして説得に当たる前の段階で関係構築、関係強化、こういったところのコミュニケーションをしっかり取っておいてくださいというところまでアドバイスするわけです。それから、組織心理、顧客心理の活用。組織の問題を、組織心理の内容と売上の問題を、顧客心理の内容を活用して解決策を考えると、さらに再発防止の仕組みまで提案すると、今回はこの方法で解決できると思います。ただ、今後、同じような問題が起きるということもありえます。だからもうそういうことが起きないように再発防止の仕組みまで考えていきましょう。規定の整理とか制度づくりなど、再発防止の仕組みを考え提案します。こんな風にして、より踏み込んだ解決策の提案をします。さらに、問題解決にあたって自分にはない力を利用する場合は、他の専門家を紹介します。能力、人間性とも優れた専門家を見つけることは簡単ではないため、そういう専門家を紹介することが大きな付加価値となります。そのために専門家を貯め、力を身につける。その力を身につければ、各専門家の力は自分の力になるとほぼ同じようなものです。こういうふうなことに関して、自分は完全に専門家です。例えばですね、法律の問題とか、あるいはITシステムの問題とかですね。こういうことが業者さんに最終的にお願いしなければいけない。そうなった時にそういったことも紹介するのです。ただ紹介するにしても能力、人間性等も優れた人を紹介するというのはかなり付加価値の高いことなのです。例えば法律では、弁護士さんを紹介してくださいとなった時に、弁護士ネットで検索すれば出てきますのに、紹介してくださいということになります。自分で見つければいいのに、ネットで検索すればすぐ出てくるかなと。だけど紹介してくださいということになります。なぜかというと、ネットでは弁護士さんと楽に見つけることができますが、ただその方の能力、人間性とも優れているとは限らないわけです。だからこそ、能力、人間性とも優れた専門家を紹介するということは大きな付加価値になるのです。そして、そのために専門家を頼める力を身につけると、そのために関係構築、関係強化の対話とか、メリットの提供を通じて様々な専門家と何かあったら相談できる関係を築きます。この専門家とネットワークというものを、この問題解決をしていく上ですごく大事なことです。この専門家との人脈、もはや付加価値です。そしてこの解決策に関し、誰が何をいつまでどこまでやるかを決めると、これを決めないと解決策を実行にすることがなかなかできないわけです。なので、こういったところまで決めていって解決策を実行して、進めていきましょう。さらに解決策を実行するための時間を確保してもらうと、実行の妨げとなる感情をあらかじめ予測してもらう。この解決策を実行するにあたりどんな感情がその実行を妨げると思いますかと質問します。考えてもらうわけです。確かにこれやろうと思ったらめんどくさいっていう感じが出てくるでしょうね。めんどくさい。他にはありますかやった方がない方法で。怖いという感情が出てくると思います。他にありますか。多分それぐらいと思います。だからこの方法をいざ実行しようと思ったら面倒くさいとか怖いとかいう感情が出てくるのです。それ予測しましたね。きっと出てきますよ。出てきた時に思い出してくださいと言っておきます。あなたこれやろうとしたら確実に面倒くさいと怖いが出てきます。その時に思い出してくださいと言うのです。そしたらやってくるのです。本当にやろうとしたら面倒くさいという声が出てきました。それから問題が解決しようということですね。そういうところまで言わないとやらないということがあります。それから問題が解決した場合の未来、問題を放置した場合の未来、これを改めてイメージしてもらうと。この問題を解決しようにも言ったことをやってない時があります。この問題を解決した場合どんな未来になりますか。この問題を解決せずに放置した場合どんな未来になりますか。これを考えていただいて、それぞれの未来を比較していただく。そうするとやっぱりこれちゃんとやらなきゃいけないんですねとなるのです。それからその上で問題を解決しなければならない理由を明確にしてもらうと、なぜ解決しなきゃいけないのか。この理由が明確になるとやってきてくれる可能性は高まります。それで次回進捗を確認しますよ。はい、来月までにこれやっといてくださいね。私、来月確認しますからねということですね。宿題を出して確認しますと、宿題を出して確認しますというのは、こういうコミュニケーションを通じて背中を押していくわけです。で、この背中を押すというのは、また付加価値になるのです。これは人間にしかできない形です。AIに背中を押されたって、無視と無理となります。ですが、人間と人間の約束ですから、それは背中を押すということになるわけです。そういった形でこの問題解決を進めていくわけです。ちょっとここで皆さんにワークをしていただきたいと思います。この問題解決のアポロシー、これをまず型として知っていただいてですね。そして皆さんがどれかの問題の相談を受けた時に、まずこの方を当てはめて考えてみると、それをするだけで問題解決の幅、広さが出てくるとともに、ご自身の専門外のことでもある程度問題の相談に乗ることができるようになっています。私なんか専門外のことばかり聞かれるんですけど、この方法問題解決でやってるのです。これやってるうちにいろんなことに詳しくなってくるわけです。まずこの方法を知っておくだけで、大概の問題には相談に乗れるという自信が得るわけです。こういったコンサルティングの仕方で、これ問題解決です。状況の問題解決の話を今までしてきました。ところがもう。努力ではちょっと状況を変えることができませんというようなこともあります。そういった場合はどんな風に解決しか、努力で解決が難しい場合は感情の問題解決を行います。その感情の問題解決を行う上で、まず感情の発生のプロセスについてお話ししたいと思います。何か出来事が起きて、それは出来事に対して無意識のうちに意味づけになっています。これは良いことなのか、これは悪いことなのか、良いことだって意味づけをすれば嬉しいとか楽しいとか感情が生じます。悪いことだという意味づけをすれば怒りや悲しみという感情が生じます。そしてご相談に来られる際には多くの場合悪いことだと意味づけをしているのです。ネガティブな感情を生じて、これが問題だと。だからこの問題を解決したいです。どうすればいいですかと言われるのです。この意味付けを良いことに変えれば感情がポジティブになりますからそれを問題とも感じなくなるわけです。その結果この状況を受け入れることができると。これが問題解決です。例えば多い相談で上司がこんな態度をとってくるのです。この態度をやめさせるためにはどうすればいいですかというご相談をします。上司の行動や態度を改めさせたいというご相談が結構あります。正直この相談は半ば難しいと思っています。態度を部下が改めさせる。これは部下が上司に対してよほど強い影響力を持たない限りそれは難しいです。なのでこれは状況を変えることは難しいと。なので感情の問題解決に切り替えます。どう切り替えていくかというとこの意味づけを書いていきます。人生で生じる出来事に不要なことがない。必ず何らかの必要性があると。その出来事の必要性があるとしたら。それは何かを教えて考えてもらい。意味づけを考えて書いていくと。例えば上司の方どんな方ですかというこんな風な横柄な態度をとってくるんですよ。お客様に対してすごく丁寧なのに部下に対してこんな横柄な態度をとってくると。そういう風な人にとって態度をあかるさまに変えるというのは上司の姿を見ると、私はとてもその人のもとでは働きたいと思えなくなると。むしろ軽蔑の気持ちすら湧いてくると。こういう態度ってどう改めれば。改めさせればいいのですかこういう相談をしてこられます。このこれ状況を変えることはほぼ難しいのです。そんな大変な上司なのですね。とですね。とかそんな態度があるんですね。と。でも世の中にいろんな上司がいます。素敵な上司もいればそういったイマイチな上司もいるのです。でも、これだけ人がいる中で、わざわざそんな人はあなたの上司になってるっていうのも必ず意味があります。さあ、ここはどんな意味があると思いますか質問があります。そうするとですね、これは意味付けをネガティブからポジティブに変えてくださいというリクエストでもあるはずです。どんな意味があると思いますかそう考えられた時にですね、そういう考え方はこれまでしたことがなかった。おそらくそういう状況だと思います。でも私に質問されると強制的に思考が始まるわけです。この上司を持ったことにどんな意味があるだろうと。そうなるとですね、多くの場合、自分はこのことから何を学ぶべきなんだろうかと。このことを糧にどうしてやる気にならないのっていう思考に導いていけるわけですね。そこから考えるわけです。こういうふうな常識というのは反面教師にするってことですかね。自分が部下を思った時に、人によって態度を変えるということをしたら、ここまで僕が軽蔑されるというふうなことをこの上司から学ぶべきですかねと。だからそう思うんだったら、きっとそうだと思います。良い上司になるためには。手本となる上司と反面教師なる上司、2つのタイプの上司を持つことが必要なんです。手本となる上司だけではダメなのです。なぜかというと、部下が上司からこういうひどい扱いを受けて、こういうふうに苦しむことになるんだなっていうのを自分が経験していないと、そういうふうなことをやっちゃいけないということがわからないわけです。上司の態度はこうよと、僕はこんな辛い思いをするんだと、そこが経験できない人というのが、悪気もなく、そういう態度を部下にしてしまうことがあります。だけど、それを経験しておくと、あ、そうか、自分はこういうことをしちゃいけないな。それを学ぶことができる。だけど、手本となる上司しかいなかったら、手本となる上司はもう、そもそもそんなことを知りませんから、そういったことをやっちゃいけないっていうことを学べないのです。こう言ったらいいのは、学べる。こうやったらいいのは学べるけれども、こうやっちゃいけないんだなということは学べないのです。だからこそ、手本となる上司と反面教師なる上司、2つの上司を持つことが良い上司になるためには大事なのです。あなたは今回、反面教師なる上司を持つことができたわけです。貴重な学びの機会です。この機会を生かして、今後その上司からいろんなことを学んでください。反面教師と、いろんなことを、暗面教師といろんなことを教えてくれます。その学びを糧にあなたは良い上司になればいいのです。そういうふうなことがもしかすると今回の意味なのかもしれません。そういうふうなコミュニケーションをとっていくとですね、そう考えると今の上司に感謝した方が良さそうな気がしてきたわけですね。そういうふうにおっしゃる方もいるわけです。こうやって意味づけを変えていくわけです。そういった上司が今の。そういった上司が自分の上司であるという状況は変わりません。でもですね、そうかと。そういう上司を持つことが大事なんだと。自分は貴重な経験ができているんだと。なるほどねと思えればですね、むしろこの状況というのは良い状況なのかもしれません。なのでその上司の方から今後もたくさん学ぶことがあると思いますよ。この機会しっかりと学んでおいてくださいと。それが間違いなく、あなたの将来において役に立ちますからと。しっかりとこの機会に学んでおいてくださいと。そうお伝えするとですね、いや。私すごくついている。そうなのか、今貴重な機会を得ているんですね。貴重な機会を得ている、得てるんですね、とかですね、意味付けがポジティブに変わっていくわけです。でもこの意味付けもですね、こちらが一方的にすると受け入れがたい場合もあるわけです。納得いかない場合もあるわけです。だからこそまた質問するのです。自己説得です。これは必ず意味があると。意味があるとしたらどんな意味があると思いますかという質問ですね。これ仮定の質問です。意味があるかどうかは分かりませんよ。でも意味があるとしたらどんな意味があると思いますかという質問です。それは仮定を置いた質問ですから受け入れざるを得ないとです。意味がある。必ず意味があると思ってはいけません。ただ意味があるとしたらどんな質問。仮定の質問です。とりあえずこの質問に乗っていかなきゃいけなくなるわけです。その質問からご自身にポジティブな意味づけを考えてお話しいただく。お話しいただいた内容を肯定するわけです。あなたがそうおっしゃってるんでしたらきっとそうだと思いますよと。ですね。絶対そうですと。そういう風な言い方はしません。あなたがそうおっしゃるんだったらきっとそうなんじゃないですかと。私もそう思いますよと。相手の言葉を尊重した上で「そうだと思いますよ」というそういう言い方が大事です。そういう風な形でご自身の意味づけを変えてもらうための質問をしていくということです。ここではやっぱり質問が大事です。こういう風にして状況の問題解決が難しい場合は感情の問題解決に切り替えていきます。そういった形でより幅広い問題に対処できるようにしていきます。この意味づけに関して、ビジネスコミュニケーションを深く扱ってきます。こういった二つのアプローチから問題解決をしていきます。今後、現場あるいはプライベートで活用してください。

問題解決

問題解決について、例えば、普段の仕事でも何でも相談を受けることがあります。どんなことでも相談していいですよというふうに受け方なのです。非常にハードルが高いです。どんなことを相談されるかわからない。それでも相手に相談してよかったと喜んでもらいたいものです。全てのことに精通しているわけではありません。わからないこといっぱいあります。こういう風なことを相談されました。どうすればいいですかって言われた時に、全然わからない。そんなこと聞かれても困るなというところから始まりますが、そのようにしてはいけません。わからないこともあります。こちらが聞きたいかというぐらいわからないこともあります。そこから相手が満足して、いや、相談してよかった、ありがとうございましたというふうに展開に導いていくわけです。けれども、どう導いているかという話をしていきたいと思います。まず、問題解決の種類を2つに分けて考えていきます。状況の問題解決と感情の問題解決です。一般な問題解決で言うと、状況の問題解決を指します。これは、状況を改善するという問題解決です。一方で、感情の問題解決というのは、感情管理を改善する問題解決なわけです。けれども、努力で解決可能な問題は、状況の問題解決を行い、努力で解決が難しい問題は、感情の問題解決をおこないます。感情の問題解決によって、感情の状態が良くなると、その状況を受け入れられるようになると、その状況が受け入れられるようになれば、もはやそれは問題ではなくなるわけです。したがって、どちらのアプローチが現実的か効果的かを考えて、そしてどちらかのアプローチを取っていきます。相談を受けても、難しいこともあります。あなたがいくら努力したところでこれは無理でしょうというふうなことであります。この状況を変えることは無理でしょう。であるならば状況を変えることはもう諦めましょう。ただその状況をどう捉えれば受け入れられることができるのか。その捉え方をコンサルティングするということによってこの状況ってむしろチャンスですよね。あ、そっか。これ貴重な機会なんだ。ですね。そういう風にして、その状況に対する感情の状態がポジティブに変われば、そこまでその状況問題でなくなるわけです。そういった形で感情を改善すると、そしてそれを問題と捉えなくなります。という形で問題を解決すると、そういうアプローチもあります。ただ状況が解決できるのであれば、状況の問題解決をしていきましょうとします。今日は主に状況の問題解決の話をしていきます。これは自分の問題に関してこのアプローチでいきます。状況の問題解決が解決か感情の問題解決かどちらかが現実的かというところを考えるわけです。状況の問題解決のプロセスについて実はこの条件の問題解決においては、グリモミの質問です。この具体化、理由、目的、未来の質問を投げかけていきながら解決策を導いていくというアプローチです。まず現状の把握です。問題の所在の特定をしていきます。それから原因分析。本質的な原因の究明します。そして目的の確認と未来の確認をして、そして解決定義を確認します。どうなれば解決かを明確にするとその上で解決策の考案や知識などの提供を質問での導き、最後は実行です。それから推進するための関わりというところをやっていきます。テーマが大きいほど現状把握と原因分析が重要です。状況に応じて順番を変えていっても大丈夫です。この詳細を進みます。まず現状の把握です。必要な情報の入手が問題解決をするときに大事なのは、この現状を正確に網羅的に深く把握するということになります。専門家や経験者であっても、ここを疎かにする人はいます。ちょっと話を聞いたらすぐアドバイスしようという方がおられます。お客さんのこういうことに困っている、どうすればいいですかその話を聞いてすぐにああしましょう、こうしましょうとアドバイスをする人はいます。私はアドバイスはしません。その話をじっと聞いています。そして質問を重ねていきます。その質問の重ね方が、今からお話しするような質問の重ね方をしていくわけです。それで状況をより正確に、より網羅的に、より深く把握していくと、うわべだけの情報で簡単なアドバイスや提案した方法って使えないんじゃないかということがわかったりします。必要な情報を把握しないまま提案するということになると、そういう現実的には効果のない方法を提案して、それで提案した側は満足してしまいます。相手の心の中で、この方はうちの会社では無理なんだけどな。実はこういう事情があるから、それはどうせ無理なんだけどな、と思いながら「ありがとうございます」と言って帰っていくのです。その込み入った事情まで深く深く把握していかなきゃいけないのです。そして現実的な効果的な解決策を提案していかなければいけない。だからこそ質問が大事なのです。例えば、どの質問か問題が起きている現場の具体的な状況、当事者の情報。例えば職位、性別、年齢、性格、人間関係など、それからその問題がいつから生じているのか、この辺の質問をしていくのです。結構ディープな情報が出てきたりします。例えばその問題いつから生じているんですかと。もうかれこれ5年ぐらい前から生じています。5年前ですかと。前から生じていますね。その問題解決に向けて何か取り組んでいることあるのですかと。この質問がすごく大事なのです。なぜかというと、取り組んでいることはあります。これやりました。あれもやりました。それでもダメでした。ということを先に把握しておかないといけないのです。お相手が試してみて、ダメだったら方法をこちらが提案する。非常に話の流れが悪くなるのです。こういう方法はどうですかこういう方法がいいですよと提案をして、その方法を以前やりました。でもダメでしたと言われたらもう提案者に対する信頼が徐々に失われていくんです。そんな風にならないようにすでに試されている方法は何ですかということを先に把握していくんです。こういう風なことをやりました。ああいう風なことをやりました。うまくいきませんでした。それはなぜ。ないかというところを聞いていくわけです。相手がこれまでやってきたこと、それからその状況が深く把握できるようになってくるのです。あるいは問題解決に向けて取り組み込めることはありますか特に取り組んでいませんこともあります。5年間放置しているんですかじゃあその放置している理由は何ですかというんですね。そうすると込み入った事情ができたりするのです。こうやって真実は何なのかということを深く深く把握をしてこれが現状把握です。そしてこの現状把握においてすごく大事なのが状況の細分化と分解です。要素を網羅的に列挙し検討することで問題の詳細を取ってくるのです。問題っていうのは因数分解できると結構簡単に解決することができます。結局これがうまくいきません。どうすればいいですかはい、うまくいっていない問題の所在はどこにあるのですかあと今売上が低迷しています。どうすればいいですかというご相談。これを受けた時に、じゃあ店舗別の売上の明細をください。商品別、時期別、時間別、担当者別の売上の明細くださいと言って出てこないことがあるわけです。それが出てこないと問題の所在が特定できないのです。売り上げが低迷して売るって言ってるけれど、一部の店舗ではすごく売れているかもしれないのです。この店舗が全然売れてないことで、あるいはこのエリアが全然売れてなくて、こっちのエリアは十分売れてるから、そこのデータをまずくださいと。これが出てこないと。だったらこのデータの整理を始めなきゃいけないのです。そこの整理からするようにしていきましょう。あるいは担当者別、誰がどれだけ売って誰がどれだけ売れていないのかこれを把握しています。なんとなく把握していますけれども。いやなんとなくじゃなくて具体的に金額ベースで把握していますか。それが把握できていないとであればまずここから把握していきましょう。こんな風にどこの問題があるのかというですね。問題の所在を特定していくと、もうここが原因じゃん、じゃあ、ここをこうすれば売上伸びるよねということがですね、わかったりするわけです。ご相談者はそういう問題の所在の特定できていないまま、どうすればいいですかご相談に来られることがあるわけです。そこのそんなところまで伴走支援しなければならないかと思いますが、そんなところから支援しなきゃいけない場合、結構あるのです。そういうデータ整理からしていかなきゃいけないと。これが問題の所在の特定です。こうやって状況を因数分解していくわけです。丁寧に状況把握をして、そして問題の因数分解をしていって、各要素ごとにそういうふうな形でこの因数分解をしていくわけです。そしてこの因数原因分析です。縦型、横型の質問、原因の検証というのはできます。問題の発生原因について、縦型と横型の質問と原因検証によって本質的な原因と究明すると縦型の質問。これはすごいシンプルです。原因の説明に対してそれはなぜかと質問し、本質的な原因が分かるまで繰り返す。例えばですね、この成約率が極端に低いと、これはなぜですかこの営業マンはこういう風な説明の仕方をしているから。低いんだなと思います。じゃあなんでそういう説明の仕方になるんですか。それは研修をちゃんとやっていないのか、あるいは本人がそのやり方が正しいと思っているのか、あるいは情報をキャッチアップできていないのかですね。その原因は何ですか。原因説明に対してさらに原因の質問をしていくわけです。これを繰り返していくわけです。これを繰り返していくと、なぜですかということですね。それをなぜそうなっていくのか。こうだからです。それはなんでそんなことなってないんですか。これはなぜ繰り返ししているのですか。本質的な原因が分かったりするわけです。そういったところを相談者は自分の頭でなぜなぜって深い思考をすることができていなかったりするのです。それをこちらから質問をすると、質問っていうのは相手の思考を促す力があります。聞かれたら思考が始まるわけです。なぜだろうとちょっと調べてみます。調べて分かったんですね。そうか、こういうことが原因か。こうやってなぜを繰り返しているのです。そして今度、横型の質問原因。説明に対して他にどんな原因が考えられますかと他の原因について質問するとこの縦型の質問で十分なところまで究明できたかなと思うのです。他にはどんな原因が考えられますか。横型の質問を切り替えていきます。他にこういう原因も考えられますね。あ、そうなんですか。なぜそういうふうなことが起きているんですか。これは。縦に掘り下げていくことです。この質問により原因を深く網羅的に検討できると深くは縦型の質問です。網羅的には横型の質問です。質問に明確に答えられない場合もあります。そういった場合はこちらの原因から原因究明をしに行きます。現場意気込みとかアンケート調査、モニター調査、データ分析、情報収集、ネットだったり、書籍だったり、セミナーだったりして情報を集めていくと、そういうふうな形で原因究明をしていくわけです。問題の所在を特定し、原因究明して、その原因を踏まえた対応策を打っていると、これがやるべきことです。ということで、もはやここまで内容で皆さん十分コンサルできます。そんな難しい話じゃないです。聞いていただいてそんな難しいじゃないことがわかると思います。まずはじめに問題を現状の正確に問題的に深く把握をします。そういった質問をしていきます。そしてそもそも問題の所在がどこにあるのか考えられる要素を因数分解して一個一個検証していきましょう。そしたらどこをどうのこう。ここが怪しいと。じゃあ、そこをさらに因数分解していきましょう。ということで各要素を見ていくと、ここが問題があると。じゃあ、ここはどうすればいいかと。そして、なんでそんな問題が起きているのですかと質問をして、理由の質問へ。そして、こういう原因だから、そもそもそういうことが起きているんですね。縦の質問で掘り下げていくわけです。横の質問で他にどんな原因が考えられますかと聞いていくわけです。もうこれだけでこれだけです。これだけでかなり問題解決の前に進みます。ただご相談者はご本人の頭でそこまで考えられることはできなかったりするのです。だから自分が質問をして思考を促すのです。質問された強制的に思考が始まります。そういうふうなことをするだけで、ずいぶん問題解決を前に進みます。あとは解決策についてご本人と質問して、じゃあどういうふうな解決策を打てばいいですか。解決策に関してAIで調べるとか、そういうふうにしていくと、ずいぶん現実的な解決策が見えてきます。今のような形で、よく現場で起きる問題に関しては、あらかじめ因数分解できるように準備しておかれると、その問題がすごく対応しやすくなります。この問題というのは、要素はこれとこれでしょう。このどこかに問題があるはずだよね、というふうに因数分解をして要素をあらかじめ準備しておくのです。そうする。だけで、社内の問題解決、例えば部下からこんな相談をされました。またこの問題、この問題、もう要素に因数分解できるよね。さあ、その因数分解したところで、どこの要素に問題があるのかなというふうに一緒に確認していくわけです。質問で引き出していくわけです。ここに関して問題があると、じゃあこういうことができるのかなという理由の質問で掘り下げて、縦型で動かして掘り下げて、だったらこれだけですごくシンプルです。そんな難しい話じゃないわけです。よくある問題に関しても因数分解できるようにしておきましょう。それだけで全部問題解決しやすくなります。ただ、これで終わって面白くないわけです。ここからが問題解決できるようになっていただいて、ここから面白くなります。今度は次の展開に行くわけです。今ここまできて1番2番の話が終わります。さあこれから本題になるわけです。次の目的の確認、未来の確認、解決の定義。こういったところをやっていくわけです。まずこの目的の確認、問題解決の際、解決策がうまくいかない。解決策がうまくいかないにはどうすればいいかという問題ばかりに意識を向けて、目的を意識していないということがよくあります。相談者は真の望みや目的の達成なわけです。ですから、目的の質問によって目的の確認を行い、目的の達成に焦点を当てた解決策を幅広い視点で考えると、それによって全く新たな視点からより本質的な解決策を見つけられることがあります。目的の質問が持つ力となります。それから未来の確認について問題解決の方向性を決める際に、今後の状況や方針と問題解決した場合のその先にある未来を確認することで、より満足度の高い問題解決に迫ります。この問題解決の未来に関する検討要素として、今後の市場の動向、社会情勢、未来におけるメリット、デメリット、未来における人間関係、財務状態、未来における人の成長、事業や会社の成長、想定される最高の状況、最悪の状況、自分、社員、顧客、家族等の年齢、残された時間、自分が引退した後、亡くなった後の状況、こういったことまでお客様は考えていないことが多いのです。だからこそ、ここを質問していって、こういうところまで考慮した上で解決策を考えていきましょう。というと、もうそれだけで解決策が導けたりするのです。相談に乗るときやっていることは、これまでの因数分解と原因分析、それから目的の確認と未来の確認です。グリモミです。グリモミをやるだけで十分コンサルティングができます。さらに解決の定義です。解決の定義を相手と正確に共有できていないと間違った方向の解決策を提案することになります。具体的にどうなれば問題が解決したと言えるのかについて質問し、解決の定義を明確にすると、目的の質問、未来の質問によって解決の定義が大きく変わることもあります。例えば先ほどの例で。いきますと、売上を伸ばしたいというご相談で最終的な解決策、仕事を減らす真逆の結論になります。こういう風にして解決の定義が大きく変わることもあります。相談がなかなか具体的な定義ができていない場合は、次の質問によって解決の定義を明確にすると、まず最も避けたい状況はどんな状況ですか問題解決にあたって最も優先すべきことは何ですかこういったことを聞いていくと具体的な解決の定義というのが明確になっていきます。こういう状況になったら解決したと言えます。その解決の定義をお相手ときちんと共有するわけです。相手が解決、どういう状況になったら解決したと言えるんですかと、ここを具体的に確認しなければいけません。そういうふうにして解決の定義を明確にしていくと、こうなったら解決したと言えるということを決めていきます。では、そうするための解決策を考えていきましょうという話になります。ここまでお話しして、一旦その後のこの現状把握、そして原因分析、目的の確認、未来の確認、解決の定義これを行うのと解決策はおのずと絞られてきます。この流れを行うまま解決策を考えると、膨大な選択肢の中から立案者の思いつきで解決策を導かざるを得ないと。その場合、だいたい自分自身の得意分野に持ち込みがちです。ITが得意な方はITで解決しようとしてい、IT導入しましょうということだ。研修予算は営業研修がありますでしょう。ご自身が得意な分野に持ち込みがちです。ただ、その方法が果たしてお客様にとって、相手にとって最善の方法とは限らないのです。ですので、この流れでは丁寧に丁寧にやってきます。この方法しかないのです。そういうふうに導けるのです。解決策、立案の精度は、この流れの精度に比例をします。1番から5番を入念に行った後、現実的に実行できる解決策を考えています。あるいは相手にどういう解決策を考えるか質問をして、ここまで整理できれば随分と絞られてくるわけです。そこから現実的な解決策を明確にしていきます。この流れです。まず1現状の把握2原因分析3. 目的の確認4. 未来の確認5. 解決の定義。これを一つ一つ丁寧に順番に行っていきます。ここが問題解決の鍵となります。

三島　ウィスキー蒸留所

ウイスキー蒸留所「ウイスキー・アンド・コー（Whiskey&Co.）」の見学ツアーにおいて、代表の大石氏により語られた同社の独自の製品作りや、地域と連携した革新的なビジネスモデルについての解説です。まとめウイスキー・アンド・コーの取り組みは、日本における全く新しい「ジャパニーズ・バーボンスタイル」の開拓であると同時に、地方創生の実践でもあります。三島という土地の文化と自然を活かし、街中を貯蔵庫化するアイデアや、デジタルトークンを用いたファンビジネスを組み合わせることで、単なる酒造メーカーの枠を超えた「コミュニティ共創型」のビジネスモデルを見事に体現しています。

交渉　感情の交渉

交渉　感情の交渉次に感情の交渉です。感情の交渉というのが重要になります。交渉が決裂する場合は、建前では契約条件が原因と言っていても、本質的な原因は感情の部分にあることも少なくないです。人間的にこの人と一緒に仕事がしたいと思ってもらえると、交渉の確率は高まります。この人とは関わりたくないと思われると、交渉の成立の確率が下がるわけです。交渉の進め方には人間性が出てくるものです。交渉の過程で人間的信頼を築くことが大事になります。人間的信頼が築けるかどうか気づけると、交渉が前に進む可能性は高くなり、新たな展開も生まれることもあります。大事な意見、3つあります。一つ目、相手を深く理解し、共感を示す。相手の状況や気持ち、得たい。メリットを理解するために質問を重ね傾聴をします。その姿勢が信頼をもたらすことになります。やはり自分のことを深く理解しようとしてくれる人、自分のことを共感してくれる人、そういった人が一緒に仕事をしたいと思われるのです。そして相手のその気持ちに共感を示します。その際に同じ経験をした胸を離したり、相手の気持ちを代弁したりできると共感が伝わりやすくなります。その気持ちに沿えるように交渉を進めていく旨を真摯に伝えます。コミュニケーションの例としては〇〇さんの立場だと〇〇したいところですよね。私も同じ経験をしたことがあるのでお気持ちはわかります。ですのでそのお気持ちに添えるように進めていきたいと思います。こんな風な形でこの人こっちの気持ちもわかってくれるなと。そういうことがわかるような交渉の進め方をしてくれると、「あ、この人と一緒に仕事してみたいな」というふうに思ってもらいやすくなります。そのために、やっぱり相手のことを理解し、共感を示すために、やっぱり質問が大事になります。質問でより深く相手のことを知っていく、その質問を重ねてちゃんと聞くという姿勢がですね、信頼をもたらします。 2点目が「誠意・熱意を示す」交渉成立に向けて誠意・熱意を示すことが大事になります。この「誠意・熱意を示す」というすごく抽象的な言葉であります。では具体的にどうすれば誠意熱意が示せるのか。そこに関して相手の状況を踏まえて相手のメリットを本気で考え、きちんとメリットを得ていただけるように交渉を進めたいと。熱意を持って伝えます。相手にしっかりとメリットを得ていただきたいということをしっかりとお伝えします。また、次のように行動でも誠意も示します。当初の案で難しい場合は代替案とか、あるいは必要な情報を徹底的に考えて調べる。そして社内調整など交渉成立に向けた行動を説明する。お役立ちをする顧客の紹介とか業務の手伝いなど、こういった行動をすることによって、誠意、熱意を示していきましょう。継続的な行動が相手の心を動かし、交渉成立に至る可能性を高めます。 3点目、利害を超えて人間対人間の関係性を持つこの交渉を進め方ができると想定外の展開につながることもあります。お互いの立場や利害は一旦外に置き、一人の人間として理解を深め、人間対人間の関係を築きます。そのため、過去の歴史、未来の思い、悩みや未来への思い、弱みや悩みの話、プライベートの話などを聞き、自分との共通点を話し、関係強化のコミュニケーションを取ります。その上で、相手のためを持って本音を伝えるのもあります。その姿勢が人間的信頼につながります。これは売り手とか買い手とかではなくて、ビジネス交渉ではなくて、お互い人間対人間の関係であります。この過去の歴史、未来の思い、弱みや悩み、プライベートな話、これ仕事に関係ない話です。こういう話でもお互いのことを理解し合って、解放性の法則が働くうちに、うちの利益とか利害とか、そういうこと以前に、ちょっとこの人と一緒に仕事をしてみたいなというふうに思ってもらえるようになると、当初の交渉の流れからずいぶん違ってきます。お互いにとってすごくハッピーな流れに変わることがあります。このような3つの視点が多いわけです。一つ目が、相手を深く理解し共感を示す。二点目が、誠意、熱意を示す。三点目が、利害を超えて人間対人間の関係を持つ。このような交渉の進め方ができると、とても良い展開につながっていくわけです。そして意外と盲点になるのが、大事なところで交渉を決裂したときの対応です。交渉の進め方で相手の能力や人間性がわかります。そのため、交渉決裂時であっても優れた人であれば個別につながります。また、相手から優れた人だと思われると、別件での取引や顧客の紹介などにつながる可能性があります。ただ、交渉が決裂時に感情的になります。なると、冷たい態度を取るなどすると、信頼も上記の可能性も途端に失われます。交渉決裂時にその人の本性が見えます。交渉決裂時でも、紳士的な対応をすることが重要です。その対応がさらなる人間的信頼につながり、上記の可能性を高めることになります。交渉決裂時には要注意です。提案をして、交渉中は非常にいい感じの人であっても丁寧に対応してくれるんですけれども、結論は、ちょっと条件が合わないから今回やめておきましょうと言った途端に態度が豹変する人でいました。こんなに変わるんだなと、まあ相手もイラッとして非常に冷たい感じで帰っていかれましたけれど。こういうところ本当に人間性が出るものです。逆にかなり交渉が進んだけれども、やっぱり最後の最後うまくいかなかったっていうこともあります。ただ、その交渉相手の方と長くやり取りしている中で、やっぱり人間性能力見えるわけです。この人優秀だなと思ったんです。やっぱり今回無理でした。交渉決まったんですけれども、その時の対応が紳士的だったんです。これまでいろんなお手間取らせてしまいました。なかったです。でも、こうやってやり取りできて本当に嬉しかったです。本当にありがとうございました。また別の機会ご一緒できたら嬉しいですって言ってくれたのです。ああ、この人大したもんだと思いました。

交渉　統合型交渉

交渉　統合型交渉統合型交渉について説明します。分配型交渉はとにかく自分が勝てばいいという交渉でありますが、統合型交渉というのは、相手の利益も最大化していくというところも目的として交渉をするわけです。統合型交渉の進め方は、双方の利益の最大化を図ること。そのために、次の点が重要になります。ここでポイントとなってくるのが、理由の質問、目的を整理しておきます。理由の質問、目的の質問です。これがすごく鍵を握るわけです。まずはこの統合型交渉を進めていく上では、自分の主張の理由と目的を整理しておきます。自分はああしたい、こうしたいと思っていると。その理由はこういうものなんですけど。こういう目的だから、ここを明確にしておくと。相手の主張の理由、目的を質問し把握します。相手がああしたい、こうしたいと言っている。で、それはなぜですか。その目的は何ですかと質問をします。それを把握します。そして相手の主張の理由・目的にかなう手段を提案します。これが統合型交渉の進め方になります。統合型交渉は、理由・目的の質問が重要です。そして、双方の主張の理由・目的にかなう手段を提案します。これが統合型交渉の進め方になります。統合型交渉は理由・目的の質問が重要です。そして、いかに幅広い視点から双方の主張の理由・目的にかなう手段を提示できるかが、統合型・交渉の成否の鍵を握るということになります。事業の成長のために統合型交渉を活用していくことが大事になります。統合型交渉については、ビジネスということに関して言うと、お互いの目的というのは事業の成長に向けて行うものです。事業の成長というのは最終目的であって、そのためにいろんな各論の部分で交渉が行われています。でも、結局はお互いの自分の事業を成長させたいというわけです。これはもうお互いの目的として明確なわけです。次の点を整理し、必要なものを提供し合い、お金や時間、労力をかけずに欲しいものを手に入れるというのが統合型交渉ができれば、我々の事業の可能性たるものはもっともっと伸びていきます。このために必要なのが、まずは相手が持っている情報は、まず相手が持っているもので、自分が欲しいものは何か、これを明確にします。そして自分が提供できるもので、相手が欲しいものは何か、これを整理することが大事です。当方の状況の整理としては、事業の成長に必要なものは何か、提供できるものは何か、これを整理します。そして相手が持っているものに関して質問をし、把握をします。例えばビジネスの内容、どういうふうな資産を持っているのか、の情報についてこれを把握します。そして相手が欲しいものに関して質問をし把握をします。例えば相手のニーズ、悩み、現在の状況、今後の目標、方針、こういったところについて質問をします。そうすると相手が何が欲しいのか、そこに対して自分が何を提供できるのかというところが見えてきます。そして自分はこれが欲しい。それに関して相手はこういうものを持っている。だからそれをちょうだいというわけです。これを把握することによって、相手が持っているものと自分が欲しいものは何か、自分が提供できるもので相手が欲しいものは、何かがわかっています。これがわかると、それをお互いに交換すればいいのです。こちらが提供できるもの、相手から得られるものの、具体例としては、例えば、商品、サービス、これを無償なのか、割引なのか。あるいは提供、事前に定価を示した上で示していきます。これを提供するには、事前に定価を示すことが大事になります。いくらのものを無料で提供するんだというところをちゃんと言わなければなりません。それから、お客様とのつながりです。それから時間、納期を伸ばす、納期を早めるとか、それから知識、ノウハウ、情報、これはセミナーや執筆もあります。セミナーとか執筆とかという形で知識、ノウハウや情報を提供できます。あるいは提供してくださいよ。それから、メルマガ、SNSの投稿が増えてるってことで、メルマガ、SNSでの紹介、告知の機会、御社のメルマガでうちの商品をちょっと紹介してもらえませんかとかですね。うちのYouTubeで御社の商品紹介しますよとかです。そして場所、スペース、オフィス、倉庫、会議室それから設備、機械、車、システムなどこういうものを提供できますよと、あるいはこういうものを提供してくださいというようなオファーをしていくわけです。こういう風なものを直接交換していくと、新たな展開が生まれやすいんです。これを全部自前でやろうとすると結構大変なものです。これを直接交換すると、意外と新しい展開が生まれるのです。

交渉　分配型交渉

交渉　分配型交渉交渉というテーマについて話をします。交渉のテーマは普段誰しもが結構現場で活用されている方は多いです。交渉というと、お客様との交渉、それから提携先との交渉、それから部下との交渉、上司との交渉、いろいろ交渉があります。プライベートにおいても家族との交渉、友人との交渉、いろいろあります。その交渉をどういうふうにうまく進めていくかというところを話をします。交渉には分配型交渉と、統合型交渉の2種類があるというところを知っておいてください。分配型交渉というのはウィン・ルーズ型交渉で交渉とも言いましてどっちかが勝ったらどっちかが負けるという交渉の仕方です。パイをめぐって、自分がより多くの利益を獲得することを目的とした交渉になります。とにかく自分が勝てばいいという交渉の仕方です。例えば希少価値の高いワインの、例えば希少価値の高い1本のワイン、これを相手と奪い合い、そして自分が獲得すると獲得できなかった相手は辛い思いをする。それでも自分が獲得できればそれでいいというようなことが分配型交渉です。そしてもう一つが統合型交渉です。これはウィンウィン型交渉とも言います。自分と相手の利益の最大化を目的とした交渉であり、自分が勝てばそれでいいというわけではなく、相手にも良い思いをしてもらう。その結果、自分と相手の利益の最大化を目的とする交渉が統合型交渉です。例えば、希少価値の高い1本のワインが。あります。ここに関して、自分はワインの瓶のコレクターとして、このワインの瓶が欲しいとあります。相手はワインの中身が飲みたいと。であるならば、相手がワインを飲み終わった後、Bを手に入れた、こういうふうな交渉の進め方ができれば、お互いハッピーなわけです。こういう結論を目指すのが統合型交渉です。まずは、この分配型交渉について話をしていきます。分配型交渉は、自分がこの交渉に勝つということが目的です。そういう交渉をしていくためには、まずはどうすればいいか自分でも考えてみてください。この交渉について、交渉術という学問があります。交渉術の中では、有利に交渉を進めるために重要なポイントとなると、それは無数にあるのです。例えば、先ほどの自分の会社に来てもらうというところ、これは交渉の鉄則です。アウェイではなくホームで交渉するというのも鉄則です。または、温かい飲み物を出すというのもあります。そうすると、体が温かくなって心を開いてくれやすくなります。冷たい状況よりも、温かい状況の方が心を開きやすくなるというのもあります。温かい飲み物を出す、そんな方法もあります。あの手、この手、いろんな交渉を有利に進めるためのスキルというのがあるわけです。けれども、その交渉術の中で最も重要だと言われているところがあります。それが、BATNA（バトナ）とRVです。これを準備することだと言われています。バトナというのは、ベストオルナティブto a negotiative agreement。不調時対策案ということになるわけです。これは交渉が決裂した場合に取り得る最善の選択ということなわけです。これだけ聞いてもよくわからないと思いますけれど、つまり保険となる選択肢です。この交渉がダメでも自分は別の選択肢が、ありますから、だから大丈夫ですと言うのです。保険となる別の選択肢これをバトナと言います。そしてリザベーションバリュービューフォー価値と言うんですけれども交渉撤退です。RVまでは譲歩できると、このラインまでは譲歩できます。このラインを超えたら、もう交渉は成立は無理です、と交渉撤退です。交渉決裂、そこの基準をRVと言います。そして、バトナーがある場合はバトナーを行使した際に得られる価値がRVとなります。バトナーがある場合は、バトナーを行使した際に得られる価値がRVです。分配型交渉における要点について、交渉が決裂しても構わまいと、より強く思える側が交渉を有利に進められるのです。何としてでもこの交渉を成立させなければならないという場合には、これはもう相手の言いなりになるしかないのです。交渉決裂はできないわけです。もうそうすると相手の言いなりになるしかないのですなので、交渉は不利になります。ですから、バトナーを準備できるかどうか、ここが分配型交渉において最も重要ということになります。準備できれば余裕を持って交渉に挑むことができ、RVで合意できなければ決裂させられるのです。よって、交渉を行う際は、バトナとRVを準備して臨むことが大事になります。ここが交渉術において、分配型交渉では一番重要なポイントであります。そして、分配型交渉では、高めのオファーを最初に出し、段階的に譲歩を行うことで、交渉を有利に進めることができます。これも分配型交渉の鉄則みたいなものです。はじめに「これでどうですか」と言った方が有利に進みます。そのはじめに「これはどうですか」といった内容が交渉の基準となるわけです。そこからスタートするわけです。なので、先にオファーを出した方が有利というふうに言われています。分配型交渉の重要なポイントです。例えば、要望として、部署異動というふうなところを要望で上司に出そうとします。だけれども、到底聞いてもらえないだろう。では、別の選択肢を準備する。例えば、業務で一部の業務をそこの部署で経験させてほしいとか、これもダメと言うんだったら、じゃあそこの部署で経験できるようなスキル、そのスキルが身につく研修を外で受けてくるからと。その研修費を負担してほしいというところを、この2つの選択肢を準備して交渉に挑みましたということもあります。やっぱりどうしてもあの部署の仕事の仕事を経験させてもらいたいと、こういうスキルを身につけたいと。だけど、過去に行ったことあるけれども、当然無理と言われました。それでももう1回今回行ってみようと。多分無理と言われる。では、この2つの選択肢を情報案として出してみようと。交渉をしました。私はこれを強く希望します。そこで言い切ったんですけれども、それは無理だと。じゃあわかりました。これはどうですか兼務、今の部署とその部署の兼務で一部その部署の業務をやらせてほしいと言いました。でもそういう風な事例は過去にないからと人事として受け入れられない。じゃあわかりましたと。そういう風なスキルが身につく研修。これを外部で受けてくるからその費用を負担してくれないかと言ったらなんとこれがOKだった。なので初めに高いオファーを出して譲歩してと言ったらこれがOKとなった。初めにこれをオファーしていたいんですね。こういうスキルが身につく研修を外で受けてくるから費用を出してください。これでいきなりオファーしたら多分無理だと言われたんです。そういうところからオファーをしてください。オファーしていって。情報情報で、これはOKをもらえたという例もあります。すごく上手な交渉です。こういう風にして分配型交渉を進めていくことになります。そして、この分配型交渉の最たるものは価格交渉です。価格交渉というのは、どっちかが有利な価格になればどっちかが不利な価格になるわけです。なので分配型交渉の典型的なものです。皆さんも商品サービスを提案するときにおいくらですかと言われて困ることはあるのではないですか。その商品サービスの価格がもう固定で決まっているという場合はしょうがないんですけれども、一部値引き、割引ができるところについてある程度時間、金額の調整がつくという。そのような状況で、さあおいくらですかとお客様から言われた時に、いくらを提示しようというところ、悩ましいところではないかと思います。皆さんの心中としては、なんとか受注したい、そういったケースで相手の予算範囲内で最も高い料金を提案したい、なるべく高く受注したいというのはあると思います。けれども、あまり高い値段を出すと、高いと人に断られるかもしれないと。なので相手がOKを出してくれる範囲内で最も高い料金を提案したいというのはあると思います。この点について分配型交渉ではRVについてより多くの情報を持っている方が有利なものです。RVというのは撤退基準です。相手の撤退基準はいくらなんだというようなことを知っている方が有利なのです。なのでRVの情報を手に入れていきましょうということです。料金について質問された場合は逆に質問を返し相手の予算RVを把握する。例えばこんな感じです。料金はおいくらになりますでしょうかと聞かれたときに逆に予算とか決まっているのでしょうかと質問をするのです。まさに相手のRVはいくらですかと聞いているものです。そうすると言ってくれるケースって結構あります。このぐらいの金額でやっていただけるとありがたいんですとか、うちの予算はこの金額で決まってますのでとか、そういうふうに結構言ってくれるケースがあります。これは質問返しというわけなんですけれども。過去に質問返し、返しをされたことはありません。決まってないということはありました。おいくらですか。逆に予算。で決まっていますでしょうかそういう質問をすると、「100人おいくらですか」と言われたことは、逆に「おいくらですか」と言われるとこないです。ただ決まってないと「わかりません」と言われたことはあります。質問返しと返しはされていません。結果の場合、言ってくれるものです。その金額を把握した上で、今回この金額ではいかがでしょうかと提案するわけです。この質問をして、相手の予算がこちらの想定よりも下回るという場合、その金額では受けられないというふうなこともあります。そういった場合は、料金のところ以外の点で交渉できないかというところに統合型交渉に申し込んでいきます。

ファシリテーション

ファシリテーションファシリテーションについて、ファシリテーションは、会議を仕切るということです。まず、会議が多い会社はあります。この会議の生産性を高めることにおいて、会社全体の生産性や業績を高める上でとても重要なことです。効果的な会議の進め方について説明していきます。冒頭に、会議の目的と終了時刻を板書し、話の脱線を防ぎ、集中力を高めます。会議の目的が目に入る状況を作るということはとても大事になります。当初、その目的を意識して会議を進めていたとしても各論に話が及んで、そこにヒートアップすると脱線したまま時間が過ぎていくというようなことは結構起きやすいものです。そもそも今日の目的は何であろうかそのところを抜けてしまいます。そこにあんまり時間を使うべきじゃないんですよね、というふうなところを各メンバーが意識しながら会議を進めることができるかどうかによって、この会議の成果というのはずいぶん変わってきます。それから、各部門長が状況を報告していくそのような報告型の会議というものがあります。そのような報告型の会議において、問題の報告をする際に、必ずその問題が起きた原因と、二度とそういう問題が起きないための対応策、これを合わせて報告するというルールを決めておくと、これも非常に効果的な報告ができるようになります。現在のうちの部門はこんな状況です。現場ではこんな問題が起きています。以上、そういう報告をされると、じゃあその問題をどうするのどういうふうに解決するのそこの議論になるわけです。けれども、その議論というのは、他の部門長に関してはあまり関係ないことであったりするわけです。そこで時間を使うのはもったいないと。だからこそ、事前に考えてきてくださいとなります。原因はこれです。だから、こういうふうな対策を講じようと思います。そこまで報告するように、ルールを決めておくのです。そして発言に対して相槌ちを打ち、良い意見は褒め、好子を出して議論を活性化できるようにします。頭ごなしの否定はしないようにします。受け入れがたい意見もありますが、まずは一旦いい意見だと思うというふうに受け入れて、この受け入れがたい点については、あとはこの点はどう思うと考慮が必要な点についてはさらに意見を求めて受け入れられる意見に仕上げていくと十分意見が仕上がってからその意見を受け入れていくのとまた、どうしても受け入れられない意見についてはその理由を伝え、その理由を満たす意見をまた持ってきてほしいと伝えると、こんな風にして頭ごなしの否定はしないというところが大事になります。そして、会議の中で「ああしよう」「こうしよう」という提案に関して「それはできない」「無理」とかそういう後ろ向きな発言をする人が複数いた場合は議論が前に進まなくなります。そういう場合にファシリテーションができる方がどういうふうに会議を前に進めるか、ここがすごく問われることになります。みんな反対している、反対が出ている。どうしよう、どうしよう。当初の目的が達成できない。その状況になってしまう場合は、自己説得を使います。自己説得により、議論を前に進めることができます。会議の目的を説明した上で、次のような質問で自己説得を行い、議論を進めることになります。では、どういう方法だったらできそうですか？どういうことであれば協力してもらえそうですか？こういうふうなことを質問をします。できないって言われて無理って言われて、ではどういう方法だったらできるのですか？どういうことだったら協力してもらえるのですか？というふうに話を進めて、このできないまたは無理ではなくて、「できる」を前提に考えてくださいという質問をするのです。これは、質問というのは強制力を持つわけです。質問されたら、質問された側は「できる」を前提で思考を始めるようになるわけです。さっきはできない、無理といった人であっても「ではどういう方法だったらできそうですか」と言われたら「できる」を前提で始まるわけです。協力できる前提の思考が始まるわけです。よって質問というのは強いのです。強制力を持つのです。ただ、言われた側は強制力があると感じはしないのです。自然な話で思考が始まるわけです。なので、ファシリテーションする方は、こういうような質問の使い方ができるようになると、会議を前に進めることができるわけです。強いて言うなら、こういう方法だったらできるのではないですか。これぐらいの協力であればできなくもないですけれど、そういう意見が出てくるようになると良いです。その意見が抽象的な場合は、具体化の質問によって具体的なアクションプランを引き出すと良いです。それは具体的にはどういうことですか。それを誰がいつまでにやりますか。より話を具体的に、具体的にしていくと良いです。こういう風な形で話が前に進まなくなるという状況を打破することができるようになります。飲み会や懇親会の満足度を高めることに説明していきます。飲み会というのも一つの会です。その会でファシリテーションができる方がいるかどうかで、その参加者の満足度はずいぶん変わるものです。コミュニケーションの仕方についてこれもレベルがあります。レベル1は自分ばかり話す相手に好子を出せていない。相手がどうかとか、周りがどうかとか、それは知らん。自分が話したいことを一方的にしゃべるという人。こういう人は、相手が周りが話し始めて、自分が話してないと、機嫌わるくなったり、話しをきけなかったり、スマホをいじったりします。自分が話す時になると、また一生懸命喋る。これはレベル1です。それからレベル2。自分の発言量を調整し、相手に好子を出す。相手にも、しゃべってもらうということをちゃんと意識できる。なので、好子を出して相手の発言を引き出すということができる。そしてレベル3その会の全員の発言量が均等になるように調整をする。発言量の少ない人に対してその人が詳しい話題、好きな話題にしてから質問して話をします。その話に好子を出して発言を強化します。こういうふうなことをやることで、全員の発言量が均等になるように調整し、全員が楽しめる場を作ります。こういうことができたら、会の満足度が上がっていきます。会の満足度が上がると、また参加したいというリピート参加、あるいはこの会が社員の打ち上げや懇親会であれば、離職防止にもつながっていきます。こういった気遣いができるかどうかに。人間性が出てきます。本当にここに人間性が出てきます。飲み会というのは、このレベル1、2、3、どういう風なコミュニケーションを取るんだろうと見てますけれども、レベル3のコミュニケーション取れる方というのは本当に素晴らしい方だと思います。そういうことをやっているのです。さりげなくこういうことをやっているんですけれども、ちゃんと全体を見ているのです。全然しゃべれない、全然ついていけない、そういう寂しい思いをしている人がいないかどうかなと周りを見ながら、そういった人も会を楽しめるように、さりげなくその人の得意な話題、好きな話題にしてから、質問の話を振っているのです。その人がなんとかしゃべってる、それを好子を出してリアクションを大きく取ると、グリモミでさらに質問を掘り下げて話を聞いていく。こういう風なことをして、その方も楽しくお話ができるような状況を作っていきます。それで全体の会話量というのを均等に調整をしていくというふうなことをやっている方はやっています。そういうふうな方を見ると、本当にこの方は人間性が素晴らしいなと思います。これは質問と好子を使うとできるのです。あとは全体の発言量がどういう状況か、そこにアンテナを張ることです。楽しめてない人がいないかどうか。そこにアンテナを張るということです。そういうアンテナを張るかどうか、どうでもよくて、とにかく自分が話したいことばかり話します。そういうふうなことをやっている人もたくさんいます。皆さんはそのレベルを卒業してください。レベル2せめてここだけど、上記の話を聞いたからレベル3を目指してほしいです。こういう人がその会に1人いるかどうかで、会の満足度が全然変わるものです。