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問題解決について、例えば、普段の仕事でも何でも相談を受けることがあります。どんなことでも相談していいですよというふうに受け方なのです。非常にハードルが高いです。どんなことを相談されるかわからない。それでも相手に相談してよかったと喜んでもらいたいものです。全てのことに精通しているわけではありません。わからないこといっぱいあります。こういう風なことを相談されました。どうすればいいですかって言われた時に、全然わからない。そんなこと聞かれても困るなというところから始まりますが、そのようにしてはいけません。わからないこともあります。こちらが聞きたいかというぐらいわからないこともあります。そこから相手が満足して、いや、相談してよかった、ありがとうございましたというふうに展開に導いていくわけです。けれども、どう導いているかという話をしていきたいと思います。 まず、問題解決の種類を2つに分けて考えていきます。状況の問題解決と感情の問題解決です。一般な問題解決で言うと、状況の問題解決を指します。これは、状況を改善するという問題解決です。一方で、感情の問題解決というのは、感情管理を改善する問題解決なわけです。けれども、努力で解決可能な問題は、状況の問題解決を行い、努力で解決が難しい問題は、感情の問題解決をおこないます。感情の問題解決によって、感情の状態が良くなると、その状況を受け入れられるようになると、その状況が受け入れられるようになれば、もはやそれは問題ではなくなるわけです。したがって、どちらのアプローチが現実的か効果的かを考えて、そしてどちらかのアプローチを取っていきます。 相談を受けても、難しいこともあります。あなたがいくら努力したところでこれは無理でしょうというふうなことであります。この状況を変えることは無理でしょう。であるならば状況を変えることはもう諦めましょう。ただその状況をどう捉えれば受け入れられることができるのか。その捉え方をコンサルティングするということによってこの状況ってむしろチャンスですよね。あ、そっか。これ貴重な機会なんだ。ですね。そういう風にして、その状況に対する感情の状態がポジティブに変われば、そこまでその状況問題でなくなるわけです。そういった形で感情を改善すると、そしてそれを問題と捉えなくなります。という形で問題を解決すると、そういうアプローチもあります。 ただ状況が解決できるのであれば、状況の問題解決をしていきましょうとします。今日は主に状況の問題解決の話をしていきます。これは自分の問題に関してこのアプローチでいきます。状況の問題解決が解決か感情の問題解決かどちらかが現実的かというところを考えるわけです。状況の問題解決のプロセスについて実はこの条件の問題解決においては、グリモミの質問です。この具体化、理由、目的、未来の質問を投げかけていきながら解決策を導いていくというアプローチです。 まず現状の把握です。問題の所在の特定をしていきます。それから原因分析。本質的な原因の究明します。そして目的の確認と未来の確認をして、そして解決定義を確認します。どうなれば解決かを明確にするとその上で解決策の考案や知識などの提供を質問での導き、最後は実行です。それから推進するための関わりというところをやっていきます。テーマが大きいほど現状把握と原因分析が重要です。状況に応じて順番を変えていっても大丈夫です。この詳細を進みます。 まず現状の把握です。必要な情報の入手が問題解決をするときに大事なのは、この現状を正確に網羅的に深く把握するということになります。専門家や経験者であっても、ここを疎かにする人はいます。ちょっと話を聞いたらすぐアドバイスしようという方がおられます。お客さんのこういうことに困っている、どうすればいいですかその話を聞いてすぐにああしましょう、こうしましょうとアドバイスをする人はいます。私はアドバイスはしません。その話をじっと聞いています。そして質問を重ねていきます。その質問の重ね方が、今からお話しするような質問の重ね方をしていくわけです。それで状況をより正確に、より網羅的に、より深く把握していくと、うわべだけの情報で簡単なアドバイスや提案した方法って使えないんじゃないかということがわかったりします。必要な情報を把握しないまま提案するということになると、そういう現実的には効果のない方法を提案して、それで提案した側は満足してしまいます。相手の心の中で、この方はうちの会社では無理なんだけどな。実はこういう事情があるから、それはどうせ無理なんだけどな、と思いながら「ありがとうございます」と言って帰っていくのです。その込み入った事情まで深く深く把握していかなきゃいけないのです。そして現実的な効果的な解決策を提案していかなければいけない。だからこそ質問が大事なのです。 例えば、どの質問か問題が起きている現場の具体的な状況、当事者の情報。例えば職位、性別、年齢、性格、人間関係など、それからその問題がいつから生じているのか、この辺の質問をしていくのです。結構ディープな情報が出てきたりします。例えばその問題いつから生じているんですかと。もうかれこれ5年ぐらい前から生じています。5年前ですかと。前から生じていますね。その問題解決に向けて何か取り組んでいることあるのですかと。この質問がすごく大事なのです。なぜかというと、取り組んでいることはあります。これやりました。あれもやりました。それでもダメでした。ということを先に把握しておかないといけないのです。お相手が試してみて、ダメだったら方法をこちらが提案する。非常に話の流れが悪くなるのです。こういう方法はどうですかこういう方法がいいですよと提案をして、その方法を以前やりました。 でもダメでしたと言われたらもう提案者に対する信頼が徐々に失われていくんです。そんな風にならないようにすでに試されている方法は何ですかということを先に把握していくんです。こういう風なことをやりました。ああいう風なことをやりました。うまくいきませんでした。それはなぜ。ないかというところを聞いていくわけです。相手がこれまでやってきたこと、それからその状況が深く把握できるようになってくるのです。あるいは問題解決に向けて取り組み込めることはありますか特に取り組んでいませんこともあります。5年間放置しているんですかじゃあその放置している理由は何ですかというんですね。そうすると込み入った事情ができたりするのです。 こうやって真実は何なのかということを深く深く把握をしてこれが現状把握です。 そしてこの現状把握においてすごく大事なのが状況の細分化と分解です。要素を網羅的に列挙し検討することで問題の詳細を取ってくるのです。問題っていうのは因数分解できると結構簡単に解決することができます。結局これがうまくいきません。どうすればいいですかはい、うまくいっていない問題の所在はどこにあるのですかあと今売上が低迷しています。どうすればいいですかというご相談。これを受けた時に、じゃあ店舗別の売上の明細をください。商品別、時期別、時間別、担当者別の売上の明細くださいと言って出てこないことがあるわけです。それが出てこないと問題の所在が特定できないのです。売り上げが低迷して売るって言ってるけれど、一部の店舗ではすごく売れているかもしれないのです。この店舗が全然売れてないことで、あるいはこのエリアが全然売れてなくて、こっちのエリアは十分売れてるから、そこのデータをまずくださいと。これが出てこないと。だったらこのデータの整理を始めなきゃいけないのです。そこの整理からするようにしていきましょう。あるいは担当者別、誰がどれだけ売って誰がどれだけ売れていないのかこれを把握しています。なんとなく把握していますけれども。いやなんとなくじゃなくて具体的に金額ベースで把握していますか。それが把握できていないとであればまずここから把握していきましょう。こんな風にどこの問題があるのかというですね。問題の所在を特定していくと、もうここが原因じゃん、じゃあ、ここをこうすれば売上伸びるよねということがですね、わかったりするわけです。ご相談者はそういう問題の所在の特定できていないまま、どうすればいいですかご相談に来られることがあるわけです。そこのそんなところまで伴走支援しなければならないかと思いますが、そんなところから支援しなきゃいけない場合、結構あるのです。そういうデータ整理からしていかなきゃいけないと。 これが問題の所在の特定です。こうやって状況を因数分解していくわけです。丁寧に状況把握をして、そして問題の因数分解をしていって、各要素ごとにそういうふうな形でこの因数分解をしていくわけです。 そしてこの因数原因分析です。縦型、横型の質問、原因の検証というのはできます。問題の発生原因について、縦型と横型の質問と原因検証によって本質的な原因と究明すると縦型の質問。これはすごいシンプルです。原因の説明に対してそれはなぜかと質問し、本質的な原因が分かるまで繰り返す。例えばですね、この成約率が極端に低いと、これはなぜですかこの営業マンはこういう風な説明の仕方をしているから。低いんだなと思います。じゃあなんでそういう説明の仕方になるんですか。それは研修をちゃんとやっていないのか、あるいは本人がそのやり方が正しいと思っているのか、あるいは情報をキャッチアップできていないのかですね。その原因は何ですか。原因説明に対してさらに原因の質問をしていくわけです。これを繰り返していくわけです。これを繰り返していくと、なぜですかということですね。それをなぜそうなっていくのか。こうだからです。それはなんでそんなことなってないんですか。これはなぜ繰り返ししているのですか。本質的な原因が分かったりするわけです。そういったところを相談者は自分の頭でなぜなぜって深い思考をすることができていなかったりするのです。それをこちらから質問をすると、質問っていうのは相手の思考を促す力があります。聞かれたら思考が始まるわけです。なぜだろうとちょっと調べてみます。調べて分かったんですね。そうか、こういうことが原因か。こうやってなぜを繰り返しているのです。そして今度、横型の質問原因。説明に対して他にどんな原因が考えられますかと他の原因について質問するとこの縦型の質問で十分なところまで究明できたかなと思うのです。他にはどんな原因が考えられますか。横型の質問を切り替えていきます。他にこういう原因も考えられますね。あ、そうなんですか。なぜそういうふうなことが起きているんですか。これは。縦に掘り下げていくことです。この質問により原因を深く網羅的に検討できると深くは縦型の質問です。網羅的には横型の質問です。質問に明確に答えられない場合もあります。そういった場合はこちらの原因から原因究明をしに行きます。現場意気込みとかアンケート調査、モニター調査、データ分析、情報収集、ネットだったり、書籍だったり、セミナーだったりして情報を集めていくと、そういうふうな形で原因究明をしていくわけです。 問題の所在を特定し、原因究明して、その原因を踏まえた対応策を打っていると、これがやるべきことです。ということで、もはやここまで内容で皆さん十分コンサルできます。そんな難しい話じゃないです。聞いていただいてそんな難しいじゃないことがわかると思います。まずはじめに問題を現状の正確に問題的に深く把握をします。そういった質問をしていきます。そしてそもそも問題の所在がどこにあるのか考えられる要素を因数分解して一個一個検証していきましょう。そしたらどこをどうのこう。 ここが怪しいと。じゃあ、そこをさらに因数分解していきましょう。ということで各要素を見ていくと、ここが問題があると。じゃあ、ここはどうすればいいかと。そして、なんでそんな問題が起きているのですかと質問をして、理由の質問へ。そして、こういう原因だから、そもそもそういうことが起きているんですね。縦の質問で掘り下げていくわけです。横の質問で他にどんな原因が考えられますかと聞いていくわけです。もうこれだけでこれだけです。これだけでかなり問題解決の前に進みます。ただご相談者はご本人の頭でそこまで考えられることはできなかったりするのです。だから自分が質問をして思考を促すのです。質問された強制的に思考が始まります。そういうふうなことをするだけで、ずいぶん問題解決を前に進みます。あとは解決策についてご本人と質問して、じゃあどういうふうな解決策を打てばいいですか。解決策に関してAIで調べるとか、そういうふうにしていくと、ずいぶん現実的な解決策が見えてきます。 今のような形で、よく現場で起きる問題に関しては、あらかじめ因数分解できるように準備しておかれると、その問題がすごく対応しやすくなります。この問題というのは、要素はこれとこれでしょう。このどこかに問題があるはずだよね、というふうに因数分解をして要素をあらかじめ準備しておくのです。そうする。 だけで、社内の問題解決、例えば部下からこんな相談をされました。またこの問題、この問題、もう要素に因数分解できるよね。さあ、その因数分解したところで、どこの要素に問題があるのかなというふうに一緒に確認していくわけです。質問で引き出していくわけです。ここに関して問題があると、じゃあこういうことができるのかなという理由の質問で掘り下げて、縦型で動かして掘り下げて、だったらこれだけですごくシンプルです。そんな難しい話じゃないわけです。よくある問題に関しても因数分解できるようにしておきましょう。それだけで全部問題解決しやすくなります。 ただ、これで終わって面白くないわけです。ここからが問題解決できるようになっていただいて、ここから面白くなります。今度は次の展開に行くわけです。今ここまできて1番2番の話が終わります。 さあこれから本題になるわけです。次の目的の確認、未来の確認、解決の定義。こういったところをやっていくわけです。まずこの目的の確認、問題解決の際、解決策がうまくいかない。解決策がうまくいかないにはどうすればいいかという問題ばかりに意識を向けて、目的を意識していないということがよくあります。相談者は真の望みや目的の達成なわけです。ですから、目的の質問によって目的の確認を行い、目的の達成に焦点を当てた解決策を幅広い視点で考えると、それによって全く新たな視点からより本質的な解決策を見つけられることがあります。目的の質問が持つ力となります。 それから未来の確認について問題解決の方向性を決める際に、今後の状況や方針と問題解決した場合のその先にある未来を確認することで、より満足度の高い問題解決に迫ります。この問題解決の未来に関する検討要素として、今後の市場の動向、社会情勢、未来におけるメリット、デメリット、未来における人間関係、財務状態、未来における人の成長、事業や会社の成長、想定される最高の状況、最悪の状況、自分、社員、顧客、家族等の年齢、残された時間、自分が引退した後、亡くなった後の状況、こういったことまでお客様は考えていないことが多いのです。だからこそ、ここを質問していって、こういうところまで考慮した上で解決策を考えていきましょう。というと、もうそれだけで解決策が導けたりするのです。 相談に乗るときやっていることは、これまでの因数分解と原因分析、それから目的の確認と未来の確認です。グリモミです。グリモミをやるだけで十分コンサルティングができます。 さらに解決の定義です。解決の定義を相手と正確に共有できていないと間違った方向の解決策を提案することになります。具体的にどうなれば問題が解決したと言えるのかについて質問し、解決の定義を明確にすると、目的の質問、未来の質問によって解決の定義が大きく変わることもあります。例えば先ほどの例で。 いきますと、売上を伸ばしたいというご相談で最終的な解決策、仕事を減らす真逆の結論になります。こういう風にして解決の定義が大きく変わることもあります。相談がなかなか具体的な定義ができていない場合は、次の質問によって解決の定義を明確にすると、まず最も避けたい状況はどんな状況ですか問題解決にあたって最も優先すべきことは何ですかこういったことを聞いていくと具体的な解決の定義というのが明確になっていきます。こういう状況になったら解決したと言えます。その解決の定義をお相手ときちんと共有するわけです。相手が解決、どういう状況になったら解決したと言えるんですかと、ここを具体的に確認しなければいけません。そういうふうにして解決の定義を明確にしていくと、こうなったら解決したと言えるということを決めていきます。では、そうするための解決策を考えていきましょうという話になります。 ここまでお話しして、一旦その後のこの現状把握、そして原因分析、目的の確認、未来の確認、解決の定義これを行うのと解決策はおのずと絞られてきます。この流れを行うまま解決策を考えると、膨大な選択肢の中から立案者の思いつきで解決策を導かざるを得ないと。その場合、だいたい自分自身の得意分野に持ち込みがちです。ITが得意な方はITで解決しようとしてい、IT導入しましょうということだ。研修予算は営業研修がありますでしょう。ご自身が得意な分野に持ち込みがちです。ただ、その方法が果たしてお客様にとって、相手にとって最善の方法とは限らないのです。ですので、この流れでは丁寧に丁寧にやってきます。 この方法しかないのです。そういうふうに導けるのです。解決策、立案の精度は、この流れの精度に比例をします。1番から5番を入念に行った後、現実的に実行できる解決策を考えています。あるいは相手にどういう解決策を考えるか質問をして、ここまで整理できれば随分と絞られてくるわけです。そこから現実的な解決策を明確にしていきます。 この流れです。まず1現状の把握2原因分析3. 目的の確認4. 未来の確認5. 解決の定義。 これを一つ一つ丁寧に順番に行っていきます。ここが問題解決の鍵となります。

ウイスキー蒸留所「ウイスキー・アンド・コー（Whiskey&Co.）」の見学ツアーにおいて、代表の大石氏により語られた同社の独自の製品作りや、地域と連携した革新的なビジネスモデルについての解説です。 まとめ ウイスキー・アンド・コーの取り組みは、日本における全く新しい「ジャパニーズ・バーボンスタイル」の開拓であると同時に、地方創生の実践でもあります。三島という土地の文化と自然を活かし、街中を貯蔵庫化するアイデアや、デジタルトークンを用いたファンビジネスを組み合わせることで、単なる酒造メーカーの枠を超えた「コミュニティ共創型」のビジネスモデルを見事に体現しています。

交渉　感情の交渉 次に感情の交渉です。感情の交渉というのが重要になります。交渉が決裂する場合は、建前では契約条件が原因と言っていても、本質的な原因は感情の部分にあることも少なくないです。人間的にこの人と一緒に仕事がしたいと思ってもらえると、交渉の確率は高まります。この人とは関わりたくないと思われると、交渉の成立の確率が下がるわけです。交渉の進め方には人間性が出てくるものです。 交渉の過程で人間的信頼を築くことが大事になります。人間的信頼が築けるかどうか気づけると、交渉が前に進む可能性は高くなり、新たな展開も生まれることもあります。大事な意見、3つあります。一つ目、相手を深く理解し、共感を示す。相手の状況や気持ち、得たい。 メリットを理解するために質問を重ね傾聴をします。その姿勢が信頼をもたらすことになります。やはり自分のことを深く理解しようとしてくれる人、自分のことを共感してくれる人、そういった人が一緒に仕事をしたいと思われるのです。そして相手のその気持ちに共感を示します。その際に同じ経験をした胸を離したり、相手の気持ちを代弁したりできると共感が伝わりやすくなります。その気持ちに沿えるように交渉を進めていく旨を真摯に伝えます。 コミュニケーションの例としては〇〇さんの立場だと〇〇したいところですよね。私も同じ経験をしたことがあるのでお気持ちはわかります。ですのでそのお気持ちに添えるように進めていきたいと思います。こんな風な形でこの人こっちの気持ちもわかってくれるなと。そういうことがわかるような交渉の進め方をしてくれると、「あ、この人と一緒に仕事してみたいな」というふうに思ってもらいやすくなります。そのために、やっぱり相手のことを理解し、共感を示すために、やっぱり質問が大事になります。質問でより深く相手のことを知っていく、その質問を重ねてちゃんと聞くという姿勢がですね、信頼をもたらします。 2点目が「誠意・熱意を示す」交渉成立に向けて誠意・熱意を示すことが大事になります。この「誠意・熱意を示す」というすごく抽象的な言葉であります。では具体的にどうすれば誠意熱意が示せるのか。そこに関して相手の状況を踏まえて相手のメリットを本気で考え、きちんとメリットを得ていただけるように交渉を進めたいと。 熱意を持って伝えます。相手にしっかりとメリットを得ていただきたいということをしっかりとお伝えします。また、次のように行動でも誠意も示します。当初の案で難しい場合は代替案とか、あるいは必要な情報を徹底的に考えて調べる。そして社内調整など交渉成立に向けた行動を説明する。お役立ちをする顧客の紹介とか業務の手伝いなど、こういった行動をすることによって、誠意、熱意を示していきましょう。継続的な行動が相手の心を動かし、交渉成立に至る可能性を高めます。 3点目、利害を超えて人間対人間の関係性を持つこの交渉を進め方ができると想定外の展開につながることもあります。お互いの立場や利害は一旦外に置き、一人の人間として理解を深め、人間対人間の関係を築きます。そのため、過去の歴史、未来の思い、悩みや未来への思い、弱みや悩みの話、プライベートの話などを聞き、自分との共通点を話し、関係強化のコミュニケーションを取ります。その上で、相手のためを持って本音を伝えるのもあります。その姿勢が人間的信頼につながります。 これは売り手とか買い手とかではなくて、ビジネス交渉ではなくて、お互い人間対人間の関係であります。この過去の歴史、未来の思い、弱みや悩み、プライベートな話、これ仕事に関係ない話です。こういう話でもお互いのことを理解し合って、解放性の法則が働くうちに、うちの利益とか利害とか、そういうこと以前に、ちょっとこの人と一緒に仕事をしてみたいなというふうに思ってもらえるようになると、当初の交渉の流れからずいぶん違ってきます。お互いにとってすごくハッピーな流れに変わることがあります。 このような3つの視点が多いわけです。一つ目が、相手を深く理解し共感を示す。二点目が、誠意、熱意を示す。三点目が、利害を超えて人間対人間の関係を持つ。このような交渉の進め方ができると、とても良い展開につながっていくわけです。そして意外と盲点になるのが、大事なところで交渉を決裂したときの対応です。交渉の進め方で相手の能力や人間性がわかります。そのため、交渉決裂時であっても優れた人であれば個別につながります。また、相手から優れた人だと思われると、別件での取引や顧客の紹介などにつながる可能性があります。ただ、交渉が決裂時に感情的になります。なると、冷たい態度を取るなどすると、信頼も上記の可能性も途端に失われます。交渉決裂時にその人の本性が見えます。交渉決裂時でも、紳士的な対応をすることが重要です。 その対応がさらなる人間的信頼につながり、上記の可能性を高めることになります。交渉決裂時には要注意です。 提案をして、交渉中は非常にいい感じの人であっても丁寧に対応してくれるんですけれども、結論は、ちょっと条件が合わないから今回やめておきましょうと言った途端に態度が豹変する人でいました。こんなに変わるんだなと、まあ相手もイラッとして非常に冷たい感じで帰っていかれましたけれど。こういうところ本当に人間性が出るものです。逆にかなり交渉が進んだけれども、やっぱり最後の最後うまくいかなかったっていうこともあります。ただ、その交渉相手の方と長くやり取りしている中で、やっぱり人間性能力見えるわけです。この人優秀だなと思ったんです。やっぱり今回無理でした。交渉決まったんですけれども、その時の対応が紳士的だったんです。これまでいろんなお手間取らせてしまいました。 なかったです。でも、こうやってやり取りできて本当に嬉しかったです。本当にありがとうございました。また別の機会ご一緒できたら嬉しいですって言ってくれたのです。ああ、この人大したもんだと思いました。

交渉　統合型交渉 統合型交渉について説明します。分配型交渉はとにかく自分が勝てばいいという交渉でありますが、統合型交渉というのは、相手の利益も最大化していくというところも目的として交渉をするわけです。統合型交渉の進め方は、双方の利益の最大化を図ること。そのために、次の点が重要になります。ここでポイントとなってくるのが、理由の質問、目的を整理しておきます。理由の質問、目的の質問です。これがすごく鍵を握るわけです。まずはこの統合型交渉を進めていく上では、自分の主張の理由と目的を整理しておきます。自分はああしたい、こうしたいと思っていると。その理由はこういうものなんですけど。こういう目的だから、ここを明確にしておくと。相手の主張の理由、目的を質問し把握します。相手がああしたい、こうしたいと言っている。で、それはなぜですか。その目的は何ですかと質問をします。それを把握します。そして相手の主張の理由・目的にかなう手段を提案します。これが統合型交渉の進め方になります。統合型交渉は、理由・目的の質問が重要です。そして、双方の主張の理由・目的にかなう手段を提案します。これが統合型交渉の進め方になります。統合型交渉は理由・目的の質問が重要です。そして、いかに幅広い視点から双方の主張の理由・目的にかなう手段を提示できるかが、統合型・交渉の成否の鍵を握るということになります。 事業の成長のために統合型交渉を活用していくことが大事になります。統合型交渉については、ビジネスということに関して言うと、お互いの目的というのは事業の成長に向けて行うものです。事業の成長というのは最終目的であって、そのためにいろんな各論の部分で交渉が行われています。でも、結局はお互いの自分の事業を成長させたいというわけです。これはもうお互いの目的として明確なわけです。次の点を整理し、必要なものを提供し合い、お金や時間、労力をかけずに欲しいものを手に入れるというのが統合型交渉ができれば、我々の事業の可能性たるものはもっともっと伸びていきます。 このために必要なのが、まずは相手が持っている情報は、まず相手が持っているもので、自分が欲しいものは何か、これを明確にします。そして自分が提供できるもので、相手が欲しいものは何か、これを整理することが大事です。 当方の状況の整理としては、事業の成長に必要なものは何か、提供できるものは何か、これを整理します。そして相手が持っているものに関して質問をし、把握をします。例えばビジネスの内容、どういうふうな資産を持っているのか、の情報についてこれを把握します。そして相手が欲しいものに関して質問をし把握をします。例えば相手のニーズ、悩み、現在の状況、今後の目標、方針、こういったところについて質問をします。そうすると相手が何が欲しいのか、そこに対して自分が何を提供できるのかというところが見えてきます。そして自分はこれが欲しい。それに関して相手はこういうものを持っている。だからそれをちょうだいというわけです。これを把握することによって、相手が持っているものと自分が欲しいものは何か、自分が提供できるもので相手が欲しいものは、何かがわかっています。これがわかると、それをお互いに交換すればいいのです。こちらが提供できるもの、相手から得られるものの、具体例としては、例えば、商品、サービス、これを無償なのか、割引なのか。あるいは提供、事前に定価を示した上で示していきます。これを提供するには、事前に定価を示すことが大事になります。いくらのものを無料で提供するんだというところをちゃんと言わなければなりません。それから、お客様とのつながりです。それから時間、納期を伸ばす、納期を早めるとか、それから知識、ノウハウ、情報、これはセミナーや執筆もあります。セミナーとか執筆とかという形で知識、ノウハウや情報を提供できます。あるいは提供してくださいよ。それから、メルマガ、SNSの投稿が増えてるってことで、メルマガ、SNSでの紹介、告知の機会、御社のメルマガでうちの商品をちょっと紹介してもらえませんかとかですね。 うちのYouTubeで御社の商品紹介しますよとかです。そして場所、スペース、オフィス、倉庫、会議室それから設備、機械、車、システムなどこういうものを提供できますよと、あるいはこういうものを提供してくださいというようなオファーをしていくわけです。こういう風なものを直接交換していくと、新たな展開が生まれやすいんです。 これを全部自前でやろうとすると結構大変なものです。これを直接交換すると、意外と新しい展開が生まれるのです。

交渉　分配型交渉 交渉というテーマについて話をします。交渉のテーマは普段誰しもが結構現場で活用されている方は多いです。 交渉というと、お客様との交渉、それから提携先との交渉、それから部下との交渉、上司との交渉、いろいろ交渉があります。プライベートにおいても家族との交渉、友人との交渉、いろいろあります。その交渉をどういうふうにうまく進めていくかというところを話をします。交渉には分配型交渉と、統合型交渉の2種類があるというところを知っておいてください。分配型交渉というのはウィン・ルーズ型交渉で交渉とも言いましてどっちかが勝ったらどっちかが負けるという交渉の仕方です。 パイをめぐって、自分がより多くの利益を獲得することを目的とした交渉になります。とにかく自分が勝てばいいという交渉の仕方です。例えば希少価値の高いワインの、例えば希少価値の高い1本のワイン、これを相手と奪い合い、そして自分が獲得すると獲得できなかった相手は辛い思いをする。それでも自分が獲得できればそれでいいというようなことが分配型交渉です。 そしてもう一つが統合型交渉です。これはウィンウィン型交渉とも言います。自分と相手の利益の最大化を目的とした交渉であり、自分が勝てばそれでいいというわけではなく、相手にも良い思いをしてもらう。その結果、自分と相手の利益の最大化を目的とする交渉が統合型交渉です。例えば、希少価値の高い1本のワインが。あります。ここに関して、自分はワインの瓶のコレクターとして、このワインの瓶が欲しいとあります。相手はワインの中身が飲みたいと。であるならば、相手がワインを飲み終わった後、Bを手に入れた、こういうふうな交渉の進め方ができれば、お互いハッピーなわけです。こういう結論を目指すのが統合型交渉です。 まずは、この分配型交渉について話をしていきます。分配型交渉は、自分がこの交渉に勝つということが目的です。そういう交渉をしていくためには、まずはどうすればいいか自分でも考えてみてください。 この交渉について、交渉術という学問があります。交渉術の中では、有利に交渉を進めるために重要なポイントとなると、それは無数にあるのです。例えば、先ほどの自分の会社に来てもらうというところ、これは交渉の鉄則です。アウェイではなくホームで交渉するというのも鉄則です。または、温かい飲み物を出すというのもあります。そうすると、体が温かくなって心を開いてくれやすくなります。冷たい状況よりも、温かい状況の方が心を開きやすくなるというのもあります。温かい飲み物を出す、そんな方法もあります。あの手、この手、いろんな交渉を有利に進めるためのスキルというのがあるわけです。 けれども、その交渉術の中で最も重要だと言われているところがあります。それが、BATNA（バトナ）とRVです。これを準備することだと言われています。バトナというのは、ベストオルナティブto a negotiative agreement。不調時対策案ということになるわけです。これは交渉が決裂した場合に取り得る最善の選択ということなわけです。これだけ聞いてもよくわからないと思いますけれど、つまり保険となる選択肢です。この交渉がダメでも自分は別の選択肢が、ありますから、だから大丈夫ですと言うのです。保険となる別の選択肢これをバトナと言います。そしてリザベーションバリュービューフォー価値と言うんですけれども交渉撤退です。RVまでは譲歩できると、このラインまでは譲歩できます。このラインを超えたら、もう交渉は成立は無理です、と交渉撤退です。交渉決裂、そこの基準をRVと言います。そして、バトナーがある場合はバトナーを行使した際に得られる価値がRVとなります。 バトナーがある場合は、バトナーを行使した際に得られる価値がRVです。 分配型交渉における要点について、交渉が決裂しても構わまいと、より強く思える側が交渉を有利に進められるのです。何としてでもこの交渉を成立させなければならないという場合には、これはもう相手の言いなりになるしかないのです。交渉決裂はできないわけです。もうそうすると相手の言いなりになるしかないのですなので、交渉は不利になります。ですから、バトナーを準備できるかどうか、ここが分配型交渉において最も重要ということになります。準備できれば余裕を持って交渉に挑むことができ、RVで合意できなければ決裂させられるのです。よって、交渉を行う際は、バトナとRVを準備して臨むことが大事になります。ここが交渉術において、分配型交渉では一番重要なポイントであります。そして、分配型交渉では、高めのオファーを最初に出し、段階的に譲歩を行うことで、交渉を有利に進めることができます。 これも分配型交渉の鉄則みたいなものです。はじめに「これでどうですか」と言った方が有利に進みます。そのはじめに「これはどうですか」といった内容が交渉の基準となるわけです。そこからスタートするわけです。なので、先にオファーを出した方が有利というふうに言われています。 分配型交渉の重要なポイントです。例えば、要望として、部署異動というふうなところを要望で上司に出そうとします。だけれども、到底聞いてもらえないだろう。では、別の選択肢を準備する。例えば、業務で一部の業務をそこの部署で経験させてほしいとか、これもダメと言うんだったら、じゃあそこの部署で経験できるようなスキル、そのスキルが身につく研修を外で受けてくるからと。その研修費を負担してほしいというところを、この2つの選択肢を準備して交渉に挑みましたということもあります。やっぱりどうしてもあの部署の仕事の仕事を経験させてもらいたいと、こういうスキルを身につけたいと。だけど、過去に行ったことあるけれども、当然無理と言われました。それでももう1回今回行ってみようと。多分無理と言われる。では、この2つの選択肢を情報案として出してみようと。 交渉をしました。私はこれを強く希望します。そこで言い切ったんですけれども、それは無理だと。じゃあわかりました。これはどうですか兼務、今の部署とその部署の兼務で一部その部署の業務をやらせてほしいと言いました。でもそういう風な事例は過去にないからと人事として受け入れられない。じゃあわかりましたと。そういう風なスキルが身につく研修。これを外部で受けてくるからその費用を負担してくれないかと言ったらなんとこれがOKだった。なので初めに高いオファーを出して譲歩してと言ったらこれがOKとなった。初めにこれをオファーしていたいんですね。こういうスキルが身につく研修を外で受けてくるから費用を出してください。これでいきなりオファーしたら多分無理だと言われたんです。そういうところからオファーをしてください。オファーしていって。情報情報で、これはOKをもらえたという例もあります。すごく上手な交渉です。こういう風にして分配型交渉を進めていくことになります。 そして、この分配型交渉の最たるものは価格交渉です。価格交渉というのは、どっちかが有利な価格になればどっちかが不利な価格になるわけです。なので分配型交渉の典型的なものです。皆さんも商品サービスを提案するときにおいくらですかと言われて困ることはあるのではないですか。その商品サービスの価格がもう固定で決まっているという場合はしょうがないんですけれども、一部値引き、割引ができるところについてある程度時間、金額の調整がつくという。そのような状況で、さあおいくらですかとお客様から言われた時に、いくらを提示しようというところ、悩ましいところではないかと思います。皆さんの心中としては、なんとか受注したい、そういったケースで相手の予算範囲内で最も高い料金を提案したい、なるべく高く受注したいというのはあると思います。けれども、あまり高い値段を出すと、高いと人に断られるかもしれないと。なので相手がOKを出してくれる範囲内で最も高い料金を提案したいというのはあると思います。この点について分配型交渉ではRVについてより多くの情報を持っている方が有利なものです。RVというのは撤退基準です。相手の撤退基準はいくらなんだというようなことを知っている方が有利なのです。なのでRVの情報を手に入れていきましょうということです。料金について質問された場合は逆に質問を返し相手の予算RVを把握する。例えばこんな感じです。料金はおいくらになりますでしょうかと聞かれたときに逆に予算とか決まっているのでしょうかと質問をするのです。まさに相手のRVはいくらですかと聞いているものです。 そうすると言ってくれるケースって結構あります。このぐらいの金額でやっていただけるとありがたいんですとか、うちの予算はこの金額で決まってますのでとか、そういうふうに結構言ってくれるケースがあります。 これは質問返しというわけなんですけれども。過去に質問返し、返しをされたことはありません。決まってないということはありました。おいくらですか。逆に予算。 で決まっていますでしょうかそういう質問をすると、「100人おいくらですか」と言われたことは、逆に「おいくらですか」と言われるとこないです。ただ決まってないと「わかりません」と言われたことはあります。 質問返しと返しはされていません。結果の場合、言ってくれるものです。 その金額を把握した上で、今回この金額ではいかがでしょうかと提案するわけです。この質問をして、相手の予算がこちらの想定よりも下回るという場合、その金額では受けられないというふうなこともあります。そういった場合は、料金のところ以外の点で交渉できないかというところに統合型交渉に申し込んでいきます。

ファシリテーション ファシリテーションについて、ファシリテーションは、会議を仕切るということです。まず、会議が多い会社はあります。この会議の生産性を高めることにおいて、会社全体の生産性や業績を高める上でとても重要なことです。効果的な会議の進め方について説明していきます。冒頭に、会議の目的と終了時刻を板書し、話の脱線を防ぎ、集中力を高めます。会議の目的が目に入る状況を作るということはとても大事になります。当初、その目的を意識して会議を進めていたとしても各論に話が及んで、そこにヒートアップすると脱線したまま時間が過ぎていくというようなことは結構起きやすいものです。そもそも今日の目的は何であろうかそのところを抜けてしまいます。そこにあんまり時間を使うべきじゃないんですよね、というふうなところを各メンバーが意識しながら会議を進めることができるかどうかによって、この会議の成果というのはずいぶん変わってきます。それから、各部門長が状況を報告していくそのような報告型の会議というものがあります。そのような報告型の会議において、問題の報告をする際に、必ずその問題が起きた原因と、二度とそういう問題が起きないための対応策、これを合わせて報告するというルールを決めておくと、これも非常に効果的な報告ができるようになります。現在のうちの部門はこんな状況です。現場ではこんな問題が起きています。以上、そういう報告をされると、じゃあその問題をどうするのどういうふうに解決するのそこの議論になるわけです。 けれども、その議論というのは、他の部門長に関してはあまり関係ないことであったりするわけです。そこで時間を使うのはもったいないと。だからこそ、事前に考えてきてくださいとなります。原因はこれです。だから、こういうふうな対策を講じようと思います。そこまで報告するように、ルールを決めておくのです。そして発言に対して相槌ちを打ち、良い意見は褒め、好子を出して議論を活性化できるようにします。頭ごなしの否定はしないようにします。 受け入れがたい意見もありますが、まずは一旦いい意見だと思うというふうに受け入れて、この受け入れがたい点については、あとはこの点はどう思うと考慮が必要な点についてはさらに意見を求めて受け入れられる意見に仕上げていくと十分意見が仕上がってからその意見を受け入れていくのとまた、どうしても受け入れられない意見についてはその理由を伝え、その理由を満たす意見をまた持ってきてほしいと伝えると、こんな風にして頭ごなしの否定はしないというところが大事になります。 そして、会議の中で「ああしよう」「こうしよう」という提案に関して「それはできない」「無理」とかそういう後ろ向きな発言をする人が複数いた場合は議論が前に進まなくなります。そういう場合にファシリテーションができる方がどういうふうに会議を前に進めるか、ここがすごく問われることになります。みんな反対している、反対が出ている。どうしよう、どうしよう。当初の目的が達成できない。その状況になってしまう場合は、自己説得を使います。自己説得により、議論を前に進めることができます。 会議の目的を説明した上で、次のような質問で自己説得を行い、議論を進めることになります。では、どういう方法だったらできそうですか？どういうことであれば協力してもらえそうですか？こういうふうなことを質問をします。できないって言われて無理って言われて、ではどういう方法だったらできるのですか？どういうことだったら協力してもらえるのですか？というふうに話を進めて、このできないまたは無理ではなくて、「できる」を前提に考えてくださいという質問をするのです。これは、質問というのは強制力を持つわけです。質問されたら、質問された側は「できる」を前提で思考を始めるようになるわけです。さっきはできない、無理といった人であっても「ではどういう方法だったらできそうですか」と言われたら「できる」を前提で始まるわけです。協力できる前提の思考が始まるわけです。よって質問というのは強いのです。強制力を持つのです。ただ、言われた側は強制力があると感じはしないのです。自然な話で思考が始まるわけです。なので、ファシリテーションする方は、こういうような質問の使い方ができるようになると、会議を前に進めることができるわけです。強いて言うなら、こういう方法だったらできるのではないですか。これぐらいの協力であればできなくもないですけれど、そういう意見が出てくるようになると良いです。その意見が抽象的な場合は、具体化の質問によって具体的なアクションプランを引き出すと良いです。それは具体的にはどういうことですか。それを誰がいつまでにやりますか。より話を具体的に、具体的にしていくと良いです。こういう風な形で話が前に進まなくなるという状況を打破することができるようになります。 飲み会や懇親会の満足度を高めることに説明していきます。飲み会というのも一つの会です。その会でファシリテーションができる方がいるかどうかで、その参加者の満足度はずいぶん変わるものです。コミュニケーションの仕方についてこれもレベルがあります。レベル1は自分ばかり話す相手に好子を出せていない。 相手がどうかとか、周りがどうかとか、それは知らん。自分が話したいことを一方的にしゃべるという人。こういう人は、相手が周りが話し始めて、自分が話してないと、機嫌わるくなったり、話しをきけなかったり、スマホをいじったりします。自分が話す時になると、また一生懸命喋る。これはレベル1です。それからレベル2。自分の発言量を調整し、相手に好子を出す。相手にも、しゃべってもらうということをちゃんと意識できる。なので、好子を出して相手の発言を引き出すということができる。そしてレベル3その会の全員の発言量が均等になるように調整をする。発言量の少ない人に対してその人が詳しい話題、好きな話題にしてから質問して話をします。その話に好子を出して発言を強化します。こういうふうなことをやることで、全員の発言量が均等になるように調整し、全員が楽しめる場を作ります。こういうことができたら、会の満足度が上がっていきます。会の満足度が上がると、また参加したいというリピート参加、あるいはこの会が社員の打ち上げや懇親会であれば、離職防止にもつながっていきます。こういった気遣いができるかどうかに。人間性が出てきます。本当にここに人間性が出てきます。飲み会というのは、このレベル1、2、3、どういう風なコミュニケーションを取るんだろうと見てますけれども、レベル3のコミュニケーション取れる方というのは本当に素晴らしい方だと思います。そういうことをやっているのです。さりげなくこういうことをやっているんですけれども、ちゃんと全体を見ているのです。全然しゃべれない、全然ついていけない、そういう寂しい思いをしている人がいないかどうかなと周りを見ながら、そういった人も会を楽しめるように、さりげなくその人の得意な話題、好きな話題にしてから、質問の話を振っているのです。その人がなんとかしゃべってる、それを好子を出してリアクションを大きく取ると、グリモミでさらに質問を掘り下げて話を聞いていく。こういう風なことをして、その方も楽しくお話ができるような状況を作っていきます。それで全体の会話量というのを均等に調整をしていくというふうなことをやっている方はやっています。そういうふうな方を見ると、本当にこの方は人間性が素晴らしいなと思います。これは質問と好子を使うとできるのです。あとは全体の発言量がどういう状況か、そこにアンテナを張ることです。楽しめてない人がいないかどうか。そこにアンテナを張るということです。 そういうアンテナを張るかどうか、どうでもよくて、とにかく自分が話したいことばかり話します。そういうふうなことをやっている人もたくさんいます。皆さんはそのレベルを卒業してください。レベル2せめてここだけど、上記の話を聞いたからレベル3を目指してほしいです。こういう人がその会に1人いるかどうかで、会の満足度が全然変わるものです。

テーマは説得とプレゼンテーションです。プレゼンテーションも複数に対する説得であります。まず説得に関しては説得の三要素が重要であります。信頼、論理、感情です。 まず信頼について、信頼の有無は、説得の結果に大きく影響をします。人間的信頼と能力的信頼の両方を得ることが重要です。人間的信頼を持つ要素としては、あり方です。一貫性、根源的欲求の充足、私欲より公欲を高めること。次に関係構築における関係強化のコミュニケーションの関わりは説得は関係強化から始まっています。ここで良い関係が構築できて相手が説得に応じてくれる確率は高くなります。 ここで関係ができていなければ説得に応じてくれる確率もなかなか高くはなりません。よって関係構築について聞き手としての会話を弾ませるということが大事になってきます。そして関係強化。そこからさらに関係を深めていきます。解放性の法則を活用して新たな一面を理解し合ってそこから共通点を見出して、関係を深めていきます。その上で説得に臨むということができれば、説得に応じてくれやすくなります。 加えて、能力的信頼。これはまず普段の仕事ぶりから形成されます。それから、これまでの実績やお客様や周囲の評判、肩書き、資格、経歴、表彰歴、メディア出演。このようなところがしっかりと表現をしていければ能力的信頼がさらに高くなっていきます。この2つの信頼を得た上で説得に臨むということが信頼を得る上では大事になります。そして論理について理由付けと例証が大事であります。人は出来事の因果関係を探ろうとする習性があります。そのため理由を伴う情報を重要と認識します。人間は理由という情報がなんでうまくいかないのか、すごくなんでなんでというわけです。なんでかというと理由を知りたがるわけです。なので人間にとって理由という情報は重要な情報と認識されやすくなりやすいです。よって、何かを提案するときに、なぜならばという理由を伝えるかどうかで、その提案が通る確率は全然変わってきます。その話し方を理由付けと言います。そして、例証の提案をして、正当性を裏付ける事例を示します。こういうふうにしたいと思います。実際にこういう事例がありますというふうに事例を示します。事例を示せると、相当説得力が出てきます。よって提案・説得を行う上では理由付けと例証、これを合わせて行うというところを習慣づけすることが、人を説得できる確率が高くなってきます。例えばこのように進めます。今回、まず広告戦略に時間をかけませんと理由付け。事業立ち上げは、目の前の売り上げを取りに行くよりも、ブランドを確立することは大事だと思います。実際、a事業の立ち上げもしっかりとブランドを確立したことで、一気に事業が軌道に乗りました。このように、理由付けと例証を準備してから提案に臨むと、説得に臨むというところができるかどうかがずいぶん説得がうまくいくかどうかも変わってきます。 そして今度、感情の部分です。心理的リアクタンスという人間の性質があります。これは人は選択の自由を確保しようとします。一方的に命令され自由を奪われそうになると反発しようとします。自分で選びたいのです。人というのはなのでこうしろというふうに一方的に言われてしまうと、選択の自由が奪われそうになるので、反発しようとし、そのような性質があります。よって、他者説得のような、こちらの意見に従うような説得する方法を取ると、心理的リアクタンスが生じて反発されやすくなります。例えば、この仕事を明日までにやりなさいと言われたら、心理的リアクタンスが生じ、そんなの無理ですよと反発したくなります。そういうふうな心理的リアクタンスを生じさせない説得として、自己説得という説得の仕方があります。これは相手の意見を採用する形で説得をすること。「この仕事を明日までにやりなさい」ではなくて、これを明日までにやるにはどうすればいいと思うという質問をするわけです。そして、明日までですかもうそれだったらこういう方法しかないんではないですかと言われます。その方法でいいから明日までにやってもらえるかなと言うと相手は説得に応じてくれる確率がぐっと上がるわけです。こちらの方法だと心理的リアクタンスが生じにくくなります。よって、この心理的リアクタンスを生じさせない説得の仕方というのをできるようになると人を説得できる確率が上がってきます。 そしてプレゼンテーションの話になります。プレゼンテーションをこの順番で話をしていきます。まずは初めの挨拶、そして動機づけ。今から話す内容はしっかりと聞いた方がいいですよ。なぜならば、という話をするわけです。けれども、ここであるあるの話をします。うちがまさにそうだと、うわ、自分がまさにそうだと、そういう状況だと感じるような情報をお話しするわけです。そういうのに。あるのであれば、これからの話を聞いた方がいいですよ。なぜかというと、そこを話すと参加者の集中力がぐっと高めることができます。その上で、今からこういう風な流れでお話をしますというアウトラインを説明して、自己紹介、そして提案、こんな風にした方がいいですよ。なぜならば、と理由をつけます。そして実際こんな事例がありますよという例証。このような流れでプレゼンテーションをしていくと、ビジネスの目的の場合は次につながる。例えば個別相談とかですね。そういう形でしっかりと次につなげるためのオファーをしていきます。最後にありがとうございましたと挨拶をしておしまいとなります。 このプレゼンテーションにおいて意外と大事なのが自己紹介です。ここをさらっとやって十分しない人がいます。なぜかというと、自分のことをあまり皆さん興味ないだろうと思ってしまいます。自分の話をするよりも早く本編に入った方がいいだろうと。そういうふうに講師側、プレゼンテーターは思ってしまいますが、実はここはあんまり話さないという方が多いのです。だけれども、話し手が相手からの能力的信頼として人間的信頼を得られていると話し手の言葉が強い説得力を持つようになります。聞いている側は、まず「今あなたそんなこと話してるけど」とそれに関して、どれだけ実績経験があるのかというところが気になるわけです。何の実績も経験もない人が、ああした方がいい、こうした方がいいと言ってる。言っても、ものすごい実績ある人がああした方がいい、こうした方がいいと言ってるのとでは、その言葉が心に入ってくる度合いが全然違うのです。 どれだけの実績経験があるのかというところが分からないと、なかなか話が入ってこないのです。だから、ここはちゃんと伝えなければならないのです。その際に自慢と思われないように、周囲への感謝と謙虚を忘れてはいけません。感謝と謙虚を伝えると、こういう風な、実績軽減が得られたのも周りの方々のおかげなのです。本当にありがたいなと思っております。そして、人間的信頼、話し方に人間性が出ると、言葉遣いや姿勢に注意します。それから、成果につながった苦労話。ここができるとかなり共感を得やすくなります。この成果につながった苦労話で、まず苦労話を聞くと、人間は共感しやすくなるという性質があります。 そういう共感を生むオキシトシンという脳内物質が分泌されるのです。苦労話を聞くと、人の苦労話って結構聞くのが好きな人多いのです。そして、その苦労話を聞く中で共感が生まれて、そんな辛い状況からこういうふうなことに気づいて努力した結果、今はこんな風にうまくやれてますという話は、非常に共感を生みやすいのです。なので、人前でしゃべるという風なことをする人は、これまでずっとうまくいってきた順風満帆の人なのかなと思われがちですが、実は違うのです。もともと私はこんな大変な思いをしたんです。こんな苦労してきたのです。という話が聞けると、一気に共感が生まれやすくなります。親近感、好感が持てるわけです。そんな大変な状況だった私が今こんな風にしてうまくやれると、なぜ。そういうふうにできたかというと、今からお話します。これぜひ聞きたいなとなるわけです。それから仕事への思い、ポリシー、家族を大事にしている話。こういったところは人間的信頼を得やすくなります。なので、こういうふうなところを自己紹介でコンパクトに話せるように、準備しておくというところが大事です。提案、理由付け、例証について、こういうことに関してこうした方がいいですよというふうな提案をします。なぜこの提案が悩みを解決し、より良い状況をもたらすかということについて理由付けと例証を行います。このプレゼンテーションというのは、知的満足度と情緒的満足度の両方が高いと、プレゼンテーション全体の満足度が高くなります。 優れた知識とそれに関連する感情が動く物語。これをお伝えできるように準備するというところが大事なのです。知的満足度を提供するというところに関しては、できる方が多いと思います。こういう風な機能があります。こういう風な法律ができましたとか、こういう風なAIが誕生しましたとか、こういう知的満足度を高める情報提供をやる方は多いと思います。差がつきやすいのはここです。情緒的満足度。ここが特に日本人は苦手です。いろんな情報が入ってきました。なので一通りです。欲しい情報を得られたと。ただ、このプレゼンテーション、このセミナー、この講演、この研修面白かったと言えるかどうかというのは、普通ちょっと眠たかった。そんな風なことになりがちです。その原因は何かというと、情緒的満足度がない、面白くないのです。眠くなるんです。だから、この情緒的満足度が高くなるような話も盛り込まなければなりません。それが感情が動く物語です。映画でも小説でも、やっぱり面白いのは間違いなく感情が動きます。感情が全然動かない小説映画というのは眠くなります。いかに感情を動かすかというところがポイントになります。こういうふうなところに関して、例証の中で物語を語りましょうと、どういうふうな物語を語るかというと、自分が実際経験した事例を話すというところになります。この情緒的満足度を高める上で、相手の感情を動かすことが大事です。感情というのは伝染します。なので、プレゼンテーターが感情を豊かにしゃべると、その感情が聞き手にも伝染して、聞き手の感情も動きやすくなります。よって、情緒的に話すということは大事なのです。ところが、皆さんに情緒的に話してくださいと言っても、それはなかなか難しいと思います。そういうような、ちょっと自分のキャラじゃないとそんなことはできませんという方が多いと思います。なので、無理に情緒的に話さなくてもいいです。その代わりに、ご自身がすごく感情が動いたエピソード、これを準備しましょうと、こういう風にした方がいいわけです。なぜならば、私もこの方法でうまくいったからですということに関して、感情が動いたエピソードを準備して、当時の感情を思い出しながらしゃべります。そうすると、当時の感情が蘇ってきます。その感情をそのまま言葉に乗せて話せばいいのです。なので、無理に情緒的にしゃべるのではなくて、感情が動いたエピソードを思い出しながらしゃべるのです。そうすると、自然とその時の感情が蘇ってきて、感情が言葉に乗るということが起きやすいのです。だから準備が大事なのです。そういうエピソードを準備できるかどうか、あるいは自分のエピソードでなくても、他者のエピソードをビフォーアフターの変化が分かるように話すと、その他者のエピソードを聞いた時の自分の感情、「うわ、それ大変状況だ」とか、「それは本当に危ないよ、どうするの」というような、そういう気持ちでしゃべるわけです。それはビフォーアフターの変化が分かるように話します。こういうふうな例証の質がプレゼンテーションの質を左右します。こういう感情が動く事例を準備できるかどうかで、プレゼンテーションの質を左右します。というのも、プレゼンテーションの質で差がつきやすいのは、やはりここにあります。情緒的満足度と知的満足度は、皆さん情緒的に満足です。知的満足度は皆さんちゃんと準備されます。だからこそ、この情緒的満足度を高めるための例証の質。そこのための準備がポイントになるわけです。そして、人は感情が動くと集中力が高まります。感情が動かないと集中力が下がります。よって、知的満足度を高めるための理論の話をしていても、理論の話は感情が動かないので集中力が下がってきます。集中力が下がりきる前に、その理論に関する例証の話をして、感情が動くと、また集中力が回復します。そこに関して、次のテーマの理論の話をし、集中力が下がりきる前に、例証の話をして、感情を動かして、集中力を高めます。これを繰り返していきます。と、最後まで聞き手の集中力を高く保てます。よって、プレゼンテーションの組み立てとしては、こういうふうに理論の話をしなきゃいけない時もあります。これは伝えることがそもそもメインの目的です。 これだけでは眠くなってしまいます。なので、感情が動くような物語を間に織り込んでいくという構成ができると、満足度の高いプレゼンテーションにつながっていくということになります。結構このプレゼンテーションのところ、人前でしゃべる機会が多いんだなと思います。社内の研修とか、社内の勉強会とか、部下に対する指導とか、あるいはお客様に対する提案とか。いろんな場面でここを活用することができます。

HSP（とても敏感な人）が自分らしく健やかに生きるためのライフガイド 1. HSPという気質とその特徴 (1) 5人に1人が持つ生まれつきの気質 (2) 疲れやすさの原因 2. 物理的な刺激から自分を守る方法 (1) 五感の鋭い部分から「物理的に防ぐ」 (2) 具体的な防衛策の例 3. 自分を労り、心に居場所を作る (1) 自分の中に居場所を持つ (2) 休むことへの許可 4. 自分の本音を見極める (1) 「こうしたい（本音）」と「しなければならない（世間の声）」の区別 (2) 自分自身（幼い自分）との対話 5. 人間関係を楽にする智慧 (1) 「感覚の違い」を前提にする (2) 無理に付き合わない・確認する工夫 (3) 「頼る練習」と「先回りして助けない」こと 6. 仕事で強みを発揮し、のびのびと生きる (1) 反応するものと放っておくものを自分で選ぶ (2) 本音と強みを掛け合わせる

感情 感情について、ここが一番重要と言えます。どのような説得のされ方をすると、デメリットがあったとしても説得に応じようという気持ちになりますかまたは、どのような説得のされ方をすると、メリットはあったとしても説得に応じたくないという気持ちになりますか皆様、考えてみてください。 感情で動くというところが、それぐらい感情という感情というところが説得においても大事になります。感情では対立しないということです。認知的、均衡理論というものがあります。この状況を作れば、相手と。 好感、親近感を得られるというところがあります。けれども、共通の対象にして同じ感情を抱くと、相手に親近感、感情を覚えます。説得の際には、意見で対立しても感情では対立しないというところが大事になります。感情で対立すると敵とみなされ、説得が難しくなります。そのために、相手の状況をよく聞いて理解し、気持ちに共感すると、返報性が働いて、こちらの立場も理解してくれやすくなります。その際は気持ちの対面というのが効果的です。 これは原理原則です。感情では絶対に対立はしない。意見には対立はしてもです。だけれども、あなたの気持ちは分かるんです。それから、心理的リアクタンス、他者説得と自己説得、人間の性質があります。これは、人は選択の自由を確保しようとします。一方で、人の性質があります。これは、人は選択の自由を確保しようとします。一方的に命令され、自由。 奪われそうになると反発しようとします。この自由を確保しようとする。この心理的リアクタンスに注意して説得をしていくのも大事になります。そこで説得は2種類あります。1つが他者説得。 一般的に説得と言います。他者説得を意味することが多いのです。これは、こちらの意見に従うように言われ方をすること。例えば、この仕事を明日までやりなさいと、こういう風にされています。ただ、こういう言われ方をすると、選択の自由は奪われるわけです。明日までにやるしかないからねと言われるんです。そうすると選択の自由を確保したくなるので嫌だと言っているのです。ちっちゃな子供がわかりやすい例です。ちっちゃい子供というのはこうしなさいと言われたら反発的に嫌だというのです。内容をろくに確認してないでしょう。でも反発的に嫌だというのです。それは選択はこっちにやらせろという意思表示ですね。自分で決めて入れるのです。勝手に決められないのです。選択の自由を確保します。これが他者説得です。 そしてもう一つが自己説得です。これは相手の意見を採用する形で誵得すること。この自己説得をしていく上で質問をつかみます。また出したら質問ですね。質問の力。ここですごい効果を出します。例えばこんな言い方をします。これを明日までにやるにはどうすればいいと思って質問をします。明日までですかもうだったらこういうやり方しかないんじゃないですかというふうなことを言ってもらいます。そのやり方でいいから明日までやってもらえないかと言って、相手が説明をしてくれる確率がぐんと高くなります。なぜかというと自分で言ったからなんです。明日までにやるんだったらもうこの方法でしょうって自分で言ってるわけです。そしてその方法というのは自分で選択しているからです。選択の自由を確保されているのです。その方法を肯定するわけです。いいと思う。じゃあぜひその方法でやってくれと言えば、嫌だって言われている。これが自己説得です。 この自己説得の構造というのを少しお話ししたいと思います。説得というのは前回の指示のところでも同じ構造なんですけど、何か目的があってその目的を達成するための手段としてこういう手段がいいだろう、だからこの手段をやってくださいというのが説得です。この自己選択というのはこの手段を相手に委ねるのです。ですのでまず相手に同意共感してもらうように目的の必要性重要性を決めます。こういう風なことをやりたいんだ。分かってもらえるかなと。これ大事ですね。やらなきゃいけないよね。その目的を実現させる手段について質問します。もっと言い換えれば教えよこうと。その目的を果たすための手段をどうすればいいと思うんですか。いやもうこういう風にすればいいんじゃないですか。自分の意に沿う意見が出たら意見を肯定し採用し目的を実現させる方向に話を進める。あるいはその方向で進めよう。相手の意見を採用する。相手も自分が言った方法がなくて。 気持ちよくやってくれるわけです。私、この方法で説得に成功しているのです。説得ですね。大変な人たちってたくさんいましたけれども、まずは上司です。 さらに、この自己説得をより効果的にしていくためのアプローチがあります。自己成就的予言を用いた説得です。人は意識的あるいは無意識的にセルフイメージに合った結果を生じさせる行動をとり、実際にセルフイメージ通りの結果を出す傾向にあります。例えば、自分が運がいいと思っている人は、運がいいなと思えることが起きた時に、これは自分で運がいいでしょうとなります。自分が運が悪いと思っている人は、自分が悪いなと思っていることが起きた時、ほらね、自分って運が悪いでしょう。つまり、自分はこんな人間だというセルフイメージこれが正しいということは証明している。 そしてセルフイメージ通りの結果を出すと、つまり自分はどんな人間かという思いで、セルフイメージによって行動と結果が変わることです。これについて、ノースウェスタン大学のRichard Miller博士は面白い実験をしました。小学校のクラスに二つピックアップしました。一つのクラスの生徒には掃除をすることが大事だから掃除をしなさいと言いました。もう一つクラスは、あなたの方が綺麗好きな生徒は見たことがない。素晴らしい。だからこれから教室をきれいにしてくださいと言いました。 どっちの生徒が教室をきれいにしてくれましたか。それは後者です。そして同じく算数の成績が同じぐらいのクラスを2つピックアップしました。Aのクラスには算数を勉強することが大事だから勉強しない人だと言いました。Bのクラスにはあなたが算数の才能があるぞ。素晴らしいぞ。だからこれからも勉強した方がいいぞ。それぞれのクラスをちゃんと勉強する。これは圧倒的にBのクラスです。この実験結果から、人間というのはこうしなさいと言われるよりも、あなたはこういうことができる人間なんだというふうにセルフイメージを変えられた方が説得に応じやすいというのです。こういう人間の性質が明らかになったわけです。ですから、説得で自己成就的予言を活用する。セルフイメージを変える際は、理由付けと例証を用いると効果的になります。セルフイメージを高めながら説得する。 次の流れに沿って説得し、相手のセルフイメージを高めることで説得に応じてもらいやすくなります。例えばこんな会話を済みです。次の流れに沿って説得し、相手のセルフチームを高めることで説得に応じてもらいやすくなります。まず今回の説得にあたって求められる能力と適性。それが何か。そしてあなたはそれがあるという能力です。相手のセルフイメージを高める一個。あなたはそれだけの能力、適性があるよと。なぜならばこういうふうな理由だから実はこういう事例もあるんじゃないかとだからあなたはそういう能力が高いんだとこの説得に応じることのいいところが名誉ここをお伝えしていく具体的にこんな感じですこの案件の高いマネジメント力が必要だマネジメント力が必要だと部下の面倒見もいいし段取りもうまくできるマネジメント能力が非常に高いこの部下の面倒見がいい段取りをうまく進めるこれが理由ですだからマネジメントよりは。 実際Aの案件もBの案件も見事にやり遂げている。これは例証です。この案件は我が社の社運をかけた案件だから是非君に担当してもらいたい。どうだろうか。社運をかけた案件だとあなたにお願いしたい。これは名誉なことだから。それから他でもないあなたにお願いしたい。こんな風に言われ方をするとこの案件君にやってもらいたいと言われてどっちが引き受けたくなるかという話です。こういう風な形で相手のセルフイメージを高める。そしてセルフイメージが高まった状態で相手にお願いしたい。でもない、あなたにお願いしたいとこう言われた方が説得に応じてもらうようになります。最近の若い人というのは昇進にしたくないという人が結構いるのです。別に給与そこそこでいい人、何もしたくない人間関係でストレスがいるのは本当に嫌なので出世したくないという人がすごく多いのです。そういう人に説得力があるかどうか確認し気持ちよく出世してもらうにすごく大事な論点です。その際、言い方としてはこういう。 言い方が非常に効果的になります。理由付け例証を用いて自己説得をする理由付け例証をしていくとより効果的に説明できます。その理由付け例証さえも相手本人にやっていただくと思うのです。どうするかというと説得が応じた場合、説得に応じなかった場合に質問をします。その答えの説得に応じた方がいい理由と。 例えば、説得に応じるとどのような未来が訪れるか質問し、魅力的な未来をイメージしてもらいます。もしこれやったらその後どうなると思ういや、これやらなかったらこんな風に良い結果を得るでしょう。あるいは、この説得に応じなかったらどんな未来が訪れたかを質問し、大変な未来をイメージします。もしこれがやらなかったら今後どうなるかと思う大変な状況なんでしょう。この話していただく未来、これこそが説得に応じた方がいいという理由になります。そして過去にそういう事例はなかった。例証の質問をします。例えば説得に応じてこれやられたらすごく良かった。過去にそういうことはなかったんです。確かに過去こういうことをタイミングでやった時ありました。非常に展開が良くなりました。あるいは過去もこれやった方がいいと分かっていたんです。やらなかった。その時こういうことになったことがありました。大変な思いをしました。なるほど事例もあるわけです。 ログイン機能は実装が終わってるわけで、自身がそれをやってやることがなくて、じゃあそういうところを踏まえたら今回のケースどうすればいいと思う質問ですね。これやった方がいいと思う。じゃあお願いします。これはこちらから何の質問をしてません。質問しているだけです。相手が理由を話し練習をして示してください。それを踏まえてどうすればいいと思うとか話します。その方がいいです。じゃあお願いします。何を押し付けて、わけじゃないです。ただ質問です。そうやって相手に相手自身の説得してもらうのです。これが理由付け例証までです。自己説得をしてもらうのです。これ結構簡単な方法です。決して難しくないです。ではこういうことができるわけですね。質問を使うだけです。この説得というところに関してです。ストレスを与えないコミュニケーションというのはすごく大事です。今本当に人が取れないんです。人が取れない。 自力で一緒に埋められたら辞められた人に穴を埋めることができ、その結果、ただ人が減るっていう、それが例えばデータが回るので、それがエスカレートします。倒産排除です。でも人手不足原因、倒産廃業というのは過去最多です。それぐらい会社は離職がものすごい大きな問題になります。相手にストレスを与え、離職をもたらす人というのは組織を衰退させる人です。どれだけ仕事ができたりして、人にストレスを与えて離職の原因を作る人は組織を衰退させる人なのです。そして繊細な若手が多い。そのため相手のストレスが常にコミュニケーションを取るということが今の時代必須になってきます。パソコンが普及した時代に俺はパソコンなんかやらないと言ってパソコンをやらないという態度を示した人はもう相手にされなくなりました。パソコンが使えないビジネスマンはなかなかいないと思います。パソコンを使うと当たり前です。だからパソコンを使う力は必須です。それと同じぐらい必須な力は周りにストレスを与えないコミュニケーションを取る力です。 今こういう人相談って多いです。例えば営業一番打ってくる。ただ部下に対しきつい言い方がきつい。一番原因部下が何もやっていく。辞めた後また採用しようと思っている人が取れない。ただこういう人戻ってくる。あるいは自由にやらせたのもピカイチ。ところが周りに対して言い方がきつい。それで周りがストレスで受けて辞めていく。辞めた後の見栄と思っても採用しようと思うだけ。人は取れない。現場が回らなくなる。こういうストレス不在コミュニケーションをとる。人っていうのは本当に組織にとって困るのです。言い方がきついとか圧が圧が強いとか冷たい印象を受けるとか言い方とって本人はそのつもりがないこんなことをするつもりはありませんよと思ってる。でもですね周りからするとそういう風なことこういったこともあります。なのでこういう風になってないか周囲にフィードバックを求め。 当てはまれば改めます。これは意外と本人そのつもりじゃない。周りはそう思っていることがあります。皆さん本当に聞いていられる、説得するにしても、やはり相手に圧を感じさせるような説得の仕方とか指示の出し方は同じです。相手に圧を感じさせる、ストレスを感じさせる指示の出し方、あるいは冷たい印象を与える仕方、こういうことをするというのは結果として組織をするんじゃないです。今の時代、人が取れないから、昔は辞めてまた取ればいいんじゃない、だからそこまでこの力を問われても今は人が取れないからとにかく偽職を失わなければならないそういった意味で怒りの感情をコントロールする方この力ない人というのは組織を衰退する人になります怒りの感情をコントロールするというのは今まで以上に大事なことですそういったところをちゃんとコントロールしながら自己説得のような形で相手にストレスを与えてその続きを仕事に行くと思います指示を出していく時も論的に入ることだと思います。 こういうところはちゃんとできてる人じゃないですか。いくら仕事ができても組織が成長する。ですので、そういったところも注意しながら、今回の説得とか前回の指示ですが、こういったところをまずは。こういったところが大事というところも頭に取り組んでいただければと思います。

説得（信頼、論理） 人を動かす対話の進め方があります。まずは説得です。例えば営業において。営業ではお客様にうちの商品やサービスを買いませんかという説得が必要になります。マーケティングやウェブマーケティングも同じです。ホームページやSNSを通じて、「うちの商品やサービスを買いませんか」という説得をするわけです。お客様がその請求をしてくれたら、ウェブから問い合わせが来るのです。あるいは部下に対して説明をしていくとやっておいてこれ指示をすると言いながらもこれも一つの説得になります。その説得に部下が応じてくれるかどうか、応じてくれればわかりましたとなります。説得の一心でもあります。あるいは上司を説得する自分はこうありたい、こうしたいと思っている。さあこれを上司にどう説得するか、つまり、ビジネスでは説得が全てなのです。なので、説得が上手だからというのは、ビジネスを前に進める上で上手になります。この説得というのは、プライベートでももちろん大事になります。家族を説得する、兄弟を説得する、友達を説得する、いろんなところで説得というのは大事になります。 ではどんなふうに説得していくのか話をしていきたいと思います。まず説得に関してはアリストテレスの説得の三要素というのがあります。これは1300年前に弁論術という本を書きました。この本ではいかに相手を動かすかということについて、かなり深いマニュアルであります。詳細な記述が書かれている本なのですが、この本を未だ欧米の知識人の間では、ディベートとかコメントとかいうバイブルにしているというのです。1300年の間、ベストセラーになっています。もう名著の中の名著です。この弁論術の中で人を説得して動かすにはこの3つの三要素が必要になるというのです。 まずはエトス。信頼性。相手から信頼を得ることが必要であります。そしてロゴス。ロジックの部分。理由付けや例証を用いて論理的に議論を展開するということが必要になります。そしてパトス、感情、情念の部分。相手が抱いている感情や情動を理解し、それに訴えかけて共感を得るということが必要になります。この説得の三要素、実は脳の構造と当てはめて考えることができます。脳の構造として人間の脳は8割は大脳新皮質が占めております。大脳は色の薄い部分表面的に発達している部分です。ここは大脳新皮質と言います。ここは知性や理性論理を扱います。そして中心部に、ここは大脳辺縁形というものです。ここは本能や感情を扱うものです。このように大脳新皮質というものと大脳辺縁系の、中心とする感情の脳の2つの種類から脳が成り立っています。大脳が構成されています。脳の8割は、大脳真皮質を中心とする論理の脳と大脳辺縁系を中心とする感情の脳で成り立ちます。アリストテレスの説得の三要素は、信頼を得た上で、論理の脳と感情の脳を刺激することを意味しています。1300年間、人々に産み継がれているベストセラーと現在の脳科学が一致しているということを示しています。よって、この説得の三要素というのがものすごく重視していると考えています。この説得というテーマについては、この説明の各要素に基づいて話をしていきます。 一つは信頼です。信頼の部分は説得の管理に、信頼の有無は説得の可否に大きく影響します。そして、信頼は2つの種類があります。人間的信頼と能力的信頼の両方を得ることが重要になります。人間的信頼をもたらす要素として、あり方、一貫性、根源的欲求の充足、仕事がまるでできていないと、そういう人のことを素直に聞けますかということです。これは難しいと思います。あるいは、仕事は抜群にできるけど、人間的には敬遠してしまうという人のことを素直に聞けますかということです。これもまた難しいということです。人間的にも能力的にも、仕事をバッチリできている人の言うことであれば、素直に聞けると思います。相手に説得に応じてもらうためには、この2つの信頼、人間的信頼をもたらす要素とそしてまずあり方、一貫性根源的欲求、一貫性、言っていることとやっていることに関するそれから人によって態度を変えるそういったところ、それから根源的欲求も実施する公約を大事に。 法欲を大事にしようとする。この詳細は人間関係シーン。それからも詳細してやる。そして関係構築。関係教科のコミュニケーションが関わります。説得に応じてもらえる。関係構築ができているかどうかがすごく影響します。関係が十分できているという状況であれば相手も説得に応じてくれる可能性が高くなります。ところが全く短期構築できていないという方は。 ああしてほしい、こうしてほしいと難しいと思います。ですので、説得というのは関係構築、関係強化から始まるのです。営業で接待というのを行いますけど、なんで接待するんですか。飲みに行ってゴルフやるんですけど、全く仕事のない、なんであんなことをするんですか。実は関係構築として、そして普段見ていない一面を見てやると。 解放性の法則が働くわけです。普段見ていない一面が分かっているから。そうすると相手の仲が深まったり、その状況でこのRは申し訳ないんで、お方変わってもらうようになりやすい。こういうところから説得が始まるのです。だから接待するわけです。それから能力信頼を守らせようと、能力的信用の、まずはなんといっても普段の仕事ぶりです。ここが素晴らしいまでは能力的信頼の業界、そしてこれまでの実績、お客様や周囲の評判、肩書き、資格、経歴、表彰歴、メディア出演、こういったところを表現していかないとなかなか相手には伝わりません。というところで、 この人間的信頼と能力的信頼の両方を得たという説明をします。これがベースになります。 そして今度はロゴス。論理の部分です。この論理に関するお伝えするところ基本的に理由付けと例証です。論理的に話を進めなさいとか、ロジカルシンキングとか色々ありますけど、ビジネス現場でパッと使えるレベルのロジカル心理の話を聞いてですね、私は理由付けと例証をしっかりやれば十分だと思います。難しい、いろんな議論とか話はありますけれど、いちいち現場で実践できますかということですね。現場で実践する知識というのはシンプルになるとなかなか自分で知識って実際に難しいのです。なので論理的に理由付けと例証です。これをちゃんとやってください。それだけで十分論理的に話が展開できます。まずは理由付けです。知っていただきたいのは人間という生き物は理由という情報をすごく重視しているのです。とにかく利用したがるのです。例えば皆さん預金通帳、通帳を見た時、記入した時、結果を見て。 まったくもってここだったのにない1000万円入金したと言いましたよっしゃ、1000万円増えたなんてわからないけど1000万増えたから飲みに行こうっていう気喜べるとなかなかそういう人はいないと思います多分いろいろ考えてなんだろうこの1000万って怖くなると思います素直に喜べないんですお金が増えているんですけどなんか怪しいそういうふうになってしまいます。素直に喜べない。なぜ喜べないかというと理由がわからないのです。ですので人が理由がわからないことを恐怖に覚えるのです。なぜかというと人類の歴史に起源があるわけです。人類の歴史、ほとんどの人類は狩猟で生計を成り立てていました。人生の歴史は400年前から800年前と言われているのです。 地区で始まっているのが1万年前です。なのでその時に言うとそうです。そして動物を狩りに行くわけです。狩りに行くっていうことを逆に言うと肉食動物から狩られる襲われる可能性があるのです。なので因子をかけて狩りに行くわけです。その時の一つの察知というのをものすごくやるのです。リスク察知していく上で因果関係というのが発展です。例えばここに、獣の足跡があるとなんで足跡があるんだそれはこの獣が通ったからだこんななるとここは危ないという話ですこういうふうな因果関係というのがすごく発達したのですなのでこういうふうなことが起きているなんで起きたんだなんで原因を探すわけです原因はこれだとだったらリスクを回復するためにこういう行動をとらなきゃいけないとにかく原因を探ろう原因を探ろうとするとなので。 できていく上で理由という情報はすごく重要なのです。なので今までにその理由があります。人は理由をすごく知りたがる。例えば部下と10時に待ち合わせをしました。10時になっても来ない。10時5分になっても来ない。10時5分になってやっと起きた。さあその部下何と言ってくれますか。おそらく何で遅れたと言いたくなると思います。部下がすみません、電車が止まっていましたので電波も入らない。 連絡もできません、すみませんと言われたら、大変だったねだけで終わると思います。部下はすみません、寝坊しましたじゃあなんで連絡しないんだとまた理由聞こうとします。ちょっと連絡忘れてましたとかそんな理由話をされて頭にくるわけです。仕事をなめているのかとなってしまいます。15分遅れたという事実は同じなんですけど、だけど電車が止まったというであれば大変だったねと反応になります。寝坊しましたと言われたら怒りが起こるのです。事実は同じなのに理由によって感情が全然変わるのです。それぐらい理由というのは知りたがるのは人間なのです。ですので理由を伴う情報というのは重要情報だと認識されやすいのです。ですので皆さんが説得する際にこうしましょう、ていうのは、こうしておきましょうという時になぜかというとこういう理由だから、理由に合わせて提案をする。これを理由付けと言います。この理由は、という、このように、です。 何でもいいからとにかく理由さえ言えば承諾率が上がるという実験なのです。理由になっています。何でもいいからとにかく理由採用は承諾率があるという実験がある。理由になってないような理由でも承諾率が上がるのです。こうしましょう。なぜかというとこうだからこうですと言いさえすれば承諾率が上がるという研究があります。それぐらい理由が大事なんです。そして例証です。提案の正当性を裏付けるには実例を話します。事例をします。実際にこういう事例があるんじゃないか。この弁証というのは、上手にできる方はかなり強い説得力ができます。以前。 事実としてそういうことがあります。あなたの基本はあの方、霊障がすごく豊富なのです。なので相手は何も言えなくなる。つまり人を説得することは霊障が豊富にできるということは非常に強いのです。ですので論理のところです。ロゴスのところでお伝えしました。もう理由付けという印象をちゃんとしましょう。提案、理由付け、霊障の三段論法でお話ししましょう。私はこう思います。なぜならばこういう理由だからです。実際にこういう事例があるです。この三段論法でお話をするだけで説得がうまくいくのです。提案、今回はまず広告戦略に時間を空けませんか理由付けです。企業立ち上げは目の前の売上を取りに行くようよりもブランドを確立することが大事になるものです。実際、 A事業立ち上げもしっかりとブランドを確立したことで一気に事業が軌道に乗りました。だから広告戦略になりませんかこういう言い方をすることする。 すると相手が説得してくれることが来るかと、あるいは中高生の方、上司に以前こういうふうにことをしましょうと提案しました。まともに聞く耳を持ってもらえません。なので諦めてください。この理由付けと霊障の話を聞いて、もう1回チャレンジしようと。理由付けと霊障の準備をしっかりして、もう1回上司が同じことを提案しました。こうしませんか。なぜならこういう理由だからです。実際こういう事例があります。そうするので通ったわけです。調子抜きしましたというレポートに書きました。以前聞く耳すら持ってくれなかったのが、こんなスムーズに通ると調子抜きしましたという方がおられました。それぐらい理由付け例証の3段法という説得率が高まっていきます。