Author: wp-dsqzluv

250927　なぜ正しいことが伝わらないのか 多くの管理職の方が、一度は経験するかもしれません。 「言っていることは絶対に正しいはずなのに、なぜ部下は動いてくれないのか？」 そんな、うーん…と考え込んでしまうような、もどかしい状況です。 たとえば、報告・連絡・相談、いわゆる「報連相」。 社会人としては当然のこと。日本のビジネスコミュニケーションの基本とも言えるものです。 しかし、「しっかりやりなさい」と伝えても、なかなか部下の行動につながらない。 誰もが正しいと思うはずの“正論”が、空回りしてしまう。 そんな場面、ありませんか？ 今回は、この「正論が通じない」という現象の裏側にある、心理メカニズムについて考えていきます。 どうすれば、相手の心に響き、自発的な行動を促すコミュニケーションが取れるのか。 本書では、そのヒントを解説していきます。 コミュニケーションとは、単に論理の正しさだけではありません。 そこには、感情の動き、上司と部下の関係性、そして言葉を伝えるタイミングなど、 人間的な要素が深く関わっているのです。 たとえば、報連相のような指示が、すぐに受け入れられない場面。 内容だけ見れば、反論の余地はないはずなのに、なぜか伝わらない。 その原因は、言葉の“裏側”にあるかもしれません。 もし、上司がイライラした状態で「報連相をしなさい」と言ったとしたら？ 言葉の内容は正しくても、 「私は正しい。君は間違っている。」という非言語的なメッセージが、感情のトーンに乗って伝わってしまいます。 人は、「君は間違っている」というニュアンスを受け取ると、無意識に防御態勢に入ります。 これを“プロテクトの状態”と呼びます。 頭では正しいとわかっていても、心が反発してしまうのです。 「君は間違っている」と繰り返し言われて、素直に「ごめんなさい、次から頑張ります」と言える人は、 よほど打たれ強いか、素直な人でしょう。 言葉の正しさ以上に、発する側の感情や、否定的なニュアンスが壁を作ってしまうのです。 そして、部下が動かないことに対して、上司がさらにイライラしてしまう。 「だから何度言ったらわかるんだ！」と、強い口調で正論を繰り返す。 これが、部下の心をさらに閉ざしてしまう悪循環につながります。 このような悪いサイクルは、上司と部下の関係だけでなく、親子や教育の現場など、 さまざまな人間関係で見られる、根深いパターンでもあります。 では、どうすればこの悪循環を断ち切り、 「よし、やってみようかな」と思ってもらえるのか？ ここからは、具体的なアプローチについてご紹介します。 まず一つ目のポイントは、 その行動が「誰のためになるのか」を明確にし、具体的に伝えることです。 人は誰しも、社会や組織に貢献したいという思いを持っています。 そのためには、2つの視点からメリットを提示することが効果的です。 「あなた自身のため」そして「チームや組織全体のため」です。 たとえば、 「君がこまめに報連相をしてくれると、君自身の仕事がスムーズに進む。 そして、チーム全体の情報共有も進んで、良い効果が期待できる。」 逆に、報連相が滞ると、君も困るし、チームにもリスクがある。 そんなふうに、メリットと場合によってはデメリットも伝えることが有効です。 さらに、上司自身の経験談を添えることで、共感や理解が深まります。 「昔、自分が報連相を怠って失敗したことがあって…」 そんなストーリーが、相手の心に響くこともあるのです。 そしてもう一歩踏み込んで、 相手自身に「そのメリットを言語化してもらう」ことも重要です。 「もし君が報連相を意識するとしたら、どんな良いことがあると思う？」 そう問いかけることで、相手は自分の言葉で価値を認識し、納得感が深まります。 次に大切なのが、伝える“タイミング”です。 「レセプター」という言葉があります。 これは、相手がメッセージを受け取る準備ができている状態のこと。… Continue reading なぜ正しいことが伝わらないのか

250925 エゴグラムによる自己理解とコミュニケーション改善 テーマ   エゴグラム 交流分析 自己理解 エリック・バーンの交流分析に基づくエゴグラムの理論と5要素（CP・NP・A・FC・AC）を解説し、結果の受け止め方と活用法を示す。長所・出過ぎ・不足の観点でバランス認識を促し、自己理解と対人コミュニケーション改善に結びつける。講義者の自己診断結果を分析し、具体的な実践課題（共有、チェックリスト、意思決定の見直し）を提案する。 要点 1. エゴグラムは自己理解に役立つツールであり、性格や思考の癖、傾向を把握できる 2. 理論的背景はエリック・バーンの交流分析で、心の自我状態をペアレント、アダルト、チャイルドに分類する 3. エゴグラムではPとCをさらに分割し、CP・NP・A・FC・ACの5つの心のエネルギー要素として扱う 4. CP（クリティカルペアレント）は規範・理想主義・責任感・厳しさに関わる 5. NP（ナーチャリングペアレント）は優しさ・共感・援助・寛容・世話焼きに関わる 6. A（アダルト）は事実基盤の冷静な判断、論理性、計画性、合理性に関わる 7. FC（フリーチャイルド）は奔放さ、好奇心、遊び心、豊かな感情表現、本能的な自由に関わる 8. AC（アダプテッドチャイルド）は協調性、順応性、空気を読む、指示に従う、自己抑制に関わる 9. 5つの要素の配分バランスが個性を形作り、どれか一つが良い・悪いではない 10. 各要素には長所と出過ぎ・不足の課題があり、目的は自分固有のバランスパターンを知ること ハイライト “結果を見て一喜一憂するのではなく、自分もいろんな角度から見るヒントとして受け止めるということが大事になります。” “大切なのは、特定のスコアを目指すことではなく、何か平均的なバランスが良いということ。自分はこういう構成になっているのだなぁと、ありのままの自分を理解して受け入れること。” 章とトピック エゴグラムの理論的背景と構成 エゴグラムはエリック・バーンの交流分析に基づき、心の自我状態をペアレント（P）、アダルト（A）、チャイルド（C）と捉える理論に由来する。さらにPとCを2分割して、CP（クリティカルペアレント）、NP（ナーチャリングペアレント）、A（アダルト）、FC（フリーチャイルド）、AC（アダプテッドチャイルド）の5つの心的エネルギー要素として測定・可視化する。目的は各要素の配分割合（心のエネルギー分布）を理解し、個性と傾向を把握することである。 要点   交流分析の基本はP・A・Cの自我状態モデル エゴグラムはPとCを2分割し、合計5要素（CP・NP・A・FC・AC）を扱う 各要素は機能的に異なる心的エネルギーを表す エネルギー分布図として可視化し、割合のバランスで個性を把握する 良し悪しの評価ではなく、出過ぎ・不足の課題を含むバランス認識が目的 説明   交流分析では、人の心的活動を親・大人・子の3状態に整理することで対人関係や自己理解を促進する。エゴグラムはこの分類を細分化し、特にPをCP（規範・批判性）とNP（養育・共感）、CをFC（自由・奔放）とAC（順応・協調）に分け、A（現実的・論理的）を含めて5要素とする。各要素の相対強度をスコア化することで、心の力学と傾向を把握し、自己認識・コミュニケーション改善に活用する。 Examples   CP（クリティカルペアレント）：批判的な親。価値観・ルールに基づき判断し、他者にもそれを求める。厳しさ・理想主義・責任感。規範重視。 NP（ナーチャリングペアレント）：養育的な親。優しさ・共感・援助・世話焼き・温かさ・寛容。困っている人を放っておけない。 A（アダルト）：成人の自我状態として説明され、感情に流されず事実に基づく冷静な判断。論理的思考・計画性・合理性・現実的対処。 FC（フリーチャイルド）：自由な子ども。社会的規範や他者目線に縛られず感情・欲求を素直に表現。好奇心旺盛・遊び心・豊かな感情表現・本能的奔放性・無邪気さ。 AC（アダプテッドチャイルド）：順応した子ども。期待や状況に合わせ行動・感情を調整。協調性・空気を読む・指示に従う・自己抑制。社会適応のために後から身につける部分。 5要素は相互作用し、個々の配分バランスが行動・思考パターンを形作る どれか一つが良い・悪いではなく、状況適合と出過ぎ・不足の調整が重要 留意点 診断結果は簡易的であり、特徴把握と傾向の説明にとどめる… Continue reading エゴグラムによる自己理解とコミュニケーション

250924 人を動かす　心を動かす原則 「人を動かす」について考えます。人間関係を良くしたり、誰かに気持ちよく協力してもらったり、そういう場面で「役立つ知恵」を持たせます。これは、深い人間関係の理解に関わる話であります。その本質的な考え方や洞察について説明していきます。 この説明の特徴は、原則を提示していることにあります。つまり、状況に応じて使い分けをできるように、小手先の技というよりは、もっと普遍的な。人間関係の土台になるような考え方表面的な操作ではなく心からのつながりをどう築くかこの話において説明していきます。 まず最初に強調するポイントが、話すことだけではなく聞くことの力が大事だということです。相手の話を最後まで口を挟まずに聞けること。たとえ、同意が得られない内容であっても、あるいはすぐには理解できなくてもまずは受け止めようという姿勢が大事になります。聞くという行為は、相手に対する尊重であり、相手を受け入れる最もわかりやすい形になり、お互いで尊重の気持ちが高まります。あなたの考えには価値があります、あなたの存在をしっかりと認めますよそのような無言のメッセージが含まれます。人は、自分が受け入れられているという感じになると、心理的な壁が低くなります。そして、心を開きやすくなり、防御する必要がないと感じるようになります。受け入れられるという安心感が、相手の態度を変えるきっかけになります。 次に挙げることは、相手の自己重要感を満たすことであります。つまり、相手に，自分は大切な存在なんだと感じてもらうこと。それが自己重要感であります。言葉にするのは簡単かもしれませんが、実際となると難しい気もします。うわべのお世辞じゃなくて、心からの言葉が必要であります。ポイントとなるのは、具体性と，真実性が必要になります。例えば、意見をもらうときに、「私が見落としていた視点で本当に助かりました。」みたいな感想をあげるとよいです。具体的に何がどう良かったのかを伝えてあげることが大事です。そして、それはやっぱり心からそう思っている必要があります。人は本心からの言葉かどうかを意外と敏感に感じ取ります。根底にあるのは、やはり，相手への関心と敬意です。誰しもが持っている、認められたいという欲求に誠実に応えることが、相手の心を動かす鍵になります。 そして次は、相手の利益を示すことです。自分がしてほしいことを頼むだけでなくて、これをすると、あなたにはこんないいことがありますと、相手目線でメリットを提示してあげることが大事です。それを手に入れるための具体的な道筋を示すことで、相手が自発的にやりたいと思えるようにします。これは、かなり相手の立場に立つ共感力が試される部分でもあります。自分の欲求を通すという発想から、相手の欲求とか関心を満たす、お手伝いをするという発想への転換が求められるわけです。これをやれば、あなたは、あなたが持っている問題を解決できますよ。あなたが目指している目標に達成に近づけることができますよというように説明してあげると良いです。ここで注意したいのは、相手にとってそれが本当に利益であるかどうかということです。自分が，利益だと思って思い込んでいるだけでは、やっぱり相手の心には響きません。そのため、相手が何を価値あるものを感じているのか、日頃から理解しようと努めるということが前提になります。相手を深く理解しようとする姿勢が、ここでも重要になります。 人間関係そのものを良好に保つためのより具体的な行動についても説明していきます。人に好かれる原則とも言います。相手に対して純粋な関心を持つこと、外見を整えること、そして笑顔で接することです。笑顔には価値があるとよく言われますが、これは一見当たり前のようなことであるが。意識しないと意外とできてないことかもしれません。また、相手の名前をきちんと覚えて会話の中で使うこと。相手の関心事を知ってその話題に触れること。心からの称賛を伝えること。これらは一つ一つは小さな行動かもしれませんが、積み重ねることで、あなたを大切に思っていますよというメッセージになって、信頼関係の強固な土台を築いていきます。地味でありますが、人間関係における複利のような効果があると言えるかもしれません。ここでもやはり話をよく聞き、相手を理解するという基本がすべての行動の質を高める鍵になっていると言えます。関係性の土台作りであり、人間関係を高めていく効果でもあります。 現実には、どれだけ良い関係を築こうとしても、意見が食い違うこと、対立してしまうことあります。その時に、ちょっとした意外なアプローチで議論をしないこと、も必要です。議論をしない議論であります。特に感情的な言い争いというのは多くの場合、相手をさらに頑なにしてしまうと、本質的な解決にはつながりにくくなってしまいます。目的が相手を論破にすることになってしまい、たとえそれが正論であっても相手は反発したくなります。人は自分の間違いを他人から，指摘されるのはやはり嫌がります。相手の間違いを直接指摘したり批判したりすることを避けるように進めていきます。 ではどうやって合意に至るのか説明します。もし自分が間違っていたらそれを素直にしかも迅速に認めることです。それにより、相手の警戒心を解いて対話の扉を開くきっかけになります。そして会話の進め方にも特徴があって，相手が「はい」と答えられる、同意できる点から話を始めることが有効です。共通の土台を確認することで心理的な距離を縮める。それから、できるだけ相手に多く話をさせる。自分の意見を主張するのではなく質問を通じて相手に考えさせて、あたかも相手自身が結論にたどり着いたかのように導く。自分で見つけたと感じたアイデアには、人は納得しやすいものですから。これはオーナーシップ感覚を刺激するテクニックとも言えます。 自分で見つけた結論なら受け入れやすくなります。さらに相手の言葉の裏にある感情にも気づきます。例えば怒りという表面的な感情の奥には、悲しみや不安といった裏の感情が必ずあります。表面的な言葉に反応するだけでなく、言葉の奥にある本当の気持ちを察してあげる。これはかなり高度なスキルが必要です。例えば、会議で誰かが感情的に反応してきた表面的な感情としても、その背景には自分の提案が軽視されてしまうのではという不安や、プロジェクトへの強い責任など、裏の感情があるかもしれないというそういう想像力が求められます。その根本にある感情に寄り添うことができれば表面的な対立を和らぐことが多いです。さらに美しい心に訴えかけるつまり相手の良心や，理想に働きかけることや競争心を刺激するというアプローチもあります。後者は使い方にもよりますが相手の動機付けのスイッチを押す方法として有効な場合もあります。要求するよりも相手の良心や理想に訴える方が気持ちよく動いてもらえる。これもまた相手への信頼がベースにある考え方です。 ここから、実践的な人を育て、成長を促すための原則について説明していきます。部下や後輩、あるいは自分自身の仲間との関係にも応用できます。この原則は人を管理するというよりは支援するエンパワーするという視点が強い特徴であります。例えば、褒める。これは注意とかフィードバックをする前に，まず相手の良い点や努力を認めることで相手が話を聞く姿勢を作りやすくするためです。あるいは命令ではなく依頼する。これは相手の主体性を尊重して、やらされる感じではなく、自分で決めていい、やっているという感覚を持ってもらうためです。他にも、自分の失敗談を話すことで親近感を高めたり、相手のプライドを傷つけないように配慮したり、特に良くないフィードバックは人前ではなく個別に伝えるといった配慮が重要です。そして、どんな小さな進歩でも。具体的に称賛することや相手の可能性を心から信じ期待を伝え、励ます。これらは相手の自信を育んで内なる力を引き出す働きかけと言えます。 これらの原則、全体を貫いているのは、罰とか強制によって人を動かすのではなく、相手の内側にある成長したい、貢献したいという意欲、つまり内発的動機づけに火をつけるという考え方であります。人が自ら進んで能力を発揮して，成長していけるような環境や関係性を作ることが必要になります。そして一方的におして、導くのではなく共に学び、成長し合える関係性を築くことが双方にとって豊かな結果をもたらすと価値観が根底にあります。単なる人を動かすテクニックというよりは、もっと根本的な人とどう関わるかという姿勢、あるいは哲学に通じます。 相手の話に真剣に耳を傾け、その立場や感情に寄り添って感謝や称賛を具体的に伝えて、無用な対立は避けつつも、建設的な対話を目指していきます。そして何より、相手の可能性を信じ、その成長を支援します。結局のところ、相手のことを深く理解しようと努めて、その上で，自分の行動を見つめ直し変えていくという一貫した姿勢がつながっていきます。つき焼き張りのスキルではなく、人間関係のOSをアップデートするような根本的な変化を促すものと言えます。時間もかかりますが、意識し続ける努力も必要ですけど、その分、気づける関係性の質問を大きく変わってくることになります。 以上で取り上げた様々な原則の中で日々の人間関係、例えば職場や仲間との、状況において完璧にやろうとしなくても良いのです。難しいと感じる原則をほんの少しでもいいから実践してみることが、これからできる小さな具体的な第一歩であり、小さな一歩を踏み出すことが大事です。 参考 人を動かす　カーネギー　人間関係のレッスン http://www.atsushi-ichikawa.com/post-3401

250923　部門横断型人材について考える 部署の壁を越えて活躍できる人材は、どの企業の組織でも求められている。部門横断型人材は、組織の中で異なる専門性を持つチームをうまくつなぎ、プロジェクトを推進する貴重な存在である。部門横断型人材に期待すべき役割について説明する。これはチームの一員として、あるいはリーダーとして働く人にとって、日々の業務に役立つ気づきとなる。 PMI（プロジェクトマネジメント協会）の2021年の調査によると、部門横断型にスムーズに動けるプロジェクトマネージャーは、全体のわずか10％〜15％しか存在しない。このデータは、専門知識と全体を調整する能力の両立がいかに難しく、まれであり、貴重であるかを示している。多くの人材は、どうしてもどちらかに偏ったり、固執したりしてしまう。 現状の日本における状況を見ると、特徴的な姿が浮かび上がる。経済産業省が2019年に行った調査によると、日本企業の人材の約70％が専門特化型である。これは、いわゆるジェネラリスト的な動き方ができる人材が統計的にも少数派であることを示している。1つの分野をとことん極めるキャリアパスが、伝統的に評価されやすい日本の雇用環境や文化に起因している。これは単なる個人の能力や意欲の問題ではなく、大きな社会的構造の要因が背景にあると考えられる。 計画的なトレーニングだけでは、貴重な部門横断型人材を育成することはできない。育成可能な部分とそうでない部分を分けて考える必要がある。育成可能な側面としては、考え方のフレームワーク、5W2Hによる状況整理、品質・コスト・納期などの管理、プロジェクトの健全性を図るスキルが挙げられる。また、SWOT分析による戦略立案、PMBOK（Project Management Body of Knowledge）の知識や体験の習得も研修を通じて体系的に学べるスキルである。 さらに、情報をわかりやすく伝えるスキルも重要である。例えば、複雑な情報をA4一枚にまとめる資料作成能力や、議論を可視化してまとめるファシリテーション技術もトレーニングで向上可能である。他部門との会話を理解するための基礎知識として、市場や顧客、営業が使う用語の意味、製造プロセスの大まかな流れ、設計で重視される基本的な考え方なども、異文化理解に近いが学習で習得可能な範囲である。ここまでは、ある程度トレーニングによる効果が期待できる領域である。 ここから先は、普段あまり語られない領域であり、見えない限界の壁が存在する。 短期間の研修やトレーニングでは、実務経験に裏打ちされた直感力を養うことは極めて難しい。これは多くの修羅場を経験する中で培われる、状況を一瞬で見抜くような勘所であり、暗黙知に近いものである。一朝一夕には身につかない。また、現実的な限界として、各部門の専門的な作業をすべて完璧にこなすことは非現実的である。例えば、部門横断型人材が設計者のように詳細なCAD操作を行ったり、製造技術者のように高度な生産設備の調整を行ったりすることは通常求められない。あくまでも各専門家をつなぐ役割が主軸となるべきである。 特に重要なのは、調整能力に深く関わる個人の特性である。協調性や物事を積極的に捉える俯瞰力といった、パーソナリティに近い要素が、部門の調整をうまく進める上で強く影響する。 協調性や俯瞰力は後天的なスキルというよりも、もともと個人が持っている資質や性格特性に根ざす部分が大きい。したがって、単に研修を受けさせれば誰もが優れた調整役になれるわけではない。スキルは伸ばすことができるが、経験に基づく直感や協調性のような資質は簡単には変えられない。 部門横断型人材の本当の強みは、個々のタスクを完璧にこなすタイプではないかもしれないが、点在する情報をつなぎ合わせて全体像を構築する力が非常に強いことである。また、異なる部門間の言語や文化を翻訳できる能力もある。営業部門が重視する顧客の声や市場の反応、生産部門が注意する効率、設計部門がこだわる実現性や長期的な品質など、それぞれの「当たり前」が異なる中で、部門横断型人材は中立的な立場で双方の意図を汲み取り、互いが理解できる言葉に置き換えてコミュニケーションを促進する。まさに翻訳者のような役割を果たす。 さらに、人と人との間の摩擦を調整する能力にも長けている。部門間の利害が対立し、意見がぶつかり合う場面でも、感情的なしこりを残さずに建設的な解決策へ導くソフトスキルを持っている。これも部門横断型人材の重要な価値である。部門横断型人材には、個々の工程の細かい作業責任まで求めるべきではない。強みを最大限に生かすためには、情報整理、取りまとめ、翻訳、伝達といったコミュニケーションのハブ、つまり情報が行き交う結節点としての役割に特化させるべきである。 組織全体の情報の流れを良くし、部門間の連携をスムーズにする潤滑油、触媒のような存在として機能させるべきである。その成果を測るには、個別のタスク完了数といったミクロな指標ではなく、組織全体の最適化がどれだけ進んだか、部門間の情報伝達のスピードや精度がどれだけ向上したかといった、重要目標達成指標で評価することが適切である。 個々の作業の成果ではなく、チームや組織全体のパフォーマンス向上への貢献度を評価するという考え方である。役割設計と評価の仕方はセットで考える必要がある。部門横断的に高いレベルで活躍できる人材は少数精鋭であり、組織のメンバー全員に同じレベルを求めるのは現実的ではなく、効率的でもない。 トヨタ自動車の主査制度は、特定の製品開発プロジェクト全体を俯瞰し、各部門を強力に束ねるリーダーが存在する制度であり、製品開発の総責任者として部門横断を専門職として確立した例である。同様に、多くのメーカーで見られるプロダクトマネージャー制度も、マーケティングから開発・生産・販売まで製品ライフサイクル全体に責任を持つ専門職として、部門横断の調整役を明確に位置づけている。 これらの成功事例では、部門間の調整や連携を特定の専門職として定義し、その役割を担う人材を戦略的に配置することの有効性が示されている。逆に、組織の誰もが部門横断的に動かなければならないという理想論や期待を先行させると、調整にかかるコミュニケーションコストや時間が増大し、物事がうまく進まなくなる失敗例もある。 専門性を追求する人材であれ、横断的な役割を目指す人材であれ、教育の機会は平等に設けるべきである。基礎的な知識や思考のフレームワークについては、広く学べる場で習得可能であり、組織全体の底上げにつながる。 すでに部門横断的な動き方で成果を出している人がいれば、その人が手本となり、自身のやり方や考え方を積極的に周囲に示すことで、ロールモデルとして後に続く人にとって大きな道標となる。 そして、会社として部門横断的な動きに対してどのような貢献を期待しているのか、具体的にどのような役割を担ってほしいのかを誤解なく、かつ継続的に伝え続けることが重要である。その際、一方的な押し付けにならないよう、本人の特性やキャリア思考に本当に合っているかどうかを注意深く観察し、対話することが求められる。 最も重要なことは、仕事を進める中で少しずつ実践してみようとする人が成長するという点である。どんなに優れた研修を受けても、たくさんの知識をインプットしても、それだけでは人は変わらない。大切なのは、ここで得た考え方や学んだスキルを、日々の業務の中でほんの小さなことでも意識して試してみることである。例えば、普段あまり接点のない部署の人に意識的に情報共有したり、会議で異なる意見が出たときに両者の意図を汲み取ってつなぎ合わせるような発言を心がけてみるなどである。 ほんの少しの実践の積み重ねが、個人の成長につながり、組織全体の連携力を高める第一歩となる。 画一的な期待を押し付けるのではなく、一人ひとりの強みを見極め、それを最大限に生かせるような役割や環境をデザインすることの重要性が改めて浮き彫りとなる。日々の業務の観察の中から、潜在的な翻訳者としての素質や可能性を持つ人材を、いかに早期かつ効果的に見つけ出すことができるか感度をたかめていく。部門横断型人材が自然と示すコミュニケーションのパターン、多様な意見への向き合い方、複雑な問題を整理しようとする際の独特なアプローチなどに着目することで、部門横断型人材のモデルを形成していく。

問題の細分化・言語化・認知行動モデルによる自己コントロール テーマ 外部の複雑な課題と内面の扱いにくさに対して、「分ける→言葉で定義・共有→認知・感情・行動を客観視」という一連のアプローチを回すことで、解決策の精度と再現性が高まり、感情・行動のセルフコントロールと自己理解が深まる。日々の課題を要素分解し、小さなステップ化と内面観察を継続することが実践の鍵である。 要点   1. 問題解決の細分化（分ける）という思考法 問題は大雑把に捉えると有効な対策に至らず極論や思考停止に陥る。原因・要因・源泉・環境・人間関係・状況といった切り口で具体的要素へ分解し、解決可能な単位にまで細分化することで、的確な解決策に到達できる。大きなプロジェクトは小さなタスクに、トラブルは仮説検証で一つずつ潰す。チームでも有効で、効率と網羅性が上がる。 2. 言語化は細分化の最強ツール 言葉は思考を形作り細分化するための最強の道具。課題・問題・目的・目標などの定義を厳密に区別し、抽象を具体に落とすことで、現実をより細かく正確に理解・分析・共有できる。言葉の定義が曖昧だと議論が噛み合わず、問題解決のプロセスで支障が出る。 3. 感情の粒度（エモーショナル・グラニュラリティ）と自己コントロール 感情をどれだけ細かく多様な言葉で認識・表現できるかが『粒度』。粒度が低いと『ムカつく・最悪』など大雑把で強い表現に頼り、原因不明の不快に振り回され衝動的行動を招きやすい。粒度が高いと、混ざった感情を正確に特定し、原因と状況に合致した建設的で持続可能な対処を選べ、セルフコントロールが高まる。 4. 自己理解の細分化：認知行動モデル（状況・認知・感情・身体反応・行動） 特定状況で自動的に起こる『状況→認知→感情→身体反応→行動』の5要素が相互に循環する。状況そのものではなく、それをどう認知するかが以降の反応を大きく左右する。認知が変われば、感情・身体反応・行動が連動して変化し得る。自分のパターンを観察・記述することで『自分の取り扱い説明書』を作り、再現性のある対処が可能になる。 5. 総括：細分化・言語化・自己理解を連動させる 外部の複雑さと内面の扱いにくさに対し、『分ける（細分化）→言語で定義・共有→認知・感情・行動の客観視』を一連のアプローチとして回すことで、的確で建設的な解決策に至り、感情と行動のコントロールが向上し、深い自己理解に繋がる。日々の課題や目標に細分化を適用し、要素分解・小さなステップ化・内面の観察を継続すると、新しい視界と気づきが得られる。 やってみること

250918 人生を豊かにする思考と行動 「人生を豊かにする思考と行動」について説明する。この資料を「豊かな人生を作るための設計図」と表現し、そこから実践的な知恵や洞察を引き出すことを目的としていました。  「思考が豊かさの源泉である」これは単なる心構えではなく、具体的な行動につなげる点が特徴的です。 ここでの「豊かさ」が単にお金だけでなく、信頼や自己肯定感、人間関係の充実など広い意味での価値を指しています。  自己承認の概念について、一般的な自己肯定感とは異なり、より能動的で覚悟を伴う意味も含まれます。自分の良い面も悪い面も全て受け入れ、自分の選択と結果に責任を持つという意志であります。この自己承認が「ブレない自分自身の軸」を作る基礎になります。 思考を具体的な行動に移す段階について説明します。目標設定、計画立案、行動という実践的なプロセスにおいて、思考がコンパスなら目的や計画は地図やルート、行動は実際に道を歩むことであります。  習慣の力についても考えると、「朝と夜を制する者は人生を制す」という考えをもちます。これが単なる早寝早起きの推奨ではなく、一日の始まりと終わりを意識的に質の高い習慣で満たすことで、一日全体の質を高めるという意図があります。 仕事と人間関係のバランスについて、目的がはっきりしていれば集中力も高まり、限られた時間で質の高い仕事ができます。効率的に働くことは仕事での成功だけでなく、人生全体の豊かさを実現するための手段でもあります。 5つの基本的欲求（生存、愛・所属、力、自由、楽しみ）についても説明します。これらがバランスよく満たされることが多面的な豊かさにつながります。仕事での達成感と人との温かい繋がりは反するものではなく、両立させることでより深く持続的な幸福感が得られます。 価値観の変化についても説明します。年齢とともに価値観が変わることは自然なことであり、成長の証しでもあります。長期的・本質的・客観的な視点を持つことは重要であり、これらの視点が変化する状況や価値観の中でも一貫して自分の成長や真の豊かさにつながる選択をしやすくします。 そして、「自由の代価は責任である」といことを説明します。ここでの自由は「自ら考えて行動を選ぶ自由」であり、その選択には必ず結果が伴うため、責任が不可欠であります。責任を引き受けることは自分の人生の主導権を握ることであり、責任から逃げている限り本当の意味での自由は手に入れることはできません。 以上の洞察は、これらが相互に関連し合いながら人生を豊かにしていくプロセスであります。具体的な行動への一歩として、朝の習慣を意識的に変えることや自分にとって大切な価値観を書き出すことを大切します。

250830  何回説明しても伝わらないはなぜ起こるのか? 今井むつみ 人はそれぞれにスキーマが存在する スキーマは 思考の枠組みである。経験が違えば、育った環境が異なるので情報の捉え方が異なる。 相手と自分の思い込みの差に気がつくことが大事である。 普段の会話から、そのような差を縮めていく歩み寄りが必要となる。 人は直観を信じて行動していく、時には間違っていることもある。 正しい方向へ修正しながら活動していく 日頃から自分を振り返り、課題を分析して、解決していく訓練をしている。 長時間に及ぶ真剣で工夫を凝らした訓練を続けて成長していく。 1話せばわかるは幻想である 知識や思界の枠組み、一人ひとりの学びや経験、育ってきた環境は違う、興味関心が異なる スキーマは思い込みの相手の思い込みの地と対岐していく、自分が持っている思い込みに気がつく。 自分のスキーマのフィルターを通して世の中を見て、知識や情報を得ている。 誰かの発言や自分の願望、感情、そして自身のスキーマによって記憶は影響を受け、事実がいつの間にかつくり上げてしまう。相手が、自分がとして正しいことを言っているとは限らない人間の認知能力のあやふやさがある。 2 わからない、伝わらないとき　何が起きているのか。 自分に都合のいいものだけを無意識にピップップして、それがすべてだと思い込んでしまう。 それぞれがどんな視点からの意見を言っているのかを考え、聞き取り、懸念を払拭していく 誰もが自分とは違う方向に偏った知識や関心、専門性を持っている。その人たちとどのように折り合っていくのか。 どのように関係を築いていくのか。ビジネスパーソンに限らず、すべての人が考えておかなければいけない課題である。 コミュニケーションのスタートは相手の話しを聞くこと。因界関係、相関関係、類似関係を見ていく。 ３理解できるを実現する 相手の置かれている状況を分析し、それに応じた提案をする。それは認知心理学の心の理論、メタ認知と深く関係している。 相手の立場で考えるのが苦手な人は、認知的思考が苦手である。 互いには見えない心の内を擦り合わせていく。自分自身の意思決定を客観視する。自分の意思決定はおおむね正しい。それは裏を返せばときには間違っている。この間違いをチェックすることがメタ認知を働かせることである。 なぜの部分を伝える、相手の立場が不可欠である。自分の立場でしかものを見ることができない人と相手の立場に立って考えることができる人に分かれる。 相手の立場で現状を見て、相手と一緒に課題を解決しようとする。推測、推論、相手の感情、立場 4 コミュニケーションのとり方 失敗を成長の糧にする。誰にどういう失敗か、何がまずいかコミュニケーションの数は何か、それを受けてどのように自分は変わるか、失敗から学びを得て、改善していくことで、コミュニケーションの力が磨かれている。失敗の分析をする。メタ認知を磨く。自身を振り返り、反省している説明する時間を惜しまない。相手との関係を築く、相手の成長を意識してコーチングのように接する。相手がどう成長したいと思っているのか、何を大切にしているのか考えいるのか、聞く耳も持つ わかり合えない中でも、少しでもお互いに通じる表現を見つける。そう願って日常の努力を積み重ねるほうが、すぐにわかるよりも実はずっと大事なことになる。 5 ビジネスの熟達者になる 何が自分に足りない、視点の偏り 落とし穴 いいコミュニケーション　建設的で前向きな議論 いし落としどころに持っていく 意見が対立しても険悪にならず、揚げ足取りに終始することにもならずに物事を進める 直観が磨かれる すばやく効率がいい思考 長時間に及ぶ真剣で工夫を凝らした訓練 メタ認知を働かせて自分を振り返り、自分の課題を分析し、課題を解決し、向上するための訓練 すばやくて、しかも精度が高い、最高の判断ができる思考に変える。 大局観は経験で練り上げられる究極のスチーマ 広げながら収束させる、収束させながら広げていく。具体と抽象を行き来する意識をもつ 関連 http://www.atsushi-ichikawa.com/post-3343

250823 嫌われる勇気 人は わたしは共同体にとって有益なのだと思えたときにこそ自らの価値を実感できる。 トラウマを否定 人は自らの定めた目的に向かって動いていく ライフスタイルは先天的に与えられたものではなく自分で選んだもの。再び自分で選びなおすことが可能である。 大切なのは与えられたものをどう使うかである。なにが与えられているかではない。 自分の目的は、経験によって決定されるのではなく、経験に与える意味によって自ら決定する。 対人関係 悩みは対人関係につながる。 自らの足、意思で一歩前に踏み出す。優越性の追求 健全なは、他者との比較のなかで生まれるのではなく、理想の自分との比較から生まれる。 人生のタスクと向き合うことで目標は達成できる。 仕事のタスク、交友のタスク、愛のタスク、3つの絆 勇気をもって行動する。 他者の課題を切り捨てる われわれは他者の期待を満たすために生きているのではない 自分の課題と他者の課題を分離する自分の信じる最善の道を選ぶ 承認欲求は、誰からも嫌われたくない。それは、自分に嘘をつき、周囲の人々に対しても皮をつき続ける生き方 自由は他者から嫌われることである。他者の評価を気にかけず、他者から嫌われることを怖れず 承認されないかもしれないというコストを支払わないかぎり自分の生き方を貫くことはできない。 世界の中心はどこにあるか 二元的価値観に反対する。人間をこれ以上分割できない存在だととらえ、全体としてのわたしを 人は自分には価値があると思えたときにだけ勇気を持てる 考えることを全体論となる。 他者を仲間だと見なし、そこに自分の居場所があると感じられることを共同体感覚という。 共同体の一部であって中心ではない。人生のタスクに立ち向う人へなにを与えられるか。 所属は、生まれながらに与えられるものではなく、自らの手で獲得していくもの。 困難なときぶつかったらより大きな共同体の声を聴け 横の関係を築き、勇気づける 「いま、ここ」を真剣に生きる 自己受容、他者信頼、他者貢献 能力が足りないのではなく、勇気が足りない 他者を信じるにあたって、いっさいの条件をつけないわたしがどうするかだけを考えればよい。 信頼することを怖れていたら、は誰とも深い関係を築くことができない わたしは誰かの役に立っていることを実感して、ひいては自らの存在価値を受け入れる。 わたしが他者になにをできるかを考え、実践していく。 人生の調和貢献感を持てればより 拓とは、貢献である。 人生は、いまが充実していれば、それでいい いま、ここを真剣に生きる .自分が変われば世界観が変わる 関連 アドラー心理学入門 http://www.atsushi-ichikawa.com/post-3383 アドラー心理学で意欲を伸ばす http://www.atsushi-ichikawa.com/post-3380 ほめるのをやめよう　リーダーシップの誤解 http://www.atsushi-ichikawa.com/post-3377

会社の売上を拡大するには、営業力の強化が不可欠です。 営業分科会では、「ヒト・モノ・カネ・情報・時間・知財」という経営資源をどう活用するかが議論の中心になります。まず重要なのは、営業の強みと弱みを明確にし、どこに注力すべきかを見極めること。価値をどう高めるか、価格にどう反映させるかも戦略の鍵です。 営業活動では「まずお客様を知る」ことが出発点。人に会い、自分から動く姿勢が成果につながります。日々の行動に期限を設け、目標達成までのストーリーを描くことで、プロセスが明確になります。重点顧客には、イメージを共有しやすい資料や数字で説得力を持たせる工夫が必要です。 また、計画的な無計画、つまり柔軟性を持ちながらも方向性を失わない姿勢が求められます。ミクロな日々の仕事にエネルギーを注ぎつつ、スケールメリットを出す仕組みを構築することが、売上拡大達成への道です。マンネリ化した組織には新しい血を入れ、トップが新規を生み出す環境を整えることも重要です。 最後に、活動計画を具体化し、カリスマ性だけでなく、仕組みとマネジメントで持続可能な成長を目指します。目標は「企業年数と売上規模」。そのために、今日一日をどう動くかが未来を変える第一歩です。

認知心理学 伝わらないの本質　今井むつみ 人は、知識や思考の枠組み、スキーマをそれぞれが持つ スキーマは生きてきた環境や経験、学びによって形成される これからの関心や興味により変わっていく。 人には思い込みの塊がある。 偏見、先入観、誤謬が強くなり、認知バイアスが働く コミュニケーションの誤解や理解不足につながる 自分の認知バイスの傾向を知る 自分観、成功体験、代表性、知識、自己中心、二元論、信念、因果、受入れ過ぎ、流暢性 指示・説明に理由をそえる 具体と抽象 具体は状況みて判断 メタ認知をもつ　自分一人の時間で振りかえる。 言葉の伝え方、定義、意味 場の雰囲気　状況をみて適格にとらえること