Author: wp-dsqzluv

母性と父性 動機づけが効果を発揮する関係を考えていかなければなりません。しかし、褒められてもモチベーションが上がらない上司。叱られても素直に反省しようと思わない上司とは、どのような上司なのでしょうか。この点に関して、まずは利己的。結局、自分のメリットを考えて褒めるとか、叱るとか、こちらのことを思っていてくれてない。そういったところがあると、関係は難しいです。またドライ、それから一貫性がない、コロコロ考えが変わる、言うことが変わる、人によって態度が変わる、それから仕事ができないなど、人間的信頼、能力的信頼が得られてないと動機づけは難しいことになります。 また、部下と距離が近すぎて緊張感がない状況も動機づけば難しいです。部下とは緊張感を維持します。上司と部下は戦友であっても、友達ではありません。このことですが、部下と友達になってしまう人もいるのです。そうなってしまうと、動機付けというのはなかなか効果を発揮しません。会社に遊びに来ているのではないのです。友達づくりに来ているのではないのです。仕事をしに来ているのです。よって、仕事が高いパフォーマンスを発揮してもらわなきゃいけないわけです。そのために上司が部下に対して指導をします。部下をちゃんと管理監督するというふうなことが必要になります。その上司と部下の間で良い緊張感というのがなくなってしまうと部下はため口を言います。そして良い緊張感がない状況で部下を褒めたりしても部下は嬉しくはないのです。そういう緊張感がない状態で部下を叱ったり、部下は反省しようとも思わないのです。要は舐められてしまうのです。こういうふうな関係性というのは外発的動機付けの大前提としてあります。 上司の良い緊張感を持って仕事に臨み、部下の良い点は茶化さずに褒めて、母性を発揮します。改めるべき点はプライドを傷つけずに叱って、父性を発揮します。動機づけは普段のあり方と関係づくりが基礎となります。こういう風なところが意外とおろそかになりやすいのです。そしてどう褒めるか、どう叱るかという、コミュニケーションスキルの話だけで片付けようとするということが結構あります。もちろんスキルも大事なのです。けれども、その前提として、こういった普段のあり方と関係づくり、これがちゃんとできていないとテクニックだけ学んだって、そんなに部下の反応が良くなるかというと、そんな甘いものではないのです。 そのあり方を考える上で、母性と父性というような段階です。母性と父性という言葉は子育てに使われる言葉です。これは部下を育てる上でも同じなのです。母性と父性があります。母性というのは相手を守り、育て、見返りを求めず愛情を注ぎます。具体的に言うと、話を聞き、共感し、安心感を与え、見守るということです。相手を褒め、感謝し、労をねぎらう。関連する脳内物質はドーパミンです。 そして父性。これは善悪の区別をつけさせ、しつけや指導を行うことです。ルールや責任を全うさせ、正すべき点を正す。必要な時にきちんと叱る。怒るのではない。関連する脳内物質はノルアドレナリンです。 まずドーパミンですが、この脳内物質が分泌されますと、快感をおもてなし、モチベーションを高める、そして学習効果や集中力、創造性を高めるという作用があります。これはモチベーションが高くなって、学習効果も集中力も創造性も高くなったら、それはその人のパフォーマンスが上がることになります。部下のパフォーマンスを高めたければ、いかにドーパミンの分泌を促すかというところが大事なのです。部下のやる気を引き出し、部下をどんどんと成長させるのが上手い人というのは、部下の脳内からドーパミンを分泌させるのが上手いという風に言い換えることができるわけです。このドーパミンってどんな時に分泌されるか、そこが大事になってくるわけです。けれども、それが褒められた時、そしてなんと褒めた側も出るのです。上司が部下を褒めたら、上司の脳内からもドーパミンが分泌されます。そして目標を立てた時、何か目標ができたん時、ワクワクしませんか、よしやってやるぞと、あの感覚、まさにドーパミンが分泌されている時です。そして、その目標を達成した時、新たな経験をした時、十分なお金をもらえる時、こういった時にドーパミンが分泌されるわけです。ですので、この分泌を促す方法としては、褒める、感謝を伝える、目標を立てさせる、そして、その目標を応援する、新たな経験をさせる、給料を上げる、こういう風な関わりを通じてドーパミンの分泌を促すことができるわけです。こういうふうなドーパミンの分泌を促すような関わり、これを母性と言っています。 そしてもう一つ、父性。この父性の発揮の関連する同じ物質がノルアドレナリンです。けれども、ノルアドレナリン、これは心拍数を高める、緊張をもたらす、意識を覚醒させ、集中力を高める、強い毒性を持つ、こういう作用があります。このノルアドレナリンというのは、闘争ホルモンと言われるわけです。闘争ホルモンというのは、戦う意味の闘争と、逃げるという意味の闘争、闘争ホルモンというのです。このノルアドレナリンというのが、なぜ分泌されるようになったかと言いますと、人間というのは、昔、狩猟で生計を立てていたのです。獲物を取りに行くわけです。けれども、獲物を取りに行った時、逆に肉食獣に食べられるっていうことも多々あったわけです。そういうふうな時に肉食獣とたまたま出くわした、やばいと思って戦うか逃げるか一瞬で判断をして、そしていずれにしても高い集中力が求められるわけです。意識を覚醒させる必要があるわけです。一瞬で高い集中力をもたらし、意識を覚醒させ、そして心拍数を高めて戦える戦闘状態になるか、あるいは早く逃げる逃走状態になるか、一瞬でやらないと命取りになるのです。なので、やばいと思った時に、このノルアドレナリンを分泌させて、一瞬で戦える状態にしていく、あるいは逃げる状態にしていくというふうに、高いパフォーマンス状態を発揮させるということが、このノルアドレナリンという脳内物質の役割なのです。もしこれが分泌されなくて、肉食獣と出くわした、やばいと思っても、意識が冒頭しているとか、集中力が上がらない、心拍数も高まってこない。それですぐ食べられてしまいます。そうならないように一瞬に意識を覚醒させ、集中力を上げて、どうできるかの意思決定をして、しっかり行動を一瞬で取るようにしていかなければいけないとなります。これがノルアドレナリンがもたらす作用です。 このノルアドレナリンの作用を皆さんの過去にでも、感じたことは何回もあるのではないかと思います。分かりやすいのは寝坊です。朝7時半に起きないと間に合わない。ところがパッと朝起きてみたら8時半だった。8時半という時計を見てやばいと思っていて、ぼーっとしているか、眠いなやばいなと思っているか、そんなことないと思います。さっきまで眠かったけれど、 8時半という時計を見た瞬間、パッと意識が覚醒してやばいと言って慌てて満ちていこうとすると思います。一瞬で眠気が吹っ飛んで、すごく高い集中力が出てくると思います。あの時にアルアドレナリンが分泌されたのです。一瞬で集中力が湧いてくるわけです。ものすごいスピードで準備ができるわけです。ノルアドレナリンの作業が多いのです。分泌される時は、危機的状況に追い込まれた時、恐怖で強いストレスを感じた時なわけです。こうある時にまたモチベーションが上がるのです。 このモチベーションの上がり方は、あれをやりたい、これをやりたい、だからやろうではなく、やばいというモチベーションの上がり方です。やばいやんなきゃという分泌を促す方法として、叱るとか怒りを表すとか不安を煽るとか、こういう風にしてやばいと思わせるところ、やばいと思って部下に仕事をさせる。例えばノルマを与える。ノルマを達成したら、達成しなかったら厳しく叱る。厳しく詰める。もうこれは、昔の営業会社では、そういうふうなところやってます。徹底的に部下を詰める。徹底的にノルマを達成させる。厳しい目標を与えて、何が何でもやらなかったら、ものすごい厳しく叱られる。そういう状況に部下は高いモチベーションを頑張るわけです。やらなきゃやばいとなります。ただ、このノルアドレナリンというのは、ものすごい強いモチベーションをもたらすけれども、残念なことに強い毒性があるのです。これがたくさん分泌されると、体が病んでいくのです。心身ともに蝕まれていきます。なので、短い期間では、すごく高い作用がありますが、すごく高い効果がありますが、けれども、長期的にこの効果が持続しにくいのです。なぜかというと、体が持たないからです。心も持ちません。ですので、今もあるかもしれませんけど、本当にこの営業ゴリゴリ会社というのは、もうとにかくきつい目標を与えて、徹底的に部下を詰めて、無理やり売ってこさせるという、そんな風にして軍隊のような会社を作る、それで無理やり仕事をさせるというふうなことをやってました。ブラック企業です。そういうふうなやり方で部下のモチベーションを高めるって、いう方法もあるのです。ただ、今の時代、そんなことをやっていたら、部下はどんどん辞めていきます。今、転職先はいっぱいあるわけです。非常に良い待遇で転職できるところ、若い人だったらいっぱいあるわけです。そんな風なやり方をしてくれれば、すぐ若い人は辞めちゃいます。だから今の時代にこれ合っていないのです。今の時代はドーパミンです。褒めて伸ばす。時にはノルアドネラリンが分泌されるような叱るというコミュニケーションも大事なところもあります。母性と父性の両方が必要が多いのです。 この点、母性と父性の割合、最適割合ってどんな割合かというところ、ワシントン大学名誉教授のジョン・ゴットマン博士の研究によりますと、人間関係におけるやりとりのポジションやりとりのポジティブ、ネガティブの適切な比率を研究した結果、親子は3対1 、上司部下は4対1 、夫婦は5対1 、友人は8対1としているいます。要はですね、三褒目一叱るとかですね。四褒目一叱る、そういう割合が最適であるという研究結果を出しています。そして、アメリカの心理学者マーシャロンロサダさん。 ですね。ロサダの法則では、褒めると叱るの割合が3対1を超えた時に組織を活性化するとされています。3対1というのは4対1 、 5対1こんな風になった時に組織を活性化する。いずれにおいても褒める方が叱るよりも多いわけです。こういう時に、人間関係、対人関係も良くなるし、組織も活性化する。つまり、母性をベースとして、必要に応じて父性を発揮する。こういう関わり方が望ましいと言われております。母性が父性を際立たせ、父性が母性を際立たせると、母性と父性を強く発揮できる人は強い影響力を持ちます。 ここでは非常に人材育成をしていく上では重要なところではないんですけれども。母性、父性を発揮していきますと、またまた出てきます。 まずこういったところを振り返るというところが部下育成の始まりです。結局はまず自分のこと、心からもそうですし、部下との関係性の築き方もそうです。結局は自分の意識、自分のあり方というところから始まるわけです。そこはちゃんとできてないまま、褒めればいいんですか、叱ればいいんですか、そんな簡単な話ではありません。まずは自分のところですね。意識とあり方をしっかりと整えた上で、どういうふうに動機づけをしていくのか、この具体的なコミュニケーションがあります。 自分自身の意識とあり方について説明をしてきました。この部下の育成開発に動機づけをしていくにあたり、重要なところ、動機づけが効果を発揮する。 関係づくり。 母性。話を聞き、共感し、安心感を与え、見守る。相手を褒め、感謝し、老後をねぎらう。 父性。ルールや責任を全うさせ、正すべき点を正す。必要な時にきちんと叱る。怒るではない。こういう ふうなあり方のことを普段からした上で。内発的動機づけが生じる条件というところがあります。仕事が面白いと感じる条件です。 一定の難易度の目標がある。 成長、手応え、進捗を実感できる。 心理的達成感と自己効力感が得られる。 心理的安全性が確保され、裁量が与えられている。 人から感謝される。社会的に意義を感じる。 組織の全体像について、「父母も成功した（ふぼもせいこうした）」。 ふぼ、が父性・母性です。 も、が目標です。 せい、が成長のせいです。 こ、が功欲です。 し、が心理的安全性です。 た、が達成感です。

部下との関わり これまでは、動機づけの心構えということを説明しました。自分との向き合い方の話であります。この心構えをベースにして、今度は部下と関わるという話をしていきます。部下との関わり、これを動機づけというわけです。けれども、動機づけは内発的動機づけと外発的動機づけの2つに分かれます。 内発的動機づけというのは、行動が内面から生じる興味、関心や意欲に動機づけられ、仕事自体が楽しく没頭できる状況をもたらすものとなります。長期的な動機づけの効果があります。こういうふうに、内発的動機づけで部下の人たちが働いてくれたらいいんですけども、もう仕事そのものが楽しいと言って、ほっといたってモチベーションで働いてくれます。これが一番いいわけです。ところが、みんながみんなそうとは限らないわけです。中にはモチベーションが低い部下もいます。そういった部下には、上司の方から外発的動機づけというのをやっていかなければいけません。 外発的動機づけは、行動が評価、承認、懲罰、強制などの外部からの刺激に動機づけられている状態のことです。行動の動機が何らかの見返りを得ることにあるとあります。評価されたいから頑張ろうと、認められたいから、褒められたいから頑張ろうと、あるいはやらないと罰せられるから頑張ろうと、強制的に言われたから頑張ろうと、これを何らかの見返りを得るというところに外発的動機づけの特徴があるわけです。外発的動機づけによってモチベーションが、長く働いている状態が望ましいというわけではないのですが、必要によっては部下に対しては、上司の方が外発的動機づけをやっていかなければなりません。 この点に関しては、上司が外発的動機づけで関わっていないと部下が頑張らない。こういうかたちで上司が外発的動機づけをするから部下が頑張るというのであれば、だんだんと部下は上司の外発的動機づけを求めるようになります。例えば上司が褒めないと頑張らなくなるところです。上司が感謝の言葉を伝えないと頑張らなくなる。上司が褒めたら僕は頑張る。上司が感謝の言葉を伝えたら僕は頑張る。こういうふうなことをやっていくと、逆に褒めないと頑張らなくなるんじゃないかと、こう言われることがあるんです。これはちょっと理屈に偏りすぎた発想なわけです。部下は初めは上司から褒められたいと、頑張ろう、褒められたいから頑張ろうと、そういう風な動機で頑張っているという風なこともあります。ただそれをずっと求めているかというと、5年経って10年経って上司が褒めてくれないと頑張らない。そんなふうになるかというと、決してそんなことはないわけです。別に上司が褒めてくれなくたって、自分で目標を設定して頑張っていこうと内発的動機付けで働く人もいっぱいいます。なぜかというと、エンハンシング効果というのが生じるのです。 これは外発的動機付けによって、モチベーションの中の仕事をしているうちに、仕事に関心が生まれ、内発的動機づけへと変化していこうとなります。初めは、上司は褒めてくれたから頑張ろうとか、上司に叱られたくないから頑張ろうと、こんな外発的動機づけで、高いモチベーションで頑張っています。でも、そういうふうな外発的動機づけが原因であったとしても、モチベーション高く仕事をしているうちに、どんどん仕事の要領がわかってきて、経験値も増えていって、そして自分で仕事をこなせるようになってきます。さらに仕事に対する自信がつきます。経験の豊富になってくると、こうなると仕事そのものが楽しいと思えるようになるわけです。これが内発的動機づけにつながっていくわけです。これをエンハンシング効果と言います。よって、外発的動機付けで関わったら、ずっと外発的動機付けをしないと、褒めないと頑張らない社員になりますと、そんなふうに言う方もいらっしゃいますが、それは大きな間違いです。エンハンシング効果というのが生じるわけです。初めのうちは、それは上司がこうやって関わっていないといけない。そのうちにだんだんエンハンシング効果が生じてですね、仕事そのものが楽しくなってきます。 ただ、初めからこの外発的動機づけもせず、上司が部下のことを褒めたり、励ましたり、そういうふうなこともせず、部下がなかなか高いモチベーションで頑張れないと、そんな状況でなかなか仕事が上達しない。経験値も増えていかない。そして仕事がいつまでたっても面白くならない、自分はこの仕事が向いていないと思って辞めようと、そういうふうなことで辞める方もいらっしゃいます。やっぱり新人さんとか入ったばかりの人とか、これ初めは手取り足取り関わってあげることが大事なのです。いいところは褒めて、素晴らしいところは感謝をして、ダメなところはしっかりとアドバイスをして成長につなげる。手取り足取り、外発的動機づけをしていって、それでモチベーションが高くなって、そこからどんどん成長してくれたら、仕事そのものがどんどん自信を持ってできるようになってくる。そうなると仕事が楽しいと思うようになるわけです。内発的動機づけで変わってきます。このエンハンシング効果をもたらすというのは、上司の重要な役割です。このエンハンシング効果を承知させる上で効果的なのが承認や応援などの言葉の報酬、そして仕事の任せ方です。こういったことを通じてエンハンシング効果をもたらすこと、これが上司のすごい大事な仕事になります。この内発的動機づけが生じる条件というのがあります。内発的動機づけ、要は仕事そのものが楽しいと、感じる条件です。この点、過去のどういう時に仕事が面白いと感じますかと、ディスカッションで出てきた答えの中でとりわけ多いものが5つあります。 ➀一定の難易度の目標があること。目標があると仕事。その仕事が楽しくなります。 ②そのことを最後まで成し遂げた達成感や自信があること。こういう時に仕事が楽しいと感じます。 ⓷人に感謝される、社会的意義を感じる。こういう部分が大事になります。 ④心理的安全性があり、裁量が与えられている。心理的安全性というのは、要は自由にものが言えるところです。上司に対して自由に意見ができる。こういうふうに風通しの良さがある。そして裁量が与えられているわけです。つまりある程度自由があるわけです。自分の意見も通るわけです。 ⑤成長や手ごたえ、進捗を実感できる。例えば数字が残っているとか、あるいは上司から良いフィードバックをもらうとか。こんなふうにして手ごたえを感じるこういう時に仕事が楽しいと感じるわけです。そういう、意見が多いわけです。 そして、職務特性モデルというものがあります。内発的動機づけが生じる仕事の心理的特徴を表しています。要は仕事が楽しいと感じるために必要な心理的特徴は何かというと、どういう心理的特徴があれば仕事が楽しいと感じるのか、ここに関する研究です。その研究の結果で分かったのが5つ、その要素があるといいます。 ➀多様性。複数のスキルが求められる、単調な作業というのはなかなか面白いと感じません。複数のスキルが求められます。 ②一貫性。初めから終わりまで一貫して携われる有意義 ⓷仕事に意義ややりがいを感じる自律性、 ④自分の裁量で仕事を進めることができる ⑤フィードバック、仕事の成果や手応えを感じられる こんな風にして5つの心理特徴が挙げられているわけです。上と比べると、一番以外ほぼ一緒になります。一貫性そのことを最後まで成し遂げた達成感。それから人に感謝される。社会的意義を感じる。まさに仕事に意義や意味を感じる。そして自律性。自分の裁量で仕事を進める。まさに裁量が与えられているとか、上司にも意見が言えるとかですね。そしてフィードバック。結果は手応えを感じる。まさに成長とか手応えとか進捗を実感できる。これ偶然なんですけれども、ほぼ一緒なのです。上は目標がある。下は複数のスキルが求められる。 こういう時に部下は仕事が楽しいと感じます。部下の仕事を楽しいと感じてもらいたいのであれば、上司としてこういうところに気をつけながらマネジメントをする必要があります。この内発的動機づけを生じる条件というのは、すごく大事なポイントです。 褒めれば部下のモチベーションが上がるんですか、叱れば部下は素直に言うことを聞いてくれるんですかというと、そんな甘いものではないです。現場というのはもっとドロドロしています。この褒めるとか叱るとか、外発的動機づけをする上で中心になる関わりとなりますが、その関わりをする前提として、上司と部下の関係性というところが大事になります。 皆さんの意見を見てみますと、一番端的に申し上げると、信頼してない上司から褒められても嬉しくないし、叱られても素直に反省しようと思えないというところだと思います。この信頼しない上司というところに関してすごく大事なのが、本当にこの人は、自分のことを理解してくれるかな、自分のことをちゃんと見てくれてるかな、こういったところが必要であり、それから自分のことを思ってちゃんと叱ってくれるのかな、そういうふうなところが大前提としてないと、褒めたって、叱ったって、部下は喜びもしないし、反省もしようとしません。そういうふうな上司としてのあり方というところがまず前提として求められるわけです。このあり方に関しては、このあり方がベースとしてあって、その信頼関係のもと、褒めるとか叱るというコミュニケーションをとると効果が出ます。したがって、関係がない状態で、褒めれば部下がモチベーションが上がるとか、叱ったら素直に反省してくれるとか、そんな甘いものではないという話になります。

動機付けの心構え みせのさいじ 現在、日本は生産年齢人口がものすごく減っています。生産年齢人口というのは、 15歳から64歳の人たちです。この人口が2020年7、509万人いたのが2030年には6、875万人2040年には5、978万人、2050年には5275万人まで減っていくと見込まれています。つまり10年で1割ずつ減っていくことになります。我々の会社の社員も10年で1割ずつ減っていくと考えても良いです。それでも。会社として成長していかなければなりません。今後、時代に求められるわけです。よって、どんどん人手不足になっている会社が増えています。人手不足が原因で倒産っていうのは、毎年過去最多を更新し続けています。それぐらい今、日本企業というのは人手不足で困っています。 この人手不足で売上を伸ばせず、事業が縮小する会社はさらに増え、人手不足での倒産は毎年過去最多を更新しています。さらに、こうやって人が取れないと、人の取り合いになるわけです。人の取り合いになると、採用の際に提示する給料が上がるわけです。さらにそれが高騰すると言われています。そのため、人材育成と離職防止は一層重要になります。人が減っていても、組織を成長させていかなければなりません。業績を伸ばしていかなければなりません。今いる人のパフォーマンスを上げていかなければいけないのです。 さらに人件費がどんどん上がっていきます。人件費は上がっているのに、その社員の人のパフォーマンスは変わらないとなると、これは費用対効果がどんどん悪くなっていくわけです。場合によっては赤字に転落するかもしれません。給与が今後上がるのであれば、給与に見合ったパフォーマンスを発揮していかなければなりません。そのために、やはり、人を育てることが大事になります。そして、これだけ人手不足の中で人に辞められたら大変困ります。だからこそ離職防止というのは、これからますます重要なテーマになっていきます。今後は部下の育成、離職防止を重要な仕事と定義し、人が辞めない組織を作る会社が勝ち残りとなります。部下の定着。これは重要な仕事だということです。そういう認識を持っている管理職の方はどれだけいるのか、まだまだ多くはないわけです。部下の面倒を見る。そんなものは後回し。怒鳴り、自分は忙しい。気持ちはわかるけれども、そこで部下に辞められたら、会社が被るダメージたるものは、ものすごいことがあります。やめたらまた取ればいいじゃん。ところが取れないのです。前と同じ給料を提示しても応募が来ません。ニュースで賃上げのニュースがありますけれども、大手企業は過去最高の賃上げということになっています。どんどん人件費が上がっていきます。これだけ人件費が上がっている中で、人を採用するというのは、今まで通りの給料を提示しても応募が来ないのです。じゃあ、そんなに高い給料を提示できるかと、そんなに高い給料を提示できないとなったら、もう人が取れないです。だったら、人が辞めるということを全力で防がなければなりません。だからこそ、人が辞めない組織づくりというのは重要な仕事となります。部下を育て、離職を防ぐ人材の価値はさらに高まります。そういうふうなことにやっていく上で、部下の動機づけを行うということ。 動機づけというのは、意欲を高め、行動成長を促すというものになります。動機づけを行い、部下の意欲を高め、成長させた経験が、育成に関する自信となります。人を育てる力を高める。そのためには、部下の動機づけに継続的に取り組む必要があります。すぐに諦めては成果が出ません。ですが、部下の態度に感情を満たされると、継続的に取り組めなくなります。そうならないように、部下と関わる際の自分の感情とモチベーションを整える心構えが重要となります。これから部下と関わる上で効果的な方法を伝えていきます。そういうふうなことをやってみようと思っても、部下の態度が生意気だとか、部下はやる気がないとか、なんでこんな部下のためにそこまでやらなければならないのかとなります。こうなると、学んだって結局やらなくなります。要は、自分の部下の育成に関するモチベーションが下がってしまうのです。学んだって結局やらないのです。ですので、皆さんのここでの学びをですね、価値に変えていくために、成功体験に変えていくために、部下を育てるということに関するモチベーションを考えては考え、部下を育てるということに関するモチベーションを考えていかなければなりません。 まず、一番大事なのは、自分のモチベーションへの関わりになります。部下のモチベーションを上げようと言って、そもそも部下のモチベーションを上げようという自分のモチベーションがなくなったら、結局やらなくなります。しかし、一番大事なのは、自分の部下を育てるということに対するモチベーション。自分のモチベーションです。これを高めることが一番大事になります。そのためには、心構えが大事になります。部下を育てることは、自分と向き合うこと。その経験が人間的成長をもたらし、人を育てる力を高めることになります。 部下を育てるというのは、そんなに簡単なことではありません。腹が立つこともあるし、もう途方に暮れそうなこともあります。だけれども、そういう時にグッと自分と向き合って、ここで諦めるな。ここで腹を立てるな。自分と向き合い、そしてまたモチベーションをグッと高めていかなければいけません。まさに部下を育てるということを通じて、何度も何度も自分と向き合わなければなりません。皆さんも今までそうだと思います。特に大変な部下です。大変な部下と関わる時というのは、腹は立つし、逆にヒヤヒヤさせられるし、途方に暮れそうになるし、そういう時にやってられるかと思う時もあります。だけれども、仕事だからやらなきゃいけない。しんどいなと、こういうふうなことを自問自答していることもあるかと思います。まさに自分と対話をしているわけです。その中で、自分を鼓舞して、ここで諦めるなと。ここで感情的になるなと。自分とちゃんと向き合って自分を説得できなければ、部下を育てるということに対するモチベーションがガクンと下がるわけです。もう知らんと、勝手にやると、自分は自分の仕事だけやってさっさと帰ろうと、こういうふうになりかねないわけです。ですから、部下と向き合うことというのは、自分と向き合うことなのです。 自分と向き合って、自分を説得して、そして部下を育てるということに対するモチベーションを下げずに、粘り強く関わっていくというふうなことができれば、皆さんは上司としても人間としても成長していくわけです。そのために必要な心構えを説明をしていきます。 まずは、部下と良好な関係を築き、モチベーションを上げ、成長させていくための関わりをくじけることなく、継続的に粘り強く行うためには、どのような心構えで臨めばよいのか。特に大変な部下。人は過去に大変な部下の方いらっしゃったかもしれません。そういう大変な部下、手がかかる部下、こういった部下の人を想定してみてください。こういうふうに継続的に粘り強く扱おうとしていくために、どのような心構えを持てばよいのか、考えていきます。どういった心構えで臨めばよいのか。粘り強く諦めることなく、部下の育成に関わることができるか。ここはすごく大事なところです。人間というのは、論理よりも感情なのです。頭で分かっていると。だけど、感情が許さないと行動が伴わないというふうな性質があります。よって、頭では部下の育成、しっかりやった方がいいと分かっているけれども、なんでこんな部下のためにやらなければいけないのかと、そういうふうにもう感情が満たされると、結局やらなくなります。よって、この人材育成について、リーダーシップを学ぶのはいいのですが、これを実践していかなければいけません。そこで実践できてないと、学んだことはどうせ忘れることになります。学んだ内容を実践して、上司としての成功体験を積んでいくことが大事です。その学びの重要性は、腹落ちます。腹落ちすると継続できるようになります。そのために、やはり実践をしなければなりません。部下の態度に感情が乱されると、もうやらなくなります。だからこそ、部下をどう育てるかを学ぶ前に、自分がどう粘り強く関わるか、その自分のモチベーションの維持の仕方というふうなところを知っておくことが大事になります。 ここから大事な心構えの話をしていきます。まず一つ目が「先に自分を変える」ということです。他人と過去は変えられない。自分と未来は変えられる。これはエリック・バーンという精神科医の言葉です。精神を病む人は、他人と過去に意識を向けやすいということがあります。過去というのはもう変えられない。他人は魔法のように変えることはできません。その変わらないものに意識を向けて、あいつが悪いとか、過去が悪いとか、そこにずっと意識を向けると、そして他人が変わらない、あいつが悪いからダメなんだ、あいつが悪いからダメなんだと、その変わらない他者のせいに続けてしまいます。あるいは過去を悔いることがあります。あんなことやるんじゃなかったと、こうしておけばよかったと、そのように、変わりにくいものに意識を向け続けるというふうなことをやってしまいます。それが変わらないもんだから、ネガティブな感情がどんどん増幅していくわけです。そういうふうなことをやってしまう人というのは、精神を病みやすいわけです。精神を健全に保つ人は、自分と未来に意識を向けます。自分は自分の意識で変えようと思えば変えられます。未来のこれから変えられます。つまり、変えられるところに意識を向ける方が、精神も健全に保つことを、やりやすいわけです。 これをやっていくと、相手の本質が変わらなくても、自分が変化すると、相手との関係性を変えることができます。例えば、部下の性格とか、人間性とか、価値観とか、そういったものを部下と関わることで根本的に変えることができるかというと、それはなかなか難しいことになります。部下の本質というのは、なかなか変えることが難しいです。ただ、自分自身の関わり方を変えることによって、部下との関係性というのは変えることができます。関係性というのは、一方が変化すれば他方も変化することになります。よって、部下そのものの根本的に変えるのではなく、自分自身の関わり方を変化させることを通じて、部下との関係性を変えていきましょうとなります。関係性が変わると、人の発言に対する部下の反応も変わってきます。そして、部下の変化を求めるより先に、自らのあり方を変え、動機づけ効果を発揮する関係性を作ると、部下の成長を求める前に、自らの上司としての成長を心がけることになります。こちらの方が気分が楽です。もう部下にばっかり意識を向けて、部下が悪い、部下が悪い、部下がやる気がない、部下が仕事ができない、部下がそう辞める、全部部下が悪い。そして部下に対して腹を立てる。さらに人事に対して腹を立てる。なんでこんな人を採用したのだと。もっと優秀な人を採用してくれるよとなります。こういうふうなことをまたこれ他者のせいにしてしまいます。そういうのではなくて、自分がどう関われば部下は成長するのか。自分がどうあるべきなのか。こちらに意識を向ける方が感情的になりにくくなります。そして自分のメンタルも健全に保ちやすいです。部下が悪い。部下の成果を、部下の設定を他責にするほど感情というのは乱れやすいです。怒りとか悲しみとか不満。そういうふうな感情に満たされやすくなります。そうではなく、まずは自分のあり方を変化させ、関係性を変えていく方が良いです。 そして「素直力」をつけます。素直な人は助言を受けたり、学んだり、気づいたりした際に、勇気を持ってあり方や行動を変化させられることができます。素直でない人は、自分を変化させることに伴うストレスや、心理的抵抗に対する臆病さや余計なプライドから言い訳をつけるなどして、あり方や行動を変化させようとはしません。改める必要があると思ったら、素直に自分の関わり方、態度を改める必要があります。その素直さが、部下の心をつかむことになります。部下も上司の勇気や臆病さ、余計なプライドなどよく見ています。こういった点が人望に影響をします。やっぱり素直な上司というのは素晴らしいです。これは自分が間違っていたとか、自分が悪いと思ったら部下に素直に謝れる。そして素直に行動を改めることができる。素直に方針も変えることができる。これができる方というのは、やっぱり人望があります。人望がある人は影響力もあります。自分の言うことを聞いてくれやすくなります。ところが、自分のプライドを捻じ曲げられないがゆえに、言い訳をしたり、正当化しようとしたり、素直じゃないと自分を変えることができない。ことになり、頭ではやった方がいいとわかっているのに、プライドが許さんと言って、素直でないと、こういう人というのは成長が遅くなります。やっぱり素直な人というのは成長が早いです。これやった方がいいとか、これ改めた方がいいと思ったら、パッと行動に移せるのです。その人は成長が早いです。素直な人というのは、勇気があります。素直じゃない人は、勇気がないのです。自分を変える、変化させるというのは、やっぱり怖いものです。恥をかくこともあります。だけれども、自分が改めた方がいいと思ったら、素直に改めます。こういう人というのは、非常に勇気ある、かっこいい人だと思います。 次に、時間の使い方を考えます。現状、部下との信頼関係構築や意欲の向上、育成、ニーズや悩みの把握のために、どれだけ時間を使えているか、考えてみてください。例えば、部下により多く声をかけるとか、雑談をするとか、面談をする。ワンオーワンなど、ニーズ、悩みを把握する場を設ける。部下の話を共感しながら丁寧に聞く。部下に関心を示し、部下のことをより深く理解する。仕事ぶりをよく見て、良い点や成長の後を、褒める。部下の成長につながる仕事を任せ、フォローをする。 こういう風なところがやった方がいいというのは頭でわかっているけど、では実際できているか。 こういうことが大事だというのはわかっていても、時間がないとか、物理的に行動に移すことができないところはあります。だからこそ、こういったことに時間を取れるように、自分の時間の使い方というのを見直すことが大事です。どれだけ忙しくても、10分は時間を取れる。毎日10分でもこれらの時間を使うと、部下の動きは、変わることになります。10分毎日やります。たった10分でも毎日やったら部下が変わることになります。チームの雰囲気も変わっていくことになります。10分の時間すら取れないというのはなかなかいないと思います。どれだけ忙しくても10分は時間取れます。さあこの10分、今日は何をしようかなと、こういうふうなことに時間を使っていきます。10分でも毎日やれば、ものすごい効果を発揮します。そういう風にして、自分の時間の使い方というのを考えていくということも大事になります。なんとかこういったことをするための時間を捻出する。たとえ10分でもいいので、それを捻出します。時間を確保するには、仕事を部下に下ろすことが重要になります。部下に仕事を任せた場合、自分がやった場合と比べて、質、スピード、正確性などが低下する場合が多いですので、顧客満足度が下がるリスクを終えるか、自分でやるよりも時間がかかるリスクを終えるか、誤った処理がされるリスクを終えるか、これらのリスクが取れないと仕事を下ろせないとなります。やはり部下に仕事を下ろすのが苦手な方というのは自分でやった方が早いというふうに考えます。自分でやった方が早いというふうなことをいつまでもやっていると部下の成長の機会を奪うことになります。部下は仕事を任せてもらってその仕事を経験することによって成長していくわけです。だけども初めの方は、それはこちらが手取り足取り、教えなければ手間が教えなければならなく、手間がかかります。時間がかかります。確かに自分でやった方が早いです。だけれども、そこをなんとか部下に仕事を下ろすというふうなことをしていかないと、自分の時間を確保できないし、部下の成長はしないし、結果、チーム組織は成長していかなくなります。だからこそ、これらのリスクを負ってでも部下に仕事を下ろすということができていますか。時間を確保するために、これらのリスクを取り、責任を取る覚悟で部下に仕事を任せ、部下を育てる。部下が育てば、さらに仕事を任せられるようになります。今まで自分でやった方が早いという仕事を部下に思い切って任せてみたら、やらせてみます。そうすると意外とできていることもわかります。そこから部下にアドバイスをしながら、さらに上達をしていってもらった。そしたら、十分自分と同じぐらいのレベルで話せるようになってきた。かつ、自分にはない発想で、こういうふうなことにまで取り組むようになってきた。これは正直想定外だと、試してみるもんだなとなります。こういうふうな体験談があります。いざ任せてみると、想定以上のパフォーマンスを発揮してくれたという方が多いです。それによって、自分の手が空いた、手が空いたから、さっきのようなこと、部下との関わりに時間を当てていく。それによって部下のモチベーションを上げ、部下を育て、それが離職を防ぐということにもつながっていくわけです。離職防止というのも、こういうふうなことをやっていくことが離職防止につながるわけです。けれども、こういうことに時間を当てられない、そこに意識を向ける余裕がない、部下の離職を防がなければいけないのは分かっている。分かっているけれども忙しいからしょうがないとなっている方もいます。そういう人が自分の仕事の一部を思い切って任せてみる。そしたら部下はことのほかよくできることもあります。じゃあもっと任せてみようと。そういうふうなところで任せてみて、自分の時間を捻出できて、そして、こういう関わりができるようになったら、部下との関係も良くなります。部下の動きも良くなりました。離職率も下がりました。そういうケースもたくさんあります。 部下に仕事を下ろすということは、大きな可能性を持っています。これが苦手なタイプという人も、中にはいます。どういうタイプの方というと、こだわりが強い方です。こだわりが強い方というのは、なかなか仕事を終わらせはしない。その細部にまでこだわる。そういうふうなところが、強い方というのは、なかなか仕事を任せられません。なので、こだわりが強い人と、結局は組織を大きくできなかったりするのです。組織を大きくする人は、どんどん部下に仕事を任せていき、リスクを取って、どんどん部下に任せるというか、部下にいずれ任せるような仕事を、初めから自分がやらないと、初めから自分、部下にやらせるというふうな方も中にはいます。短期間で会社を大きくしてきた経営者の人はいますが、やはりそういう動き方をします。極力自分で手を動かしません。人にやらせることになります。そして、自分からそういうふうな仕事というのは、人にやらせるようにとってきます。仕事をとってきて、自分でやるということは、初めからやらない。人にやらせるつもりで仕事をとってくる。そういうふうな時間の使い方にこだわっています。いかに自分の手を動かさないか。ここにこだわって仕事をしています。部下を徹底的に育てる。そうやって自分が手を貸さなくても、どんどん仕事が回るような状況を作っていきます。そういうふうな時間の使い方を、すごく重要な部分です。 次に「意味・理由を考える」というテーマで話をします。ある社長さんの話です。部下に悩まされ、散々苦労をした。ある時、なんでこんなに大変な部下がたくさんいるんだろうと疑問に思った。そしてこれは、大変な部下から「何かを学べ」というメッセージではないかと思うようになった。以来、経営がうまくいくようになり、その考え方は正しいと確信した。必要なことを学び終えると、そういう部下は自然といなくなるか、問題を起こさなくなる。そして自分が足りないことを学ぶために、また大変な部下が出てくる。そうやって部下は自分を成長させてくれる。部下は先生。そう思うと心が楽になり、部下の動きも良くなり、事業も拡大していった。このようなエピソードがあります。 苦手な部下ともうまく付き合い、成長させることができると、上司として成長をします。苦手な部下は、上司として成長するための学びをくれる「先生」と定義します。苦手な人から「先生」へと定義を書き換えると、その部下に対する感情の生じ方が変わります。この部下を持ったことには必ず意味・理由がある。部下の問題行動は、成長のための課題と捉え、どんな対応ができれば課題クリアとなるのかを考え、対応をします。ただ、自分の上司としての成長を諦めると、課題をクリアしようとも思わなくなります。ですので、自分の上司としての成長を諦めず、自分に挑戦をすることが大事です。 このように、部下を持った意味と動機づけに取り組む理由というものがあります。毎朝出社したら、心の中で先生に挨拶をしていきます。先生、今日もありがとうございます。今日も大変な課題を与えてくださるんですね。どうぞ今日もよろしくお願いします。そんな風に意識を変えていきます。捉え方を変えていきます。あの方は先生だと。私にとって大事なことを教えてくださるんだ。そのために課題をくださるのだ。そういうふうに捉えていくと、ちょっと面白いなと思います。ずいぶん気持ちの持ち方が変わるようになります。これで部下に悩まされていたという人もいますが、多くの人は「気が楽になりました」となります。なんなら、今日その先生、課題くれなかった場合、物足りないということもそういう気持ちも出ます。そんな風にまで感じられるようになります。以前は部下の問題行動に関してストレスを抱えていて、もうメンタル病みそうだと言っていた人が今、部下が課題をくれなかったらなんか今日何も起きなかったんじゃないか課題をくれなかった物足りないなぁと思ってしまう。そんな風に考えている自分がいるとそう考えるときに自分はメンタル強くなりましたと気づくことになります。よって、どう捉えるかによって、感じ方が全然変わることになります。大変な部下の方は先生です。さあ、その先生から何を学ぶか。これは人の自分自身の意識次第とも言えます。そういうのが変わります。そして、次の心構えがあります。 成長を信じる。諦めない。ある社長の話です。ここまで業績を伸ばすことができた理由は、人の育成に徹底的にこだわってきたからです。なかなか成長しない部下もいましたが、そういう人にはつきっきりで関わり、褒めて励まし、自信を持たせました。そういった関わりの中で、私は部下に対して、「仮に君が自分の成長を諦めたとしても、僕は絶対に諦めない」と伝えていました。その経験を通じて、人を育てる上で一番大事だと、気づいたことは、上司に愛があるかどうかということです。どこまで部下に愛を持てるか、それは自分に対する挑戦でもあります。 そして、ピグマリオン効果というものがあります。これは、他人から期待されることによって、学習、作業などのパフォーマンスが上がるという現象です。逆に、ゴーレム効果ということがあります。これは、周囲の期待が低いとパフォーマンスが低下するという現象です。人間のパフォーマンスは、他者からの期待の状況や、他者からどう扱われるかによって、大きく変わります。ですので、上司が部下の成長を信じているかどうかは、部下は上司の言葉を言葉の端々、仕事の任せ方などから感じ取ります。心から部下の成長を信じることが重要です。上司が部下をどう見るかによって、部下のパフォーマンスは全然変わることになります。上司が部下のことを、この部下は優秀だ、この部下は大きな可能性を持っているというふうに見ているか、この部下は仕事ができないと、どうせそうなると意味がないというふうに見ているのか。この上司が部下をどう見るかによって、部下のパフォーマンスは十分変わってくるということになります。ですので、心から部下の成長を信じることが重要です。まさにこちらの方です。部下本人が自分の成長を諦めたとしても、自分は絶対諦めないというふうなことを宣言するわけです。そして部下は必ず育つというふうな信念を持つことです。徹底的に部下を育てた結果、企業にそういうことができると、この部下の成長を信じて諦めないとなります。上司側がまずこの意識を持つかどうかによって、部下の成長度合いもずいぶん変わります。人は自分は期待されてないなと思ったらモチベーションがガクンと下がるのです。そして仕事のパフォーマンスも下がります。逆に自分は期待されていると思ったらモチベーションも上がるし仕事のパフォーマンスも上がっていきやすいわけです。期待されているかどうかというのは部下もすごく気にするところです。それは皆さんも上司の方がいるのであれば、その上司から期待されているかどうか、すごく気になるところであります。そういうふうなところというのは、上司の言葉の節々とか仕事の任せ方から部下は感じ取るわけです。この部下はすごく優秀だから期待しているという部下に対する言動や仕事の任せ方、この部下はどうせダメだという、部下に対する言動や仕事の任せ方、やはり違いが出てくるわけです。そういうところを部下は見ています。ですから、心から部下の成長を信じることが重要であります。 部下のやる気と成果は、上司の関わり方や指示の出し方によって大きく変わります。部下が活躍できていないのならば、それは上司にも責任があるわけです。やる気がない、仕事ができない、それは全部部下が悪いというふうに部下のせいにする人も中にはいます。そう考えるのではなく、自分自身の上司としての関わり方を改善すると、どんな部下にも、何かしら得意なことはあります。その動力を見出し、その能力に合った仕事をさせることで、部下の可能性は開花します。部下の成長を諦めることは、上司としての成長を諦めることにもなります。部下の成長を諦めず、上司として成長することが大事です。そして、見返りを求めないという話に入ります。 怒りの背景には、必ず期待があります。期待を抱き、その期待に反する発言、行動をされると怒りが生じることになります。動機づけを行うにあたり、相手に見返りとして良いリアクションを求めると、それが得られなければ怒りが生じ、動機づけを行う意欲が失われます。これだけやってやったんだから、ちょっとは感謝しろよとか、ちょっと喜びとか、そういう見返りを求めて、その見返りが得られないと腹が立つわけです。なぜかというと、そこにきっと良い反応が返ってくるだろうという期待があるからです。その期待通りにいかないと腹が立つのです。怒りの背景には必ず期待があるのです。 ですから、だったらそういう風な見返りを始めから求めない方が自分が楽になるということになります。これは自分のためになります。自分がネガティブな感情に苦しめられないための知恵でもあります。動機づけは見返り。これは良いリアクションです。これを求めず、ただ相手のために思って行う方が継続しやすいです。いちいち腹が立ったり、悲しくなったりしません。部下の態度よりも、自分の感情に意識を向けると、その意識は上司としての大きな成長につながります。部下の反応がそっけないとか、感謝の一言もないとか、これに対する怒りが湧いてくるとか、悲しくなるとか、もう途方に暮れる、やってられるか、部下の育成に対するモチベーションがガクンと下がります。こういうふうなことになることなんです。ずっと部下に対してやるべきことをやり続けることができると。これ大きな上司として成長です。メンタルもすごく強くなっています。メンタルが強くなると、こういうことも言えるわけです。ただ、辛いことに耐えるとか、耐える力がつくという、聞きたい方もありますけれども、そもそも考え方を変えるところが、考え方を変えたらネガティブな感情すら発生しなくなる、なくなる。さっきの部下は先生だと。大事なことを教えてくれる先生であって、問題行動は課題なんだと。さあ、この課題をどう対応したらクリアなのか。こんな風に考えると、考え方を変えるとネガティブな感情が生じにくくなります。 その結果、周りからしてみれば大変な状況なのに、あの人、明るく元気に仕事をしていると、メンタル強いなというふうに言われると、こういうメンタルの鍛え方もあるわけです。こっちの方が時間がかかりません。即効性があります。 自分より下と思っている相手が失礼な態度を取ると、自尊心が傷つき、怒りが生じます。部下のくせに「なんだその態度は！」という怒りは上下意識が原因でもあります。部下に対して上下意識を強く持つほど上司には、敬意ある態度を取るべきという期待を持ちやすくなります。怒りが生じやすくなります。上下意識を強く持ちすぎず、上司、部下という役割が違うだけと捉えて、どちらが偉いわけでもない。 そして、組織を統率していく上で問題となる態度を取る場合は、上司としての役割を果たすべく叱ることになります。この上下意識というのがまた強いと、自分の感情が乱れやすくなります。完全に生意気だと、そう考えると腹が立つ。部下、上司、これはですね、上とか下とかいう言葉がつきますけれども、そもそも役割が違うだけなんだと。別にどっちが偉いというわけではない。こう捉えた方が、また自分が楽になります。そして自分は上司としての役割を果たすことになります。 動機づけの心構えがあります。先に自分を変える。時間の使い方を考える。意味づけを考える。成長を信じ、諦めない。見返りを求めない。部下の育成は継続的に取り組む必要があります。すぐ諦めても成果は出ない。部下と向き合うことは、自分と向き合うこと。部下は上司に育てられ、上司は部下に育てられる。上司としての成長を諦めず、自分に挑戦し続ける。 そのためには、この5つの心構えというところが大事なものです。この5つの心構えを毎日意識することが大事なのです。 「店の催事（みせのさいじ）」と覚えます。 見返りを求めない。 成長を信じ、諦めない。 先に自分を変える。 意味、理由を考える。 時間の使い方を考える。 この「みせのさいじ」を意識すると、自分の部下との関わり方が変わってきます。その結果、部下も変わってきます。チームも変わります。

経営参謀としての関与 経営参謀としての関与があります。顧客心理の内容を社内提案やコンサルティングに活かしていきます。相手のニーズの把握、歓喜、強化、価値を伝える表現を習得しました。クロージング、客単価、購買頻度アップ、本音の把握というところも習得しました。そして、業務提携、コミュニケーションステップ、口コミ、紹介、ブランディング、接点の戦略があります。 こういう風なところを社内で提案を進めていきます。例えば、部下の人に指導するとか、上司に提案するとか、あるいはコンサルティングとしてお客様を指導するとか、こういう風なところを活用していきます。その活用方法ですが、まずは。これらの各項目について、どういった戦略を講じているのかについて質問し、現状を確認をしていきます。例えば、お客様の会社に関して、ここのどれかについて聞いてみます。例えば、客単価とか購買頻度と、どんなふうに挙げていらっしゃいますか。こんな質問をするわけです。これパッと返ってこない。そして、客単価頻度、単価、購買頻度を上げるための策というのは何か打っていないのですかそれで打ててないということがわかると思います。あるいはクロージングってどんな風に進めていますかお客様と接点を得て提案をして、提案をした後、最後にクロージングをしてますか。ここの答えが返ってこないと要はクロージングについても戦略にできてないということが分かりました。あるいはあなたはどういう会社とどんな風な組み方ができれば売上が伸びるか、あるいは事業が拡大していくか、こういったところを整理した上で業務提携を進めますかということを聞いてですね、そこに答えが返ってこなければ、そこまで考えることができてないということになります。考えることができてないということは、つまり課題があるということです。このように課題を明確にしていくわけです。そこに関して、事例とともに戦略を提案します。業務提携であれば、業務提携のパターン8種類ありました。例えば、御社の場合であれば、こういうふうな業務提携の仕方をすれば、こういうふうな成果が得られるのではないかと。あるいは、客単価、購買頻度を上げるための方法として、こんな方法がありますよ。例えば、同じ事例もあります。こういう風なことを話をしていきます。それからこれを例えば我々の方でお手伝いさせてもらおうとしたら、こんな形で御社の客単価、購買頻度を上げるための戦略というのを一緒に作っていきます。こんな風な形でクロージングマニュアルを一緒に作っていきますとか、業務提携を進めていく、あるいはアプローチを進めていきますよというふうに進捗スケジュールを定義していくわけです。 このような形で社内提案、コンサルティングで活用していくと、その課題を認識してもらう際に、チェックリストに回答してもらうというのが効果的です。チェックリストを作ってお客様に回答してもらうということによって、お客様の課題を認識してもらう。うちにできていないということを気づいてもらう。例えばこの10項目のチェックリストです。けれど、ちょっとこれやってみてくださいというようなことをやってもらってチェックがつくことを通じて課題を認識してもらうわけです。例えば名刺交換をして次につながる確率は高くないと。名刺は増えるけれど売上につながってないと、チェックがつきます。当社と業務提携によって効果的に売上伸ばしていない。業務提携できていませんね。チェックがつきます。顧客から仕事の紹介が多くはない。紹介を増やしたい。まだまだ紹介を増やしたい。チェックがつきます。ホームページから問い合わせがあまりない。売上につながってない。ページから問い合わせないねと。売上拡大のために効果的にSNSやブログを活用できてない。これ全くやってませんね。ブランディング十分でないと。高単価で成約できない。ブランディングとかそもそも何かよくわからない。商品の魅力を効果的に伝えられるための言葉を整理できてない。営業マンがその場の思いつきで喋っている。商品の提案した際の成約率は十分高いとは言えない。まあそうですね。十分高いとは言えませんね。客単価が高くなる。提案法を確立できていない。リピートしてもらうための販売方法を確立できていない。両方ともできてませんね。全部チェックがつきます。あるいは一部チェックをつきます。こんな風なところに関してまだまだ伸びしろがありますよということです。まだまだこの売上を伸ばしていきますよと。なのでこういうことを一緒に取り組んでいきませんかということです。こういった提案につなげやすくなるのです。このチェックリスト、コミュニケーションステップでも無料診断という形でお話をしましたけれど、これをコンサルティングに活用していきます。 提案した戦略について成果が出た事例を語れると説得力があります。事例を語れると、提案やコンサルティングに厚みが出ます。以下のように事例をもちいて、説得力を持ちます。まず、自分自身が結果を残すことができたという事例です。このアプローチをやって、自分がこれだけ売り上げが伸びましたという事例です。それから、相手と同じ悩みを抱えていた人がうまくいったという事例です。この事例を語れるかどうかというところが、コンサルティングとして提案をしていく上ですごく大事になります。説得力を持つわけです。なので、事例が「価値を持つ」と、提案する戦略に合わせて豊富に事例を語れるように、多くの事例に触れると、貴重な事例が得られる仕事は無料でも受ける価値はあります。例えば、事例を準備できるかどうか、その提案が通る可能性がずいぶん変わってきます。これはコンサルティングも同じです。特に経営者の方は事例が好きです。理屈よりも事例が好きです。なので、この方法でこんなにうまくいった会社がありますよという事例を2つ、 3つ喋るかどうか。そういった事例ですね。豊富に語れるコンサルタントというのは、価値を感じてもらいやすいです。世の中にコンサルタントといういっぱいおられますけれども、そのコンサルタントに感じる価値の差がつきやすいのが、事例を豊富に語れるかどうかということです。今、ノウハウとか知識とかAIで調べたらいっぱい出てくるわけです。なので、知識とかノウハウで差がつくというのはよほど特殊なモデルでない限り、差はつきにくいのです。差がつくのは事例なのです。事例を語れるかどうかというのはすごく差がつきます。ですので、こういったところに関して、皆さん自身がうまくいったという事例、これをあるいはお客様と同じような状況にあった人がこの方法でうまくいったという事例をたくさん抱えることが大事なのです。その事例こそがAIにも提供することができない貴重な情報になるわけです。そういう事例を手に入れるための努力というのは、これはもう優先的にやった方がいいわけです。例えば、こういう風な事例が欲しいと、この事例さえ語れることができれば、かなりの確率で説得力が出てくるという事例が欲しいのだったら、その事例を手に入れるために、無料でも仕事を受けた方がいいのです。目の前のお金をかけるよりも、事例を手に入れると、事例を手に入れることができました。今日はその仕事を受けてですね、うまくいったとお客さんが喜んでくれると事例ができるわけです。この事例が将来の売上にたくさん持ってきてくれるわけです。2分ぐらいで端的に語られるような事例をまとめておきます。そして必要なタイミングでパッと事例が出るように準備しておくことです。これができるかどうか提案が通る確率が全然変わるわけです。ですので事例が回収率というところをですね、ぜひ知っておいていただければと思います。 そして、戦略が十分講じられていない分野について、戦略実行のスケジュールを提示し、自分がどう関与するか説明をする、これにより具体的な成果がイメージできます。契約後は、このスケジュールをもとで進捗管理をします。例えば、ほぼ課題だというようなところもあれば、例えば、 4月1日に契約しました。5月末までに客単価、購買頻度を上げる戦略を一緒に作っていきましょう。そして、 6月末までにコミュニケーションステップを設計し、実行を始めましょう。4月末までには提携の仕方や候補先の洗い出し、それから提携の実行、8月までには質問による提案と紹介依頼の仕方、9月末までにはコミュニケーションステップのPDCAを回していきましょう。6月から始めるのであれば、7月、8月、9月、3ヶ月分の実行情報があるわけです。その反応を見ながらPDCAを回していきましょう。10月末までには提携の仕方と提案方法のPDCAを回します。11月までにはですね、接点を増やすための戦略を考えましょう。今日の話ですね。12月末にここまでの内容を振り返ってですね、課題を整理していきましょう。例えば私たちが7月に契約者、年内にここまで持ってきますという風な形で進捗スケジュールを示すわけです。この人と契約すると、こんな風にコンサルティングが進んでいくんだ。実際うちの売り上げが上がりそうだと、こんな人に払う以上の売り上げは上がりそうだと思ってもらえたらですね、これ契約取りやすいことです。コンサルティングって目に見えないものを提案するので、こういう具体的なイメージというのをしてもらうようにしないと、なかなか価値を感じてもらいにくいのです。だからこういう風にしてお示ししていくわけです。こういう風なスケジュール、進捗スケジュールを示していきます。これを提示することによって、現状確認、課題を明確にし課題を解決するための方法、事例とお話をし今後こんな風に進んでいきますというような進捗スケジュールをこんな形で示しをするとそういうふうなことを通じてコンサルティングとかあるいは社内こういうことを進めていきましょうという提案を特に上司に対する提案こんなふうなところをですねしていく上でこちら内容を活用していただければと思います。それが経営参謀としての関与ということになります。 営業の心構えがあります。ジョージラードというギネスブック認定の世界ナンバーワンセールスマンの方がいます。この方、話をしたいと思います。この方1928年生まれ、アメリカの自動車販売セールスマンで、 1日の最高販売台数は18台、それから1台の最高販売台数、一年の最高販売台数は1425台。 この方の営業の心構えですが、 1人の後ろに250人いるその1人から信頼を得る。つまり、250人の紹介をもらうために、1人から徹底的に信頼を得ましょうとします。それから、態度も身だしなみも一流であれ。 紳士的であれ。幸せな気分をお裾分けする。笑顔を絶やさない。名刺交換の時の話です。感情の状態です。感情というのは伝染します。これが情動伝染という話です。感情の状態、これを良い状態で名刺交換に臨みます。あなたと名刺交換できて楽しいですとか、嬉しいとか、そういう感情で名刺交換をしましょうという話です。全く同じ内容を話をしても、どんな感情の状態で望むかによって相手の反応って変わるわけです。なぜかというと、こちらが楽しい嬉しいという感情で名刺交換をするとその感情が伝染するのです。相手も嬉しい楽しいという感情になりやすいです。まさにこれです。幸せな気分をお裾分けするのです。感情を絶やさないと。そして口を閉じて耳を澄ませ、会話の中、会話の中心はお客様。とにかく相手の話を聞くということを。それから契約後が始まり、連絡を絶やすな。連絡を絶やすな。DMは年1万。 3000通、そして全力でアフターサービス、修理は25分以内である。こういうふうなところを通じてお客様の満足度を高めていくと、こういったところが250人紹介につながっていくのです。というところで、営業の心構えとしておられるものです。こちらの内容でぜひ参考にしてください。 それから、近江商人の商売十訓という話を終わります。この近江商人という日本の大企業の源流の量のですね、商人の多くです。近江商人の流れを含む企業としては、三井財閥、住友財閥、伊藤忠商事、トヨタ自動車、日本生命、武田薬品など、本当にもう大手という大手が、この近江商人と出会うわけです。この近江商人、近江というのは岐阜県です。その近江商人の商売十訓というものがあります。 ### 近江商人の商売十訓 1. 商売は世の為、人の為の奉仕にして利益はその当然の報酬なり 2. 店の大小よりも場所の良否、場所の良否よりも品の如何 3. 売る前のお世辞より売った後の奉仕、これが永遠の客を作る 4. 資金の少なきを憂うなかれ、信用の足らざるを憂うべし 5. 無理に売るな、客の好むものも売るな、客の為になるものを売れ 6. 良きものを売るは善なり、良き品を広告して多く売ることはさらに善なり 7. 紙一枚でも景品はお客を喜ばせる、つけてあげるもののないとき笑顔を景品にせよ 8. 正札を守れ、値引きは却って気持ちを悪くするくらいが落ちだ 9. 今日の損益を常に考えよ、今日の損益を明らかにしないでは、寝につかぬ習慣にせよ 10. 商売には好況、不況はない、いずれにしても儲けねばならぬ このような商売、十訓なわけですけれども、参考にできるところがあるのではないかと思います。こういうところをしっかりポリシーとして据えて商売をやっていた人たちが、今の大企業になっているわけです。商売十訓というのは、時代を超越して大事な要素にもなります。商売する上では大事な様子です。これも参考にしてください。

CSにつなげるHP ホームページは、接点の戦略の要となります。AISASの通り、商品に興味を持つと、購入前にホームページを見る可能性が高いです。対面、メディア、 Web戦略とともに成果につながるかどうかは、ホームページのコミュニケーションステップの精度が鍵を握ることになります。商品のことを調べて、そしてアクションを取ります。購入です。購入して、その使ってみた感想をシェアをします。SNSでシェアをします。 あるいは、口コミや投稿に書きます。こんな風な形で、attention、interest、search、action、shareこんな形で、 attention 、 interest 、 search 、 action 、 shareこの流れがですね、現代人の、消費行動モデルというAISASになります。このAISASのうちにSが2個あります。サーチとシェアです。これはネットを使うことになります。つまり現代人の消費行動モデルの中にはインターネットというのはもう組み込まれているわけです。皆さんが何かを買うとき、買う前にネットで検索することをやることがほとんどだと思います。 例えば、名刺交換をして話を聞いた中でこれ結構面白そうだ、買おうかなとなった時興味を持ったらネットを見に行くことになります。そして、そのホームページを見に行くことで次のコミュニケーションステップ例えば、試用機会、無料診断、資料請求、個別相談、セミナーなどないか見つけに行きます。強みがわからない、見づらい、わかりにくい、文字が多すぎる、人の雰囲気がわからないなどホームページがイマイチだと思ったらその商品サービスに対して興味を失う可能性がある程度高いではないかと思います。ホームページがしっかりしていないとこの会社大丈夫なのかな。ホームページのデザインが古いとか、ホームページの更新が止まっているとかそんな状況を見ると対面でお会いした感じは良かったんだけどホームページがこの状況だとこれはまずいかなと思って興味を持っていたのが興味が冷めてしまうというふうなことがあるかと思います。ですのでホームページがしっかりしてないと対面の接点が効果が出にくいことになります。それぐらいホームページを見に行くケースが多いわけです。よって、対面のコミュニケーションステップの精度を上げる上でも、ホームページの最低限きちんと整備をする必要があるわけです。 そこからウェブメディア戦略の後、アクセスが増えていかなければ、接点の戦略の問題であります。アクセスが増えて問い合わせが増えていなければ、ホームページの問題となります。アクセスを計測し、問題点を把握します。マーケティングをする上にとても大事なことになります。ウェブメディア戦略では、アクセスが増えていかなければ接点の戦略の問題であります。アクセスは増えて問い合わせが増えてなければホームページの問題でもあります。アクセスを計測し、問題点を把握することが大事になります。集客やマーケティングの精度を高めていく上で大事なことになります。こういうことを地道にやっていくわけです。ただめんどくさいです。めんどくさいからこういうことはやらない。とりあえず広告打ってみようかな。問い合わせがないと、この広告いまいちだなというふうになります。 とりあえず、じゃあ売り込みチラシやってみようかな、反応ないな、これ違うな、ではなくて、そもそもどっちが原因なのか、このweb広告とか折り込みチラシとか、この方法の問題なのか、あるいはその方法がすごい効果を発揮してホームページまで来てくれると、ホームページがいまいちで、そこから問い合わせにつながっていないとか、どこが原因なのか、これを分析しないといけないものです。もしかすると、折り込みチラシを、やってみました。ホームページになったら、ホームページの更新が止まっている、また、問い合わせのボタンが見つかりにくいとか、せっかくホームページにはたくさんのお客さんが来てくれるのに、ホームページがいまいちで問い合わせが繋がっていないと、成約に繋がっていないというのであれば、これで大至急ホームページを改善しなければいけないのです。そんなホームページのままで折り込みチラシやってみました。SNSの発信源を頑張ってみました。Web広告を出してみました。コストだけかけたけど、手間はかけたけど、効果ないじゃん。それは接点の戦略は意味ないじゃん、ではないのです。ホームページが悪いのです。であるならば、ホームページを改善しない限り、どんな接点の戦略をやったところで効果が出ないわけです。だからホームページというのはきちんと整備をしなければなりません。それにはお金をかける必要はありません。ただきちんと小綺麗にしておく必要があるわけです。わかりやすく見やすくしておく必要があるわけです。その上で接点の戦略を色々練ってみます。そして次のホームページを見ていただいたら次のコミュニケーションステップに繋げられるようにホームページ上にそれをわかりやすく掲載しなければいけないのです。ホームページをご覧いただいた後、次のコミュニケーションステップですが、いきなり個別相談とは、ハードルが高いです。 ではセミナーです。あるいは資料請求です。あるいは体験講座です。次のコミュニケーションステップにつなげるように、そこをホームページ上にわかりやすくお示ししていきます。あるいは対面のコミュニケーションステップであればホームページを見ていただいてなかなか信頼できそうな会社だなという安心感を出ていただくとそれだけでもすごく大事なのです。そしてまた個別に連絡が来ます。この前の件、ですけど、ちょっと詳しく話が聞きたいです。ホームページを見させてもらいましたけど、なかなか面白そうです。対面のコミュニケーションステップも次につながりやすくなるわけです。そういった意味でホームページをおろそかにしてはいけないのです。そういう風なブラッシュアップを最低限やっていかなければなりません。 ホームページのPDCAの回し方の例です。例えばPDCAとそもそも何かというところから話を進めます。ただ、仮説を立ててこんな風にやってみたら反応が良くなるんじゃないかと仮説を立てて実際やってみました。内容を分析して、そして改善のためのアクションをしていきます。これを繰り返すのがPDCAです。 けれども、例えば現在のホームページ、 2ヶ月の問い合わせの数を把握し、現状を把握するわけです。そして2ヶ月にこれだけ問い合わせがあると。さらにPRのためにトップページの文章量を2倍にしました。もっとPRしようと。それをやってみたところで問い合わせの数、 2ヶ月問い合わせの数を計測しました。ところが問い合わせが24%減少しました。たくさんPRの文章を書いているので逆に問い合わせが減った。じゃあ文章を元に戻してみましょうと。そしてこの2ヶ月問い合わせの数を継続したら問い合わせが20%増加しました。文章を多くすると書いて問い合わせが減った。だったらもう文章量はあまり増やさない方がいいなと。これで元に、戻っておくとじゃあ文章量はこのままだと次に次のコミュニケーションステップの表示をトップページの上の方に持ってこようと。例えば次のコミュニケーションステップで、お試しレッスンあるいは資料請求あるいはセミナーを、こういう風な形でトップページの上の方に次のコミュニケーションステップとしてこんなのありますよと、表示を押します。これを2ヶ月間問い合わせを計測をしました。そしたら問い合わせが36%増えました。大きく効果が上がったと。なるほど。さらにそこから今度本音集めてみようということで、周りの方にホームページを見ていただきました。その結果、文字が多いとか見づらいとか、意見も多数。文章をさらに削って、そして見出しをつけました。その結果、 2ヶ月間問い合わせを測定すると、問い合わせがさらに24%増加しました。ここから出た、つまりPDCAを通じてやったのは、文章量を増やしてみて、そしたら問い合わせが減った。違うぞと文章量を元に戻した。そしたらトライアル数が元に戻りました。次のコミュニケーションステップの表示をトップページの上の方に持ってきたら、ずいぶん問い合わせが増えました。さらに本音を集めた結果、文章と多いということで、文章を簡潔にまとめて文章量を削って見出しもつけました。そしたらさらに24%問い合わせが増えました。こういう風にしてホームページをブラッシュアップを押していきます。仮説を立てて、一定期間その反応を見て、この仮説が合っているかどうか検証をして、これはこの仮説が間違っているかなと、この仮説は合っているかなと、こういう風なことを試していくのです。こうやって一定期間反応を見ながら、ホームページをブラッシュアップしていくのです。これは面倒くさいのです。面倒くさいんだけれどコツコツやっていくのです。そしたらかなり反応が良いホームページがだんだん仕上がっていくことになります。こういう風にして仮説検証を試してじっくりとホームページを育てていくのです。こうやって育てたホームページというのはかなり集客力があるホームページが出来上がってきます。この集客力のあるホームページが出来上がったら、あとはもうそのホームページがずっと仕事をしてくれるのです。そのホームページを見たら結構な割合で問い合わせが来るとなり、このホームページを一つ作り上げるというのは相当価値があります。 こういうことをせずにとにかくブログを書こうする、とにかく交流会に行って名刺交換しようとこういう接点を増やす。こういう接点を増やすことに意識を向く方が多いのですけれど、接点を得た後、かなりの確率でホームページを見られるのです。そのホームページが魅力ではないと、そこでお客さんの興味関心が切れます。これをずっと繰り返し繰り返す人というのは結構います。まずはお客様のホームページ見に来ます。そのホームページの精度を高めるというのは、これは侮れないのです。ですから営業活動をやっていく。接点を増やす活動をやっていくとそれもやっていきながら同時並行でこういうふうなPDCAを回していきます。これをやるのはそんなに手間はかかりません。ちょっと反応を試して、ちょっと仮説を試して、反応を見ます。その反応からああこういうことが言えそうだというふうなことを探っていくわけです。これを一個一個仮説を立てて検証し仮説を立てて検証し反応を見ながらブラッシュアップする。これを例えば1年間本腰入れてやってみたら、相当なホームページが出来上がります。そんな難しい話ではありません。ぜひ腰を据えてやってみていただければと思います。 それからSNSです。基本戦略についてお話もしたいと思いますけど、SNSの集客をやっているという方もいらっしゃれば、そういうことをまだやってないという方もいらっしゃると思います。どちらの方であっても参考になる話をしたいと思います。まずSNS 。次のコミュニケーションステップを決めるということが大事です。多くはプロフィール欄に次のコミュニケーションステップを貼ることが多いです。だいたいホームページのリンクを貼ることがありましたけれどホームページとかですね、あるいはセミナーのURLを貼っておくとかあるいは個別相談会をやってますみたいなことをプロフィール欄に書いておくことでこんな風にしてSNSをご覧いただいた方まず投稿を見ます。投稿を見た後、こんなプロフィールに次のコミュニケーションステップを書いておきましょう。そしてターゲットを決めてターゲットが興味を持つプロフィールを作り、そこに次のコミュニケーションステップのリンクを貼ります。ターゲットの関心や悩み、ニーズに関する参考情報、体験談、共感を得ることを一貫して投稿し、ターゲットにフォローしてもらい、ターゲットがフォロワーを構成するようにします。ここすごく大事です。 結構やらない人が多いのです。これ何が言いたいかというと、誰でもいいからフォロワーになってもらおうということをやってしまうと危険なことになります。そもそも目的は何ですか。フォロワーを増やすことですか。売り上げを伸ばすことですか。どっちですかという話です。フォロワーを増やすことであれば、とにかく受けのいい投稿すればいいのです。そしたらフォロワー増えていきます。だけれども、目的は売上を増やすことということであれば、ただフォロワーを増やせばいいというわけではありません。これなんでかと言いますと、ただフォロワーを増やしていくとやってしまうと、皆さんのターゲットではない方がフォロワーを構成していくのです。ターゲットの方もそんな中にいらっしゃるかもしれませんけれど、もうターゲットでない方もたくさんフォロワーの中に含まれている。そして投稿します。投稿するとどうしても欲しくなるのがいいねなのです。いいねが欲しくなるのです。例えばこういう投稿をしたらたくさんいいねがついた。こういう投稿を受けるんだと。じゃあこういう投稿をやっていこうという投稿の仕方になります。 ところがフォロワーを構成している人たちが皆さんのターゲットではないかと。そういった方がたくさんフォロワーの中にいると、その方に対してウケがいい投稿をしてしまいがちになります。なぜかというと、いいねがたくさん欲しいからなのです。でもその投稿というのは、株主の皆さんのターゲットの方が関心を持つ投稿ではないかもしれません。ターゲットでもなんでもない方はですね。興味を持つ投稿をし、そしてたくさんいいねがつくわけです。たくさんいいねがついたら、またそういう投稿をするのです。だけれども、そこでいいねを押している人は、ターゲットじゃないから皆さんのビジネスにつながらない方がたくさんいいねを押しているかもしれません。だけど、いいねがたくさん押されて、そういう投稿が繰り返すのです。結果どうなるかというと、ターゲットに興味関心を持たれない投稿がずっと繰り返す。なぜかというと、そういう投稿の方がいいねがたくさんつくからです。売上が増えないなと悩むわけです。いいねがたくさんついてるんですけど、フォロワーも増えてるんですけど、ところが売上につながらない。なぜかというとターゲットにフォローされてもないのです。これが大事なのです。フォロワーを増やすことが目的じゃないでしょう。売上を増やすことが目的でしょう。だったらターゲットがフォローを構成する状況を作らなきゃいけないのです。ターゲットが皆さんのフォロワーを構成するようになると、そのターゲットが興味関心を示したものにいいねがつくわけです。こういう投稿がいいね、たくさん押されているだと。なるほど。じゃあそういう投稿にしていこうとなるわけです。要はターゲットからいいねをもらうことが大事であり、ターゲットにフォローしてもらうことが大事なのです。そこからブレてはいけないのです。ところがですね、とにかくいいねがたくさん押される投稿をしようとなるとブレるのです。ターゲットに興味関心ある投稿とか関係なくいいねがたくさんつく投稿をし始めるのです。その結果ターゲットからフォローを解除されたり、ターゲットの反応がいい投稿しなくなったりですね、結構売り上げにつながらないのです。だからこれが大事なのです。皆さんのターゲットは誰ですか、どういう方が見込み客ですか、そういった人に向けてですね、一貫してブレずにターゲットの関心、悩み、ニーズに関する参考情報、体験である共感を得ることをですね、投稿していく。この一貫性がブレてはいけないのです。そしてターゲットにフォローします。ターゲットがフォロワーを構成するようになる。これが大事です。 そして批判や悪口口などネガティブな投稿はしないと。意外とネガティブな投稿がいいねがつきやすいのです。なので、こんなたくさんいいねがついたと、もう1回愚痴言ってみようかな。で、またたくさんいいねがついたとフォロワーも増えた。あら、こういうのいいねということがどんどん投稿すると、いいねがつくし、フォロワーも増えるんだけれども、 SNSで愚痴を言う人、悪口を言う人、仕事をお願いしたいと思いますかというとそうではありません。いいねはつくフォロワーが増えるんだけれど、そういう投稿すればするほど、ネガティブなブランディングになるのです。 そして、批判や悪口、愚痴などネガティブな投稿はしない。意外とネガティブな投稿がいいねがつきやすいのです。なので、あら、こんなにたくさんいいねがついた。もう1回愚痴言ってみようかな。で、またたくさんいいねがついた。フォロワーも増えた。あら、こういうのいいねというところでどんどん投稿すると、いいねがつくしフォロワーも増える。けれども、SNSで愚痴を言う人、悪口を言う人、仕事をお願いしたいと思いますかというとそうではありません。いいねはつくフォローが増えるんだけれども、そういう投稿をすればするほど、ネガティブなイメージを持たれやすいのです。こんな人、自分と同じような悩みを持っているなと愚痴を言ってる。わかると言って、いいねをフォローする。ただ、そんな愚痴ばかり言って。いる人に仕事を任せる。そのまた別の話なのです。SNSの投稿して傍らから見ている分にはいいんだけれども、いざ自分に関わりたいと言うと関わりたくないのです。だからこういう投稿っていいねがたくさんついたとしても、あんまりしない方がいいです。 それから次のコミュニケーションステップにつながるための投稿も定期的に行うということ。こういう風なターゲットの、興味関心がある投稿をずっと続けていきながらセミナーの案内とか無料診断やってますとか試用機会にこんなことやってますとか、ご案内の投稿を織り交ぜていくと、こんな風にしてSNSを見ていただいている方から次のコミュニケーションステップにつながることを作っていくと、そして戦略につながるといったやり方、 SNSのコミュニケーションステップの基本戦略です。こういったところもぜひ参考にしていただければと思います。

接点の戦略 接点の戦略について説明をします。接点を得た後に提案、成約につなげるまでのコミュニケーションステップがありました。そして本音を集めてPDCAを回していきます。そして必勝パターンを確立していきます。この必勝パターンが確立できたら、あとはとにかく接点を増やしていくことです。その接点について、どう接点を増やすかというところを説明していきます。接点の戦略ということです。 どのように接点を得ていくのか、いろんなアプローチがあります。主に対面戦略がよくあります。紹介。これはお客様の紹介、知人からの紹介、提携先からの紹介があります。それから交流会や勉強会に参加します。交流会や勉強会を自分が主催することもあります。それから、テレアポまたは飛び込み営業です。 それからメディア戦略として、雑誌広告あるいは雑誌の記事に掲載をする。折り込みチラシやポスティングにより接点を増やす。書籍の出版、電車やバスの広告、そして看板、それからテレビCM 、あるいはテレビの出演などがあります。 それからウェブ戦略でいくと、 Facebookで発信をする。Xやインスタグラムで発信をする。YouTubeで発信する。メールマガジンを投稿する。ブログでの発信、ホームページのSEO対策、 Web広告、イベント告知サイトの投稿、 Web記事の執筆、こういうふうなところが挙げられます。 対面は会話で、次のコミュニケーションステップにつなげ、メディアウェブでは、次のコミュニケーションステップを書く。いずれにしても、接点を得たら、そのコミュニケーションステップにつなげるためのコミュニケーション、これをすることを忘れてはいけません。では、対面でお会いした時、名刺交換した時、次のコミュニケーションステップは何かそこを明確に決めて、そこにつながるように接点を得ていかなければいけません。なんとなく接点を得ればいいというわけではありません。次のコミュニケーションステップにつながるように接点をやる必要があります。そして、 1秒で興味を引くフレーズがあると効果は大きいものです。ブランディングと同じようにインパクト。このインパクトがあるキャッチコピー。これを持っているとすごく接点というのが効果を生じます。なにこれ、パッと見て面白そう、興味を湧く。そういう風なインパクトのあるフレーズを1秒で興味を引くフレーズ。これがあると効果があるということです。これも繰り返し繰り返し。考えていければと思います。これを考える上で、同業他社がどんなフレーズを使っているのか、これをAIで調べるということです。非常に効果的なアプローチです。この点に関して考えてください。 接点について考えていく上で、接点を得た後、次のコミュニケーションステップにつなげられているか、そして新たな接点のやり方、これがないかどうか、今後模索していかなければなりません。そして対面の接点を受けた際に、まずそのコミュニケーションステップは挨拶から始まっています。挨拶の習慣が売り上げに影響します。事業を拡大する人は積極的に挨拶をします。やっぱり営業得意な人はすごく挨拶を積極的にやります。挨拶をしないという心理を考えてみます。挨拶をした方がいいだろうな、だけど挨拶しなかったと。 そういうふうなことも過去にあるかと思います。そういう心理はどういうものか、まずは面倒くさいという感情があります。自分から頭を下げることに抵抗を覚えるプライドがあります。話に行っても話が弾むかどうか不安となります。挨拶しても、あの人との自分は、会話合わないだろうなと、そういう風な不安を感じて、足が止まってしまいます。こんな風な主な感情が原因であります。挨拶をした方がいいのは分かっているけど、やらないというようなこともあったりします。 挨拶を先にした方が勝ちというルールを持ちます。タイミングが遅くなると気まずくなります。早めに挨拶をすると、そして名刺交換の際に頭を下げる角度、聞き方、相手に興味を示すこと。このあたりを意識することで、印象がぐっと良くなります。 挨拶をした方がいいと思ったら、さっさとした方が良いです。そして、先にした方の勝ちとなります。こういう風なルールを持ってですね、挨拶のポリシーというのを持たれると、そういったところから新しい可能性につながりやすいです。 それから、交流会の参加の仕方について。交流会に参加されるということがあるかもしれません。交流会を5つのゴールにつなげるように参加します。ゴールにつなげるように交流会に参加することが大事になります。なんとなく誘われて、交流会に参加して、なんとなく名刺交換するというのではなくて、 5つのどれかにつながるように交流会に参加します。まず、見込み客となる人との次のコミュニケーションステップの後のアポを取ります。最終目的は成約です。これが一つのゴールです。 それから2つ目は、提携先になり得る人との打ち合わせのアポを取ります。そして3つ目は、提携先の顧客となる人を提携先の紹介につなげます。提携先にお役立ち貢献するためです。提携先に紹介できる人とつながると、それから紹介してほしい人の紹介を依頼する。こんな人、もしご存知の方がおられれば、ぜひ紹介してくださいとなります。それから欲しい情報を得ます。 このどれかにつなげられるように交流会に参加し、名刺交換をしていくと、上記につながりやすい人が、参加する交流会はどういった交流会なのか、これを考えて選んで参加します。また、交流会で次の展開を試し、コミュニケーションステップを磨いていきます。まず、どのように事業内容や商品の説明をすれば反応が良いか、そして次のコミュニケーションステップをどう説明すれば次につながりやすいか、これの反応を見るという機会です。 そういった機会として交流会を試すということもすごく大事になります。例えば、名刺の裏、名刺の裏にどう説明すれば次につながるか、どんなことを書けばお相手の反応がいいか、その名刺の裏の内容と合わせて、自分の事業紹介をするときに、どういう言い方をすると相手の興味を示してくれるか、そして次のコミュニケーションステップをどのように案内すればスムーズに次のコミュニケーションステップに来てもらえるか。こういう風なことを試すのです。そういう風な場として交流会を使うという活用の仕方もすごく効果的です。 自分の会を持つということをぜひお勧めいたします。そして自分の会を持つと他の会に参加するときに自分の会にお呼びしたい方を探しに行くと言ってみればスカウトです。スカウトという新しい目的が加わるわけです。ここの5つのゴールに、今度、 6つ目ができます。それが自分の会に呼ぶ人を見つけるということです。そういう目的ができると、なお交流会に参加するのが楽しくなります。そして、自分の会を持つというふうなことができると、いろんなところで知り合って、この人と長いお付き合いしたいなと思うと、 1回2回ご飯に行くのはいいんですけど、その後、またご飯行きますかというと、なかなか継続するのが難しいです。であるならば、ちょっと私こんな会やってるのでよかったら来ませんかと誘いして、そして自分の会の方にも紹介していく。そうしていくと長いお付き合いができます。またこの会を主催することを通じて皆さんの会を運営する力、ホスピタリティにつくということにもなります。これは本当に力が身につきますのでおすすめします。 交流会を継続させるためのポイントについて、会を1回2回主催するというのは簡単なんですけど、大変なのは継続です。会を重ねるごとにだんだん人が集まらなくなってくると、よくある話ですけど、これを継続するというのが大変なのです。その継続するためのポイント、人数よりも質を重視する。社交的で誠実な方を選ぶ。長く続く会議をやっていく上で一番大事なのは、参加したいと思っていただけることです。その参加したいと思ってもらうためにはどうすればいいか。そこでいろんな講師の方を呼んで、新しい勉強会、新しい知識の提供やっておられる方もあります。趣向を変えてですね、いろんな企画をやっている方もおられます。私のこれまでの経験の中で一番大事だと思うことは、そこの会に参加しているメンバーとまた会いたいと思うことです。このメンバーでまた集まりたいという、そう思ってもらうことが一番大事です。そのためには参加者の質にこだわるということが大事です。ですので社交的で誠実な方、そういった方を厳選して選んでいくと、それから浮いている人を作らない、満足度を高める。開催時に眺めると、それこそ30人40人。そういう規模になっていきます。立食パーティーだと特になんですけど、誰とも会話をせずポツンとなっている人が出てくる。そういった人を作らないことも大事です。誰一人として寂しかった、つまらなかったという思いをさせない。そういう思いで会を主催していくことが大事です。自分が楽しむ会を主催するだけでなく、参加していただいた方に喜んでもらうために会を主催するのです。 そういうふうなやり方で会をやっていますと、非常に高い満足度で参加して帰っていただけます。だからまた集まろうと言ってくれるんです。それからメンバーの仲が深まらないうちに急拡大はしません。会を主催するとなると、人数にこだわる方結構いますが、100人集めました。200人集めました。とにかくたくさん集めた方が偉いみたい。そんな考えもありますが、そういう風なことをして長続きはしません。やはり質を重視した方がいいです。そして、この人と長くお付き合いしたいという人と深く長くお付き合いした方が良いです。ビジネスのメリットが多いです。そういう人というのは、やっぱり人脈も豊富であったりします。そこでお互いに事業内容を深く理解し合い、いいご紹介ができるといろいろ生まれます。そうではなくて、いろんな多くの人と浅く広くお付き合いをしていくと、そういったことをして、お互いの事業内容の理解も深まってはいけません。信頼も深まってはいかないです。そうなると、いろんなご紹介が生まれるというふうなことにもつながりにくくなってしまいます。だったらこの人は間違いないといった方と深い関係を築いて、そしてお互いにお互いの事業を理解し合った上で貢献していくというふうな会にした方が良いです。結果としてビジネスにもつながっていきます。その方が何よりも楽しいです。こういう風なところで注意しながら、自分自身の会を持つというふうなところもチャレンジしてきます。 他の会に参加する。自分の会に呼びたい人を探す、それから接点を新たに得るというのも大事なんですけど、過去に得たご縁を大事にするということも忘れてはいけません。同じくらい大事になります。次につながると買った相手でも状況が変わると次につながることがあります。また、過去に商品を買っていただいた方のリピートや紹介をしてくれた可能性があります。新たな接点を得るだけでなく、過去の接点を維持する。過去の接点を維持する活動を例として、誕生日にコメントしたり、接点を維持します。こういうのを見て、誰の支援を交流会に誘う、お客様共有できそうな人を紹介すると、接点を深める。そういうふうなところから過去の接点というのを大事にしていきます。新しく接点を終えても、その接点がもう切れてしまうと、また接点を終えて、また切れて接点を終えて、これを繰り返していたら、結局のところあまり意味がなくなってしまいます。過去にご縁をきっちりと維持させて、そのためのアクションを起こしていきます。そういうようなことも併せて大事なわけです。今はSNS使いますから、比較的やりやすいと思います。過去の接点を大事にするというところは、やっぱりたくさん紹介してもらっている人というのは、こういったことを大事にします。まあそれもですね、誰からも構わずというわけではないんですけど、やっぱりこの方と長くお付き合いしたいという方との接点をすごく大事にされます。そういうふうな方と接点をきちんと維持するために、こういうふうなところ、ぜひやってみていただければと思います。

口コミや紹介を増やす 口コミや紹介を増やすにはどうしたらよいか考えていきました。紹介したくなる人の特徴があります。 人間性が優れている。 約束を守る。誠実。話の聞き方が丁寧。清潔感がある。礼儀正しい。明るい。一貫性がある。時間を守る。返信が早い。気さく。相手の利益を優先して考える。 そして、紹介する理由がある。わかりやすい。他者にはない強みがある。仕事内容がわかりやすい。 成果が出る理由が明確。料金が他より安い。感情を動かされた。仕事内容に満足した。感動した。思いに共感した。実績や事例がすごいと思った。 そして、紹介したくなる商品の特徴があります。感情が動いた。利用して満足度が高かった。利用して感動した。心動かすストーリーがある。 意外性がある。見た目がインパクトがある。見た目が美しい。かわいい。真新しい。話のネタになる。これから流行りそう。 紹介する理由がある。分かりやすい。他にない特徴がある。ネットのレビューが高評価。効果が出る理由が明確。会社のポリシーに共感する。十分な販売実績がある。幅がいい、安い。提携先から紹介を得るには、提携先に商品を使ってもらい、満足度の高さを味わってもらうことが重要になります。 紹介したくなる商品というのは、自分が利用して満足度が高かったというところにあります。満足度の高い商品、サービスになるように品質を高めるということが当然ながら大事になるわけです。その満足度の高い品質を。 実現するためには、本音を集めることがとても大事になります。そういうふうな観点から、本音を集めるというふうなことをやっていきます。 自分自身のビジネスにおいて、どうやって本音を集めて、どのように品質改善につなげていくのか。品質改善がどんどん進んでいくと、口コミ、紹介でどんどん商品が広がっていきます。ではその品質をどう高めていくかというところが自分自身の主観できっと品質が高いに違いないと思って本音を集めていないというのであればそれは危ないかもしれません。 それから紹介する理由がある。分かりやすいといったところについて、提携先から紹介を得るには、提携先に商品を使ってもらい、満足度の高さを味わってもらうことが重要であります。業務提携について、お客様を紹介してくださいという風な、業務提携はよくあります。けれど紹介する側としてその会社の商品、サービスの品質がわからないといくら業務提携の契約書を交わしたところでなかなか紹介できないものがあります。やはり紹介責任というのが発生しますから、そのためには提携先に自社の商品サービスを使ってもらうということが大事になってきます。使ってもらい、これはいいとなり、なるほどねと良さを実感できたらもう進んで紹介をしてくれます。そういった意味で提携先に無料とかあるいは格安で、使っていただくというのも、提携先からの紹介を増やすための効果的なアプローチでもあります。 そして、口コミ、紹介の心理というところがあります。人はどういう動機で紹介というのをしようとするのか。例えばAさんが売り手であります紹介のBさんがいます。そして第三者のCさんがいます。BさんがAさんのことをCさんに紹介するような場面においてしようと紹介しようとする際にどういう動機で紹介を生じるかと言いますと、まず自分の味わった感情をCと共有したい。自分が扱ってみて良かったとその満足度を人が何か強い感情を味わうと誰かと共有したくなるという性質があります。その満足感を誰かと共有したいということをCさんに言いたくなるわけです。この前こんな商品を使って良かった。あなたもぜひ使ってみたらいいよとそしてCさんが使ってみて本当だとこれはいいなとなった時、自分が味わった満足とか喜びをCさんと共有したくなるのです。だからCさんに使ってもらって。同じ満足感、喜びを味わってもらいたいのです。そしてわかってくれるでしょうというふうなところで感情を共有したいというのがあります。次にAに共感したファンになったので応援したいと。BさんがAさんの非常に良い印象を持ったこんな人を応援したいとそういう動機からAさんのことをCさんに紹介しようとなります。それからCに役立つ情報を提供したい。話のネタになるとCさんがこのことで困っているとそういうふうなことであればAさんがすごくいい商品サービスを扱っているよというところでCさんのお役に立ちたいという動機からAさんを紹介します。 それからAさんにお世話になったので恩返しをしたい。 紹介料などを紹介することで紹介料など紹介することでメリットがある。 こういう動機でAさんのことをCさんに紹介する。こういう風な5つの動機から紹介というのが生じることになります。 応じてもらいやすい紹介依頼。お客様にお客様を紹介してくださいとこれはなかなか言いにくいというふうな方もいます。では、どういうタイミングでどんなふうに「お客様を紹介してください」と言われたら喜んで紹介をしたくなりますかということに考えます。それがどういうふうな内容かというと業務完了後に相手が高い満足感を感じている時に、この方に商品サービスを提供してもらってすごい良かったありがとうございます。おかげさまでうちはこんなに良くなりました。こんな風にですね業者さんに感謝をしているこのお客様が自分に対して、感謝をしてくれている時に、もし同じ状況にある人がいたら今回のようにこういうお役に立つことができるのでそういう人を紹介してほしいと伝えます。それから紹介してほしい人を具体的に話すことで依頼を受けた側は、対象の顔が具体的に浮かびやすくなります。そして相手に喜んでもらいたいという形で紹介を依頼します。先方のお役に立てると思う。先方に喜んでいただけると思う。だから紹介してほしいと伝えます。 自分が儲けたいから自分が稼ぎたいから紹介してくださいではなくて、お相手に喜んでいただけるからお相手の役に立てると思うから紹介してくださいとこういう風なお伝えの仕方で相手が非常に高い満足感を感じた時、感じていただいているタイミングで同じような状況にある人がいたら今回のようにこんな形で、お役に立つことができるので、もしそういう方がいらっしゃいましたら、ご紹介してくださいとお伝えするわけです。 この紹介のように、フレーズというのをあらかじめ準備しておいたほうがいいです。こういう紹介は依頼をするときというのは依頼をする側が動揺しやすかったりするので、ちょっと後ろめたいなと思うのです。 そういうふうな童謡があると噛みやすくなります。フレーズは準備して、あまり長いフレーズではなくて、端的にフレーズを準備して、パッと言えるように練習しておいた方がいいです。 それからブランディングの考え方です。ブランディングというのは特定のイメージをターゲットの記憶に焼き付ける活動であります。ブランドというのは焼き印という意味であります。つまりブランディングというのは焼き付けるという意味があるわけです。ではビジネスにおける、ブランディングというのは何を焼き付けるのかというと特定のイメージをターゲットの記憶に焼き付けます。ではターゲットは誰ですかというとこれは対象顧客の方です。 対象顧客の方に、どんな風に商品、サービス、あるいは自分自身のことを印象、記憶に焼き付ける、焼き付けたいかとこれを決めて実践していくのがブランディングです。事業を成長させるためには、誰に対して、どんなイメージを記憶に焼き付ければよいか。これを考え、発信していきます。そして、「あの人といえばこういう人」というイメージが定着すると思い出してもらいやすくなります。紹介も増えます。自分自身についてこういう人というふうにお客様に思い出してもらいたいとするならばどういう人というふうに思い出してもらえるとよいかまずは明確にするということです。 ブランディングで得られる効果は、成約率が上がる高単価でも成約しやすくなります。知名度が上がるとかあるいはこの人といえばこういう人だねというふうにイメージを持ってもらえればその分野におけるかなり品質の高い商品サービスを提供してくれるでしょうとなり、信頼につながりやすくなります。よって成約率が上がるし高単価でも成約しやすくなります。それから紹介が増えます。業務提携をしやすくなります。周囲の人に「あの人といえばこういう人だよ」というふうに記憶に焼き付けてもらうことで紹介が増え、紹介が増えるという傾向にあります。 知り合いの方の職業というのは、はっきりと理解しないというふうなところがあるわけです。その点、ブランディングでですね、「あの人といえばこういう人だよ」というようなことを周りが記憶してくれたならば、それを紹介されるわけです。なんなら、業務提携の話も向こうから来ます。 こういうことであれば、あの人だというふうに思っていただいたならば、それは向こうから提携の依頼が来るようになります。講演の依頼やメディアの取材が来やすくなります。このテーマであれば、この人だと応援してくれないかとオファーが来るわけです。メディアもそういうふうな分野についてコメントをもらえる人は誰かなと、この人だったらなるわけです。メディアからも依頼が来やすくなります。特にメディアは時事ネタに関係すると取材が来やすくなります。 ブランディング戦略と記憶の4要素についてブランディング戦略は記憶の4要素に沿って進めます。ブランディングというのは記憶に焼き付けることです。であるならば人間の脳がどういうふうな情報だと記憶しやすいかと。記憶のメカニズムというのも理解した上でブランディングを進めた方がいいわけです。 その記憶のメカニズムですけれどもまずは反復です。繰り返し目にした情報は記憶に残ります。ブランドイメージを一つに絞り繰り返し発信します。それから理解。なぜそうなるかが理解できると記憶に残ります。ですので、皆さんの商品サービスがなぜ成果が出るのか。それを端的にわかりやすく理解できると記憶に残りやすくなります。それから画像化文字より画像の方が記憶に残ります。ロゴや写真を用い色を使いを統一して、それからインパクト。感情が強く動いた情報は記憶に残ります。インパクトのあるフレーズ、優れた実績、逆説的な表現、パンチの効いたデザイン、大きな文字、そういうところからインパクトを持たせます。反復、理解、画像化、インパクト、こういったところをうまく活用しながら、ブランディング戦略を進めていきます。

死生観について 死生観について死生観は何かというと、死と生に関する考え方であり、死を通して生き方、生き様を決めるビジョンを決めるという考え方です。人生で最も恐ろしいこと，それは死の間際に後悔することではないかと思います。人が死の間際にこんな人生を送るんじゃなかったと後悔すること、これに勝る怖いということはありますかということです。それが一番怖いことじゃないかと思います。 死の間際に後悔しないために、どう生きるべきかを考え、人生の時間の使い方を決め、行動をします。つまり、死を見つめれば、生が輝くということです。どんなふうな人生を，迎えれば、死の間際に後悔しないのか。これを先に考えて、そして後悔しないような生き方をしていくと。そうすると、人生というのは非常に豊かなものができるわけです。なので、死を見つめるのが死生観だと言っているわけです。 自らの価値観に基づいた意思決定をしていきます。成功とは、自らの価値観に沿った仕事を行い、社員やお客様といった利害関係者を幸せにすることであります。お金も地位も、そのためのツールであって、目的ではありません。そのためには、「自分はどんな人生を歩みたいのか」の価値観を明確にした上で意思決定をすることが重要になります。 一番大切なことを知らないまま意思決定をしている人は多いです。その価値観が明確でないまま世間の価値観や他者の評価に流されると人生の，後悔につながるわけです。お金や地位にかかわらず、死ぬ間際に心の底からいい人生だったと言えた人が成功者であります。世間の価値観イコール自分の価値観と思ってしまいがちです。世間の価値観というのは、よくわかるような価値観です。お金を持っている人の方が偉いとか、大きな会社の社長とか、小さな会社の社長と比べると、大きな会社の社長の方が偉いとか、そういう世間の価値観というのがあります。このように比較をしてしまうわけです。そういったところから、自分の価値観がどんどん後回しにされてしまいます。だけれども、自分の価値観。要は、自分はどんな人生でありたいのか。この価値観が一番大事な意思決定基準になります。いろんなことを判断する上で、一番大事な意思決定基準であります。これを知らないまま意思決定をしていくと、お金も地位もツールなわけです。それを使って何がしたいのかと、そこが一番大事なのです。 それを使って何がしたいのか考える上では、自分はどんな人生を歩みたいのかというところを明確にしなければなりません。けれども、ここのところがわかっていないから、お金は得ても、また地位を得ても、それを何に使いたいのかとなると、よくわからないでお金が欲しいです。また、地位が欲しいです、という人が多くなります。ツールが欲しい、そのツールを使って何がしたいのかそれはわかりません。わかりませんけどツールが欲しいそういう言い方をする人がすごくたくさんいます。ツールをいっぱい集めましたところが、死の間際に気づきました。自分の時間の使い方，間違っていましたという方がいらっしゃるわけです。なので、ツールはあくまでもツールであり、目的は何ですかと。その目的を明確にするために、どんな人生を歩んだら、心の底からいい人生だと言えるのか、ここを明確にする必要があります。 自分自身の価値観を踏まえて、どういう仕事の仕方をすれば、悔いのない心から満足できる人生になるのか、そういうふうなことを考えながら仕事をしていきますと、仕事に対するモチベーションも上がってくると思います。また、仕事が楽しいと思えるようにもなってくるのではないでしょうか。 こういうふうなことが、意思決定をしていく上で、ある意味一番大事なことでもあります。ここを理解してないまま、自分が何を大切にしている人なのか、これを知らないまま、いろんな意思決定をしていくということが、いかに怖いことなのか。時間、人生の時間というのは有限であります。有限の時間を使って、自分自身の人生の満足度を最大化していくためには、自分自身がとても大事にしているものは何であるのか、これを知らないと人生の満足度を高めるというのは、なかなか難しいことになります。 だからこそ、自分自身の価値観というのを明確にしていくわけです。もし人の相談に乗るということをするのであれば、相手にも使えます。あなたが大事にしているものは何なんですかその価値観を明確にしてから、今の仕事とか経営とかやられた方がいいですよと、相手に対してこのような話をすることがあります。あなたにとって一番重要な意思決定基準、それはあなたの価値観です。まずは何を大事にする人かわかっていますかというと、わかっている人はあまりいないわけです。では一緒に明確にしていきましょうとすれば良いのです。 世の中は、いろんな情報にあふれていますが、現在AIもある中で一番大事なことを知らないというのです。これが、自分自身が何を大事にする人なのか、ここを知らないまま、外部のいろんな情報を手に入れるわけです。けれども、その情報もすべて，自分自身の大切なもの、大切なもの、大事にしていくためにどう生きるかという話になります。その中でいろいろな情報というのをツールとして利用するわけです。情報も、お金も、地位も、ツールです。このツールを使って、自分自身の人生の満足度を考えていきます。そのためには、何を大切にする人なのかというところを、よくよく理解しておく必要があります。そして、自分自身で考えていた働き方というのを、そういう仕事の仕方、 価値観の言語化価値観を表す言葉として、次のようなものが挙げられます。 思いやり、純粋、創造的、感謝、謙虚、バランス、自由、寛大さ、志。 真面目さ、一貫性、貢献、魅力、的学び、一流、勇気、好奇心、信頼、明るさ、ユーモア、安らぎ、愛、挑戦、正義、、つながり、能力、高欲、美しさ、極める本物、誠実、人望、情熱、意義、義理人情、スリル、富、優しさ、安定、達成感。 楽しさ、品位、成長、元気、癒し、名誉、個性的、聡明さ、一体感。 では、これらの価値観に対して、自分が大切だと思う価値観は何でしょうかそれを考えてみます。大切だと思う価値観を10個選んでみます。 そして、その10個について比較をしていきます。譲れないのはどれであるか。この比較をして、順位をつけていきます。 そして、譲れない価値観に対して1位から3位まで順位をつけていきますそして、選んだ1位から3位についてその価値観に基づいた生き方をするには日々の行動や態度をどうすべきかを表していきます。 この価値観というのは人によって違うわけです。バラバラなわけです。一つたりとも同じものがなかったという方が多いです。それぐらい一人の価値観というのは様々であります。そんな様々な価値観がある中で世間の価値観がイコール自分の価値観と思い込んで、その価値観に基づいて人生の時間を使っていくということが、いかに危険かということを知っておく必要があります。 例えば私の場合は、成長、信頼、思いやりというところが上位に来ます。 この自分自身の価値観についてはどういう意思決定をするべきなのかという場面において随分と明確になってくるわけですしたがって、自分自身の価値観に沿った仕事を行うことで。 周りの方にも喜んでもらうというところが、本当の成功ではないかと思うわけです。今後の人生においても、ずっと変わらないものかもしれません。また、変わることもあるかもしれません。ただ、非常に、いずれにおいても、これからの人生において。本当に大切なものを考える上では、大事な言葉であります。 自分が持っている価値観をどう仕事に反映していくのかということを考えていきます社会人にとって、人生の時間の大きな割合を占めるのが仕事です。 仕事は、自己実現のための重要な手段でもあります。その自己実現において、 Whatどんな仕事をするか以上に、 Beどう仕事をするかが重要になります。このWhatとBeというところで、意外とBeのところが盲点になりがちであります。人が大事にしている価値観を大事にした仕事ができるというふうなことを考える上で、それはどんな仕事をするのかもさることながら、どう仕事をするかがより重要になるわけです。今やっている仕事に対して、どんな仕事をするか、これは今やっている内容だと思います。でも同じ内容でもどう仕事をするかによって、自分自身の価値観に沿った生き方ができるかどうか、ずいぶん変わってくるわけです。死ぬ間際に振り返った時、自分の人生に意義を感じる仕事の仕方とは何かを考え実践をしていきます。給料や評価は変わらなくとも自分の価値観に合った生き方ができるように仕事をしていきます。その結果、与えられた仕事以上の仕事をしたとしても、それは自分のためと思うようになります。給料をもらうだけもらって、最低限の仕事だけやって、さっと帰ろうと、こういうふうな働き方が、本当に自分自身の価値観に沿った生き方ですかとなります。 もしかすると、そういう仕事の仕方が自分の価値観に沿った生き方だという人もいるかもしれませんしかし、そうではないと自分が大事にしたいということで、こういうことだとそういうことを大事にした働き方というのであれば、最低限の仕事だけやってさっと帰るのではなく、ここまでやってくださいのここまで以上のことをやるようになります。でも、それは自分のためです。自分の価値観に沿った生き方をするために、そういった与えられたこと以上の仕事をします。そういうふうな仕事の仕方を通じて、自己実現というのを実現していきます。 マネーワークとライフワークという言葉があります。マネーワークというのはお金を稼ぐためにやる仕事であります。仕事というのは一般的にマネーワークを指すことが多いのです。そしてもう一つがライフワークです。これは自らの価値観に基づき生涯をかけて行う取り組みであります。人生の満足度を高めるための仕事でもあります。ライフワークを特徴としては、楽しさ、面白さ、やりがい、生きがいを感じます。能力や才能、経験を発揮できます。人や社会の役に立っている実感が得られます。自らの価値観による人生の意義が感じられます。こういうふうな仕事をライフワークというわけですけれども、マネーワークだけでは価値観に沿った生き方が難しい場合は、別途ライフワークを持つと、ライフワークの有無は、特に定年退職後の過ごし方に大きく影響をしてきます。ライフワークは引退がありません。 マネーワークは引退があります。引退された後やることがないという方も結構おられます。そしてやることがないと家から出なくなります。家にこもってスマホやテレビばっかり見るとそうしてしまうとどんどん、足が弱まるのです。足が弱まると余計に家から出なくなるのです。家から出なくなると人との会話が減ります。会話が減ると脳への刺激が減ることになります。脳への刺激としてすごく強いのは会話と運動です。 この会話と運動を減らしちゃいけないのです。これが減ってしまうと、脳への刺激が減ります。脳への刺激が減ると、認知症になりやすくなるのです。だからこそ、認知症にならないためにも、会話と運動、これは減らしてはいけないのです。 しかしながら、ただやることがないと、おのずと減っていくことになります。だけど、ライフワークがあれば、マネーワークは引退したけれども、ライフワークにこれから全力で取り組めるぞと言って、もうやることあるので忙しいんだと言って生き生きと毎日を過ごすことができるわけです。老後を健康に過ごすためには3つのことが大事と言われているわけです。それが「きょういく」、「きょうよう」、「ちょきん」であります。「きょういく」というのは、今日行くところがあることです。「きょうよう」というのは、今日用事があるということです。「ちょきん」というのは、筋肉を蓄えるという意味の貯金です。「きょういく」、「きょうよう」、「ちょきん」が大事だと言われております。 その3つを実現するためには、ライフワークというのを持つことがすごく大事になります。やることがあると。これは人生90年という時代にありますけれども、 60歳で定年退職をしたら、あと30年あるわけです。人生の3分の1残っているわけです。人生の3分の1であることがないとこれはなかなか大変なものですそうならないようにですね元気なうちからライフワークというのを見つけておきます定年退職した後はライフワークに専念するそうすると忙しくなるぞと。そうすると生き生きと過ごすことができて、教育、教養、貯金もできるわけです。そういうライフワークを持つということが大事になります。このライフワークイコールマネーワークこれが一番望ましいわけです。ライフワークのようなことをしながらお金が得られると。今、自分自身がやっている仕事、マネーワークとしてまずはやっていると思います。けれども、それはライフワークになるような働き方で、できないかというところを工夫するわけです。 どうしても難しいという場合は、別途ライフワークを持ちましょうというところで、自分自身で活動を始めたり、別に趣味とかでもいいので、スポーツを始めるとか、習い事を始めるとか、ボランティアを始めるとか、何か自分で活動をしてみるとか、副業が許されるのであれば副業をしてみるとか、こんな風にしてライフワークというのを持つことによって、自分自身の価値観に沿った仕事をある状況にして行ってみることも考えとしてあります。 自分の人生を生きるということにおいて、ユダヤの教えがあります。自分が自分のために自分の人生を生きていないのであれば、一体誰が自分のために生きてくれるのだろうか。 自分のために自分の人生生きてあげましょうよと誰が自分のために生きてくれるのですか自分は自分のために自分の人生を生きていきましょうよとこういう言葉なわけです。それからジェラール・シャンデリ、という方はこんな言葉を残しています。人が死んだ後に残るものは集めたものではなく与えたものであると。やはり元気なうちは集めることに一生懸命になりますが、後々人生を振り返ってみると与えたものが自分が亡くなった後も残ることになります。この与えるということが、結果として自分の人生を豊かにしていきます。そういうふうな気持ちで仕事をしていれば。また、仕事の仕方も変わると思います。もらうばっかり考えて仕事をしていると、なかなか仕事の可能性は広がっていきません。与えるということも、どんどん意識をしながら仕事をしていくと、いろんな可能性が広がっていきます。与えながらも、きちんともらうものはもらう。でもどちらかというと、もらうより与えるの方が少し多いぐらいがちょうどいいということになります。これを少しでももらう方を多くしようというふうに考えてしまうと、なかなか縁も広がらないことになります。ちょっと与える方が多いぐらいがちょうどいいのです。 それは自分自身の可能性を広がる、広げることでもあります。人生の満足度も高まることでもあります。 自分自身の価値観を踏まえまして、どういう仕事の仕方をすれば悔いのない心から満足できる人生になるのか。どんな仕事をするのか、どう仕事をするのか、このどう仕事をするのか、 Beの話です。今すぐ仕事を変えるとかそういう話ではなくて、今の仕事をやるにあたり、どう仕事をすれば、自分自身の価値観に合った仕事の仕方になるのか、人生の満足度を高める仕事の仕方になるのかということを、考える必要があります。どういう仕事の仕方ができれば、自分自身の価値観に基づいた仕事の仕方なのかそういうふうなことを考えながら仕事をしていくと、仕事に対するモチベーションも上がってくることになります。また、仕事が楽しいとですね、思えるようにもなってくるんではないかと思います。こういうふうなことが意思決定をしていく上では、ある意味一番大事なことでもあります。ここを理解しないまま、自分が何を大切にしている人なのか、これを知らないまま、いろんな意思決定をしていくということが、いかに怖いことなのか人生の時間というのは有限であります。有限の時間を使って自分自身の人生の満足度を最大化していくためには自分自身がとても大事にしているものは何なのか、これを知らないと、人生の満足度を高めるというのはなかなか難しいことになります。だからこそ、自分自身の価値観というのを明確にしていくことが大事になります。 コンサルティングやカウンセリングにおいて、人の相談に乗るという仕事をされている方は、相手のコンサルティング、カウンセリングにも使える話です。あなたが大事にしているものは何なんですかと。その価値観を明確にしてから、今の仕事や経営をやられた方がいいですよとアドバイスをします。 あなたにとって一番重要な意思決定基準は何か、それはあなたの価値観ではあります。あなたは何を大事にする人かわかっていますかと聞くと、わかっている人はあまりいないのです。であるならば、一緒に明確にしていきましょうとなります。言われてみれば、自分はそういうことを大事にする人間だったとわかります。だけど、とにかく目の前の仕事を売り上げ伸ばすことに精一杯。とにかく業績を上げなければならないと、思ってなりふり構わずやってきたけれど、なんか違う気がすると思っていた。そういうことかというふうに喜んでくれたりします。これだけいろんな情報があふれて、今AIもある中で一番大事なことを知らないというのです。自分自身が何を大事にする人なのか、ここを知らないままで、外部のいろんな情報を手に入れるわけです。けれども、その情報もすべて自分自身の大切なものに関係していきます。大事にしていくためにどう生きるかの話になるわけです。その中でいろんな情報というのをツールとして利用するわけです。情報もお金も地位もツールなわけです。ツールを使って自分自身の人生の、満足度を高めていきます。そのためには何を大切にする人なのかというのをよくよく理解しておく必要があるわけです。 そして、自分自身で考えた働き方、そういうふうな仕事の仕方、 そこに関しては、「いつかそういう人になるんじゃないか」とか「いつかそういうことができるんじゃないか」というふうな期待を抱かれるかもしれませんが、こういう期待を抱いても行動を起こし継続しなければいつまでたっても、そのいつかは訪れることはありません。人生の残された時間は思っているほど長くはありません。12月になったら多くの人はこういうわけです。もう12月というのです。一年早いねと言います。さあ、あと何回このセリフを言ったら皆さんの人生終わるんですかという話です。 自分の人生において、あとこのセリフが言える回数というのは思ってるほど多くはないのです。それぐらい一年というのはあっという間に過ぎていくわけです。その一年があっという間っていうのを何年やっていくわけです。これだったら人生って意外とあっという間なのです。 そこに関して、「いつか、そういう人になるんじゃないか」とか、「いつかそういうことができるんじゃないかとか」、そういうふうな期待を抱いていても行動を起こし、継続しなければいつまでたっても、そのいつかは訪れることはありません。人生の残された時間は思っているほど長くはありません。例えば、12月になったら、多くの人はこう言うわけですもう12月になった、一年早いねと言います。さあ、あと何回このセリフを言ったら皆さんの人生終わるんですかという話になります。皆さんの人生において、あとこのセリフが言える回数というのは思っているほど多くはありません。それぐらい、一年というのは。あっという間に過ぎていくわけです。その一年があっという間、あっという間というのを毎年やっていくわけです。と考えたら、人生って意外とあっという間なのです。 ですので、いつかいつかって言ってても、今それをやらなければ、いつまでたっても、そのいつかは来ることはありません。来ないまま、人生は終わってしまいます。という話です。 自己実現のために、変化や挑戦をしないまま、人生の時間を使うことは、死の間際に後悔を招くことです。この変化や挑戦が必要なのであれば、それは後悔を残さないためにも、やれることをやっていきましょうということです。 これについて「メメントモリ」という言葉があります。これは「死を思え」という言葉なのです。これはヨーロッパの頃から使われている言葉です。これは古代ヨーロッパの頃から使われている言葉です。 ヨーロッパの貴族は、ドクロを食卓に置き、時計に骸骨の彫刻、骸骨の彫刻を施し、人生の残された時間を意識したと言われているのですそうやって、常に目に入るところに死を想像させるものを入れているのです。 それを見るたびに、人生の時間というのは、そう長くはないんだぞと今の時間を大切に仕えようというのです。そういうふうに意識を喚起するために、頭蓋骨をテーブルに置いたり、骸骨を彫刻を施したり一見すると悪趣味と思うかもしれませんが、その本当の意味は、今、生きている時間を大切にしなさいということです。それぐらい、あっという間に来ますということです。そういう自戒を込めて、そんなことをやっているのです。時間というのは、思っているほど長くはないのです。だから、やれることを今のうちにどんどんやっていこうという気持ちが大事です。 そして、武士道の話があります。「葉隠れ」という武士道の教科書があります。この教科書にはこんなことが書いてあります。武士道というのは「死ぬこと」と見つけたり、 これは有名な言葉です。これは死ぬことが武修道だという意味ではありません。どういう意味かというと、毎朝毎晩、改めては死に死に。、成就、死に、身になり，おるときは、武道に自由を得、一生ごちどなく、過食を死果たすべきであり、という意味なのです。これはどういう意味かというと、毎朝毎晩、死を意識し、死の覚悟を決めて日々を過ごすことで、生涯大きな過ちを犯すことなく仕事を貫徹できるという意味になります。一個一個の仕事を取り組むにあたり、毎回毎回死の覚悟を決めて臨むと、それぐらいの気持ちで仕事に臨めば、生涯大きな過ちを犯すことなく仕事が貫徹できるという言葉になります。これこそが武士道だというふうに言っています。一個一個の仕事に対して、死の覚悟を持って臨むという、そういう生き方を武士道だと言いますなので、死ぬこと=武士道というわけではなく、死の覚悟を持って一個一個のことに取り組んでいくと、不安とか焦りとか、こういった感情というのは、死と比較すると大概は解消できると。命まで取られるわけではないと思ったら、大概のことは大したことはないと思うようになります。辛いこととか大変なことあると思いますが、命を取られますかと言われたら、そういうことはないと、命取られる、取られないという話になるとですね、抱えている悩みというのは、まあ大したことはないというふうに思えるのではないかと思います。 やはり「死」というものは、比較すれば、大概の悩みというのは「取るに足らない」というふうなことになると思います。死との比較というのは、かなり強力な感情安定法になります。命まで取られるわけじゃないんだと思えば、大抵のことは大したことはなくなります。このようにして、良し悪しの区別、自他の区別をなくす。死との比較で覚悟を決めるといった方法を活用することで不安や焦りを克服し、変化や挑戦がしやすくなるというのです。この人生を残された時間を思っているほど，長くないとやるべきことをやろうと思っても変化や挑戦をしようとするとリスクというものがあります。リスクが怖いからなかなか挑戦できない変化ができないというのはあると思います。だけどそのリスクは顕在化したとしても命まで取られるわけではないと思えば、「取るに足らない」というふうに思えてきます。

感情の設計 ビジネスコミュニケーションの場面において、感情の設計というのをできるようになっていきますと、人の可能性はもっと広がっていきます。どういう感情で臨むかというのを事前に設計してから、いろんなことに臨むということです。例えば、名詞交換のときにどんな感情で名詞交換をするか。嬉しいとか、楽しいとか、この人と話ができて面白いとか、そういう感情で名詞交換をすることと、そういうことを考えずに、なんとなく名詞交換するのとでは、名詞交換の会話の弾み方が違ってきます。そして、その後の展開も変わってきます。あるいは、部下との面談をします。どういう感情の状態で面談をすれば、どういうコミュニケーションができるのか、そういうことを事前に設計をして面談に臨みます。そういうことを考えずに面談に臨むのと比べると、また面談の展開も変わります。 ビジネスコミュニケーションでは、コミュニケーションの中でも、非言語コミュニケーション、特に、感情もコミュニケーションであるということが理解できれば、それをきちんと、実際のコミュニケーションを活かせるようになってきます。人のコミュニケーション能力が格段に上がっていきます。それが、だんだんとできるようになっていくわけです。 名詞交換もすごく良い展開になります。部下の面談もすごく良い展開になります。そういうことができるようになります。こういうふうなことを、今後ずっと、できるようになると、人の能力はすごく上がっていきます。感情の設計をできるようになっていくと、どんどん能力が上がっていきます。コミュニケーション能力だけではなく、説得力や関係構築力、組織運営力、いろんな能力が上がってきます。このような能力は、今後ますます重視される時代になります。 なぜならば、AIの進化です。AIの進化というのは、ものすごくスピードが速いです。ほぼ作業は自動化されるようになるわけです。AIについては、ものすごい進化の速さであります。肉体労働も相当ロボットが代替します。そして、人間に残される仕事は一体何か。そのうちの一つが感情を扱う仕事であります。この感情をもとに、いろんな人と仲良くなって、関係構築し、新しいビジネスの展開を作り、部下の面倒を見て、人間関係を醸成して、組織を運営していく。こういうところは人間の仕事として残ります。 そこで、感情があまり豊かでない人は、ロボットで仕事を取られます。なので、今後の時代は、感情がより一層クローズアップされます。感情を扱う力が注目されます。そして、やはり情緒豊かな人の方が、より強い付加価値を提供できる時代になってきます。今の段階から、より感情を付加価値として提供してくということを認識することが大事です。 情動伝染について、人がそういう感情になると、相手もそういう感情になります。相手にどんな感情に，なってもらいたいかこの場、このチーム、この組織にどんな感情になってもらいたいか、それを考えて、まずそういう感情になります。そうやって感情でその場をリードしていく相手をリードしていくこのようにできるようになっていくと周りが楽しくなっていきます。ここは本当に盲点であります。知らず知らずのうちにそういうことでできてしまう人もいるのです。誰と会っても楽しげに嬉しげに話す人います。そういう人には，どんどん人が集まってきます。そういう人柄なのです。お客様の部下も集まってきます。気を引きつけて、大きくなっていきます。そんな得な性格を持っている人もいます。そういうふうな人は、自然といい情動伝染をやっているのです。 その人に会うとなんか元気がもらえるとか、なんか楽しくなるとか、あの人が来るとパッと場が明るくなるとか、そういう人はいます。良い情動伝染は勝手にやっています。そして人が集まるわけです。人が集まるから事業も大きくなります。そういうようなことを，できている方は良いのですが、まだそこまでできていない人は意図的にできるように訓練していきます。そして、自分自身の感情の状態から相手との場をリードするところで付加価値を提供できるようにします。これはAIでは実現できません。AIは感情はありません。感情があるようには。できていますが、環境がないから情動伝染が起きません。ですので、人間の付加価値として、こういったところを今のうちから意識する、これはすごく大事なことであります。 エゴについて エゴとは、自我とも言います。これが他者と。区別して、自己を認識する作用になります。この他者との区別というのが、苦しみの根源だというように言うこともできるのです。そこで、社会的比較というのがあります。 これは、生存本能から自分の立ち位置を把握するため、他者と比較し、自分の評価を高めようとすることです。人は誰しも、比較というのはすごくしたい気持ちになります。自分があの人と比べてどうかというところです。自分の評価を高めようとする行為の例としては、努力する。自慢をする。自分をよく見せようとする。自分の話をし共感や称賛を求める。他者を悪く言う。こういうようなことを続けて自分の評価を高めようとするわけです。 エゴは、自分の他者との評価を比較して、他者の他社自身の評価を高めようとする行為に脅威を思い、嫌悪します。そのため、エコが強いと他者の幸せを妬み、他者の不幸を喜ぶ。それが結果として、自分の評価を下げるようになります。組織において、上司のエゴというのは、部下のモチベーションや離職率、組織の成長にものすごく影響をします。大事なことは、エゴと自分が向き合い続けることができるかどうかということです。そうでないと、組織が成長できるものが成長できないというふうになっている可能性もあります。 ですので、エゴというものが自分を守ろうとするわけですから、それがかえって自分の評価を下げることになります。それによって、人望がないとか、部下のモチベーションが上がらないとか、それで業績が伸びないとか、そのような組織があります。 仏教の教えでは、主な苦しみの根源は「我癡」「我見」「我愛」などの「自分は世界と分離して存在している」という錯覚によるものとし、エゴを錯覚と捉えますこの錯覚により、自他を区別し、自分に執着するほど怒り、不安、緊張、嫉妬、劣等感などが生じしやすい。こうやって自分は自分、他者は他者で区別して自分というものの存在を守ろうとすればするほど、自分をよく見せようとします。だからこそ、自分の評価を下げられるようなことをされたりすると怒りが湧くし、自分の評価が下がりそうなことが起きるようになったら、不安が生じたり、焦ったり、緊張をするし、人が評価が高まると、嫉妬するし、それに関して劣等感を覚えるし、これは自分というものに執着すればするほど、ネガティブな感情と生じしやすくなるのです。よって、苦しみの根源は自分であります。もっと言うと、自他の区別であります。ただ、それは。錯覚なのです。自分を世界で分類して存在していると思ってしまうという錯覚です。これを仏教は言っています。これが錯覚だというふうに気づけるかということです。これはなかなか難しいことではありますが、もはや悟りの境地みたいな話でもあります。人がこれに気づいていますよという方はいるかもしれません。悟っているかもしれません。仏教ではこのように言っています。 感情に苦しむときは、自分への執着が自分を苦しめている。どう思われても構わないと執着を手放します。また、左脳による自他の区別が苦しみをもたらします。自他の区別は錯覚、相手も自分と考えてみます。これについては、量子力学でも似たようなことを言っています。 量子力学は、原子よりも小さい単位の物質のことを量子というわけです。その単位になってくると、まとまった形を取らないというような性質があります。人間が観察すると、まとまった形を取るということになります。これが量子力学の考え方です。量子力学では、自分の認識による世界は形作られるわけです。これは、仏教の自分を世界と分離して存在しているという感覚は、錯覚という考えに通ずるものがあります。自分が認識するから、世界が形作られるわけです。これは自分イコール世界です。これは仏教の考え方と非常に近いものです。この場合、他者も自分の認識によって存在することになり相手も自分と考えやすくなります。そして自分の評価への執着も薄れ、他責ではなく自責で考えやすくなります。自責でしかないのです。自分が認識しているからそういう世界があるわけです。現在アメリカとイランが戦争をしているのも自分のせいです。ウクライナとロシアが戦争しているのも自分のせいです。なぜかというと、自分はそういう世界を認識しているから。これが量子力学的な考え方なのです。すべてこの世界で起きていることは自分のせいであって、なぜかというと、自分がそういう世界を認識しているからであります。 もう少し踏み込んでいると、結局、この世界というのは自分の内面の投影であるという考え方もあります。自分の内面の状況がどういう状況にあるのかを知りたければ、外で起きている世界の状況を見ろと、これこそが自分の内面で起きていることであるという考え方もあります。これはあくまでも考え方です。困難が生じたときや、対人関係に苦しむとき、こういう考え方を活用すると、意味づけが前向きになりやすくなります。結局、嫌な人がいる、嫌いな人がいる、怖い人がいる、でも、それも自分が認識して自分が作り出している人と思えたら、気の持ち方も変わるようになります。その苦しみの度合いとか、感情の生じ方により、その後の行動も変わるわけです。 それから、自分の世界の範囲をどこまで捉えるのかという考え方をお話をします。自分の当事者意識を持っている範囲というのは、その範囲なんだということに気づいていくわけです。一般の道も、自分の部屋も同じ感覚で捉えることができれば、道に落ちているペットボトルも、自分の部屋に落ちているペットボトルも、同じ感覚で拾えるわけです。ところが、それを拾おうとしない、なぜかというと、自分の当事者意識を持って接する世界というのは、自分の部屋、自分の家、自分のオフィスや勤めている会社、そこまでは当事者意識を持って関われます。それ以外のことを知りませんとなります。そうやって人はそれぞれ当事者意識を持って関わる世界の範囲というのがあります。ここまでは自分のこと、ここから先は自分には関係ない。線を引くのではなく、自分の世界を広げていくという器や自分の世界を広げていくと器やスケールが大きくなり、感情も安定しやすくなります。また、周囲のために動くことができ、人望も得やすく、こういった人が組織を成長させます。上の立場の人ほど意識が求められます。 逆に、自分の世界が狭い人は、自分の損得に執着し、周囲を衝突しやすく、感情が乱れやすくなります。自分は自分、他人は他人、明確に線を引き、自分が得することばかり考えます。他のことはどうでもいい、いかに自分が得をするかということばかり考えていきます。そうすると、器とかスケールはすごく小さくなります。そういった人には、人がなかなかついていきません。そして自分が得することばかり考えていると、かえって感情が乱れやすくなります。自分がちょっとでも損をするようなことがあると、許せないのです。なんでこんな目に遭わなきゃいけないんだ。おかしい、あいつはずるい。怒りとか、不満とか。妬みとか劣等感などこういったものに苛まれるとなります。なので、そういったところもですね、もう少し自分が当事者意識を持つ世界を広げてみることです。もう自分のこの範囲のことだけ良かったら、あとは知らんという考えではなく、もう自分の世界というものをもっと広げてみましょう。そうするともっとおおらかになります。それが結果として感情の安定につながっていきます。そういうところがスキルや人望というところにつながっていきます。 そして統合的意味づけモデルについて、人間の性質についてあります。人は過去の困難に対して、あれがあったから強くなれた、成長できた、大切なことに気づけたと意味づけをする傾向にあります。過去に大変な経験があり、その時すごく，ネガティブな意味づけをしていたと、今振り返ってみると、あれがあったから自分を成長できたと、強くなれたと、そんなふうに意味づけをしていることって結構あると思います。これは過去そういうことがあったということに、今後そういうふうなことがきっとあるはずです。今後、人は大変なことに出会うかもしれません。そういうふうな時も、今までの経験上、つらいこと、大変なことがあっても、あれが新たな成長できたというふうに意味づけに変わっているよと、今後起きることもきっとそうだよというふうに捉えることもできるのです。ですから、困難に陥ったときは、人生全体の時間軸から今を俯瞰して捉え、今の苦しみは、いつまでも続くわけではないと考えます。だって過去がそうでしょうと、過去苦しかったことって、その苦しみずっと続いてますかというと、そんなことはないわけです。その時はすごく辛かった、でも時間が経てば、その苦しみってだんだん解消されていくわけです。そして意味づけも変わってきます。過去の苦しい経験に対し、あれがあったから強くなって成長できた。大切なことに気づけたと意味づけをしています。こういうことを思い返して、今起きている困難に対しても未来においてはそういう意味づけをしているよという風に捉えると、ずいぶん気持ちも楽になります。今は確かに辛いよと、今は辛いよと、だけどこの苦しみもいつまで続くわけではないし、未来になったら、あれがあったから成長できたんだ、あれはあれで良かったんだって言っているよと、だって過去がそうじゃないという捉え方で、今の困難に臨んでいきます。また、気が楽になります。 人間というのは未来に絶望するとエネルギーがガクンと落ちるわけです。今どんなに辛いことがあっても、未来に希望があるはずです。未来に絶望してしまうと、生きる気力は失ってしまいます。ですので、未来の捉え方というのがすごく大事になります。この苦しいことがいつまでもずっと続くって思いがちなのですが、そんなことはありません。だって過去がそう、過去につらかったこと、いろいろあったけれども、ずっと苦しみが続いていたわけではありません。だから今辛いことがあるけれども、それはいつまでも続くわけではありません。そして後になって振り返ってみたら、あれがあったから良かったんだと言っているよと。だって過去がそうでしょうと。これは自分に対してそういうふうに自分を落ち着かせるということです。自分を励ますということにも使えます。他者に対しても使います。他者がすごく落ち込む。なんなら、パニックになっている。そういう人に対して、こういう話ができます。「過去に大変だったこと終わりですよね、でもその大変だったことにみんなはどんな意味づけをしてますか、ポジティブな意味づけになっていませんか、これは今回も同じですよ、今目の前に起こっていることは辛いけれども、未来になったらきっと別の意味づけに変わってますよ。だって過去はそうじゃないですか」と言ったら説得力があるわけです。 だから今は辛いかもしれませんけれども、この苦しみはいつまでも続くわけではない。未来になったらきっとあれがあったから良かったんだと言ってますよ。なんなら、話題の盛り上がりになるかもしれません。あの時、辛かったね。それで話のネタに盛り上がって いるかもしれません。そんな話ができると、ずいぶん相手も前向きにやれるわけです。

情緒的価値を提供 問題解決のプロセスは、現状を把握して、原因分析して、進めていきます。この中で、目的の確認と未来の確認について必要になります。目的の確認、そして未来を確認し、さらに解決の定義を明確にして、そして解決策の考案をして、実行していくという順番で進めていきます。この目的と未来の質問が、解決策がうまくいくために大事ということになります。 この問題を解決すにはどうすればいいかというと、これによる経緯の確認も必要となります。なぜかというと、お客様からそこを聞かれるわけです。こうやってやったんですけど、うまくいきません。どうすればいいですかと聞かれます。これをうまくいかせるためにはこうすればいいとか、こう組み合わせればいいとか、あるいはこういう方法もありますよというこの議論にばかり注目を言ってしまいます。ここの質問が大事になってきます。 問題解決の際、解決策がうまくいかない。では解決策がうまくいくにはどうすればよいかという点ばかりに意識を向けて、目的を意識していないことは多々あります。相談者の真の望みは目的の達成です。目的の質問によって目的の確認を行い目的の達成に焦点を当てた解決策を幅広い視点で考えていきます。それによってまったく新たな視点から、より本質的な解決策を見つけられることになります。 そして、未来の確認です。これも未来の質問で確認をしていきます。問題解決の方向性を決める際、次のような未来の状況について確認することで、より満足度の高い問題解決につながります。例えば、今後の市場動向、社会情勢、未来におけるメリット、デメリット、未来における人間関係、財務状態、未来における人の成長、事業や会社の成長、想定される最高の状況、最悪の状況、自分、社員、顧客、家族などの年齢、残された時間、引退した後、亡くなった後の状況などです。こういうふうなところを確認するわけです。こういう未来の質問をしていくと、何も教えなくても解決が出てきます。 情緒的価値の提供について説明します。会社の未来を共有し、会社の成長を本気で考えるということが大事になってきます。経営者の場合は、会社の未来、そういうのを一緒に共有してくれて、会社の成長を本気で考えてくれる。こういう人が社内にいないということがあると、外部のコンサルタントの存在というのは、ものすごく貴重なことになります。やはり経営者は孤独と言いますけれど、社員の方というのは、どこまで行っても社員、給料をもらう側であります。一方、給料を払う側は給料を払い続けなければいけないのです。その会社を引っ張っていかないといけないのです。何かあったという時、最終的にも出るという状況にあるのでそうなってはならないために会社の成長を本気で考えるとそうでありたいのですが、ただ社員の方がみんな会社の成長をしていかないといけないのです。 そんな中で自分の望む未来を共有してくれて、この会社の成長を本気で考えてくれる人というのは貴重な存在です。そのためにこの問題をどうしていきたいですかと質問し、会社の未来情報を共有し、会社の成長を本気で考えてくれる存在はかけがえのない存在となります。今後この会社をどうしていきたいですかと質問し、未来像を把握し、共感し、実現も支援をしていきます。優れた点は他社との比較も交えて具体的に思います。苦しい時は愚痴を聞き、激励をします。相手の喜びを我がことのように喜び、相手の悲しみを我がことのように悲しみ、感情を共有すると絆が生まれます。その中で御社はまだまだ伸びるというメッセージを根拠を持って継続的に伝え、熱意を持って関わります。 そして苦言を呈する際の留意点があります。人は認められないという関係欲求から認められると心の扉を開き、否定されると心の扉を閉ざすという性質があります。苦言を受け入れられてもらうには，まずは相手を認めて、心の扉を開け、その後に苦言を呈する。そのためにも、相手の優れた点や努力している点を把握しておくことが大事になります。苦言の呈し方の例としては、御社のこの点は他社と比べても優れてますし、自信を持たれてもいいと思います。とても素晴らしいです。あとは、こちらの点をこう改善されるとさらに良くなると思います。この点に取り組まれると、もっと大きな可能性が見えてくると思います。このようにここを大事だと言いますと、ただ言い方がすごくポジティブです。この人はこんな素晴らしいところがある。まだまだ伸びるところ、そのためにはこの結果でももっと大きな可能性を見ていきますよと。ここができていないでここがダメだ。だから直してくださいと言うと腹が立つのです。だけどここはできている。あそこができている。素晴らしい。ここを改善したらもっと伸びます、ということになれば喜んでくれます。よくそう言ってくれたとなります。そういうふうなことを言ってくれたら、あなたが初めてだ。それぐらい話をしてもらっていると思いますよ。一緒にやっておきましょうということになります。こういったところをロードマップを示して進めていくようにします。 精神的な支柱となることが大事です。大きな問題が生じて、お客様が取り乱したり、泣いたりした場合でも、うろたえずに精神的支柱になることです。寄り添いながらも、冷静な判断を促します。その状況に対する意味づけを変え、メンタルを整え、勇気を与える。そのために次の質問を使います。 過去にも大変だったことはあったと思いますが、今振り返ると成長の機会になっていなかったですか。 人生は、学ぶべきことを学ぶために必要なことが起きるものだとしたら、何を学ぶためにこのことが起きたと思いますか。 このような質問を今の状況に対してしていくと考えるようになります。この状況に対するネガティブな認識をポジティブに変えるわけです。経営環境においては、様々な問題が起きるものです。そして、自分自身の価値観に沿った経営を支援をしていきます。事業規模やキャッシュの最大化を目的としたコンサルタントは多いのですが、人生に沿った未来の実現を支援するというコンサルタントは、少ないです。また、世間の価値観に流され、事業規模やキャッシュを大きくすることが成功と考える経営者も多いです。ただ、本当の成功は、自分自身の価値観に沿った人生を送ることです。事業もお金もツールに過ぎません。 経営、ビジネスを通じて、どんな人生が送れたら幸せだと言えるのかを質問し、その答えを把握し、そういった人生を送るための経営を支援をします。