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売上の最大化のため、努力の質にこだわる 売上を最大化する提案をするということがテーマであります。我々の商品やサービスの価値を伝えること、そして売上を最大化するような提案をする仕方を学びます。顧客が価値を感じる表現を心理学的に基づいて考え、制約の精度を上げていきます。新規顧客数、客単価、購買頻度、3つの視点から効率的に売上を伸ばすということを考えていきます。 このテーマは売上の最大化ということです。とても大事なことがあります。努力の質にこだわっていますかということです。我々は、売り上げを伸ばすためにどうやっていこうとしていますか。いろいろ考えているかと思います。努力をしていると思っても、では努力の質にこだわっていますかというふうに追求していくと、そう感じられてない人もいるかもしれません。 例えば、与えられた時間というのは、みんな同じのものです。24時間365日与えられているわけです。しかし、売り上げの差というのは人によって様々です。なぜこんなに差がつくのかというと、それは努力の質の差とも言えるわけです。 努力の種類を3つに分けて考えていきます。まず実行努力。これは既存の方法の量をこなす努力です。たくさん量をこなすという努力が実行努力になります。それから改善努力。これは既存の方法を見直し、改善するという努力です。今やっている方法を分析して、改善をする努力です。緻密に改善をやっていくという努力です。それから革新努力です。今やっている方法を分析して、改善して、やり方を変えてみる。新たなことを始める努力です。 実行努力ばっかりやっているという方は結構多いものです。なぜかというと、改善努力、革新努力というものは面倒くさいものなのです。この面倒くさいという感情が、売上を押し下げているということになります。ここがすごく大事なポイントです。面倒くさいという感情が働いてしまうと、売上を押し下げるということになってしまうのです。我々は今後、面倒くさいという感情を克服できるかどうかということが、売上の金額に上げていくことに影響するということでもあります。それぐらいこの面倒くさいという感情が、売上に影響を与えることになります。 そして、新しい知識を得て、革新努力を行い、改善努力により失敗の原因を潰し、続けて勝ちパターンを見つけるということが、業績を伸ばすことになります。その人の努力の質が違うわけです。例えば、様々なことを学んでいます。新しいことを受けて、新しいことを学びます。これは革新努力です。この革新努力について、我々が学ばれた内容を実践してみました。ところがうまくいきませんでした。なぜだろうかと考えます。分析をしていくうえで、そうかこれが原因かなと仮説を立てて検証し、そしてPDCAを回していきます。そしてだんだんわかってきたぞとなります。これが原因だなと。そして、ほら売り上げが上がってきたとなり、お客様の反応が良くなったとなります。それでそうか、こういうふうに商品の説明の仕方をすれば、とてもお客様の反応が良くなると思うようになってきた。こういうふうな提案の仕方をすれば、効率よく売上を伸ばせるなというふうに勝ちパターンを発見します。これが見つかったら、あとは量をこなせばこなすほど売上がどんどん伸びていくということになります。 だけれども、この量をこなす努力しかしていない場合は注意です。他の新しい方法を取り入れようともしていないし、今までの方法を分析して改善しようともしていない、今までやっている方法をとりあえずたくさんやる。たくさんやるという努力しかしていないという人は結構多いものです。したがって、努力の質にこだわりをもつことを考えてください。しっかりと改善努力も革新努力をおこなってください。 特に今の時代はもう人類歴史の中で最もと言っていいほど変化が早い時代になっています。ものすごいスピードで変化をしています。これぐらい環境が変化している以上は、売り方も変化していかなければなりません。いろんな新しい売り方を取り入れて、試すというようなことをしていかないと、時代の変化についていかなければいけません。時代の変化についていけないわけになってしまいます。そうすると革新努力です。これが非常に重要な時代になってきます。 重要なことは、将来の累計売上金額を最大化するということです。そのために、面倒くさい、怖いという感情を克服できるかどうかで、努力の質が変わってきます。努力の質の差がついてきます。感情を克服し、質にこだわる。ここについてよく理解してください。 日頃の業務において進めている中で、仕事が忙しいということも多いと思います。そして仕事が忙しいので、 学ぶこと、宿題をやります。仕事が忙しいから、宿題が中途半端になってしまいます。なんやかんだで、本腰入れて取り組むこともなく、なんとなくこの講座や学びを終えてしまいます。宿題も適当にやって終わらせようという風な人もいるわけです。 業績を伸ばしている会社がやっていることは、売れている営業マンがやっていることなのです。 まず本腰を入れて取り組んでほしいです。そして宿題です。これをしっかりやって実践をしてほしいです。大事なのは生涯の累計売上金額の最大化であります。我々が現役の間に得られた売上累計売上の最大化です。今の売上の最大化ではありません。我々が現役時代で得られる累計売上を最大化することが目的であります。したがって、今仕事が忙しいかもしれませんが、どうにか時間を捻出して、宿題や課題にしっかり取り組んでいかなければなりません。そして、ここでしっかりと勝ちパターンを確立できるかどうかで、生涯の成果は大きく変わります。これぐらい大事なことであります。 今、目の前の仕事が忙しいかもしれませんが、しっかりと、考え、宿題、課題を実践していく。そして努力の質にこだわってください。しっかりと革新努力をやっているか。しっかりと改善努力をやっているか。面倒くさいや怖い。このような感情が我々の売り上げを押し下げてしまいます。この感情を克服というのが、売上を伸ばす上で極めて重要だということを理解をしてください。

あつた蓬莱軒 名古屋の熱田地区において、歴史と食文化を象徴する**「あつた蓬莱軒」**は、単なる飲食店を超えた地域の文化的アイコンとしての魅力を持っています。提供されたソースに基づき、その歴史的背景、伝説との繋がり、そして実際の訪問体験から紐解ける魅力を詳しくまとめます。 1. 「ひつまぶし」の伝統を守る登録商標の誇り あつた蓬莱軒の最大の魅力の一つは、名古屋名物として全国的に知られる**「ひつまぶし」が同店の登録商標であるという点です。ソースによれば、同店は昭和4年（1929年）創業の伝統を誇る日本料理店**であり、長きにわたってその味と看板を守り続けてきました。名古屋を訪れる人々にとって、「ひつまぶしといえば蓬莱軒」と言わしめるほどの圧倒的な知名度と信頼は、この「登録商標」という事実と、積み重ねられた長い歴史に裏打ちされています。 2. 「蓬莱伝説」に由来する神秘的な店名 「あつた蓬莱軒」という名前は、熱田の地に古くから伝わる**「蓬莱伝説」**と深く結びついています。この伝説が、店舗に物語性と神秘的な魅力を添えています。 このように、あつた蓬莱軒という店名は、熱田の地が「神聖な理想郷」であった記憶を現代に留める役割を果たしており、食事をすること自体が地域の伝説に触れる体験となっています。 3. 熱田神宮参拝とセットで楽しむ「地の利」 あつた蓬莱軒の魅力は、その立地条件にもあります。特に神宮前店は、1900年以上の歴史を持つ熱田神宮に隣接しており、参拝客にとって最高の「おもてなし」の場となっています。 ソース内の訪問記では、真夏の暑さの中で熱田神宮を参拝し、草薙神剣（くさなぎのみつるぎ）の威光や信長塀、大楠などの歴史遺産に触れて心を清めた後、そのまま店へ向かう様子が描かれています。「聖なる場所での祈り」と「地元の名店での美食」がシームレスに繋がっていることは、観光客や市民にとってこの上ない贅沢な体験となります。 4. 圧倒的な人気と賑わいが生む「特別な体験」 あつた蓬莱軒は非常に人気が高く、訪れること自体が一種のイベントとなります。 行列ができるほどの人気は、その品質の証であり、待ち時間を経て提供される料理への期待感を高める要素にもなっています。 5. 地域ブランディングとの融合 あつた蓬莱軒は単独の店舗としてだけでなく、熱田という街全体の魅力を高める重要なコンテンツとなっています。名鉄神宮前駅では、壁面を活用して「蓬莱伝説」を視覚化し、訪れる人々に熱田の精神性を伝えていますが、その伝説を店名に冠する蓬莱軒は、**「伝説を味わえる場所」**としての役割を担っています。 結び あつた蓬莱軒の魅力は、単に「美味しいひつまぶしを提供する」ことだけではありません。 これらが一体となり、訪れる人々に「熱田の歴史と文化を食べて体験する」という唯一無二の時間を提供しています。熱田神宮の豊かな森や、ヤマトタケルノミコトの伝説と共に、あつた蓬莱軒はこれからもこの地の「理想郷」としての記憶を次世代へと繋いでいくことでしょう。

 熱田神宮 名古屋の熱田地区、特に名鉄神宮前駅から熱田神宮にかけての地域は、1900年を超える悠久の歴史と、現代の都市開発が融合する稀有な場所です。提供されたソースに基づき、この地のブランディング戦略、歴史的背景、そして食文化を軸に、その魅力を約2000字でまとめます。 1. 熱田の玄関口：伝説を可視化するブランディング 名鉄神宮前駅では、駅の壁面を活用して地域のアイデンティティを再定義するブランディング戦略が進められています。その中核にあるのが、この地に古くから伝わる**「蓬莱伝説」と「白鳥伝説」**です。 これらの取り組みは、隣接する商業施設「あつた長屋」と共に、古き良き記憶と現代の賑わいを繋ぎ、訪れる人々が熱田の物語に触れるきっかけを作っています。 2. 熱田神宮：1900年の歴史と「三種の神器」 熱田神宮は、三種の神器の一つである**「草薙神剣（くさなぎのみつるぎ）」**を祀る、日本屈指の格式高い神社です。その歴史は1900年を超え、年間700万人以上の参拝者が訪れます。 3. 歴史を彩る三英傑との絆 熱田神宮は、戦国時代から江戸時代にかけての天下人たちとも深い縁があります。 4. 「熱田の森」と文化施設 都会の中心にありながら、境内は約19万平方メートルの広大な森に包まれています。 5. 食文化の至宝：あつた蓬莱軒 熱田を訪れる人々にとって、歴史探訪と並ぶ大きな楽しみが、地元の名店**「あつた蓬莱軒」**での食事です。 結びに 熱田の魅力は、単なる「古い場所」であることにとどまりません。駅の壁面に描かれた伝説の物語を入り口に、ヤマトタケルゆかりの神宮で祈りを捧げ、信長が駆け抜けた歴史に思いを馳せ、最後に地域の伝統食であるひつまぶしに舌鼓を打つ。この**「伝説・歴史・食」が一体となった多層的な体験**こそが、熱田が持つ真の価値です。かつて不老不死の理想郷「蓬莱」と呼ばれたこの地は、現在も新たな賑わい（あつた長屋など）を取り込みながら、未来へとその息吹を繋ぎ続けています。

学びの基本 アウトプットの意識を高めていく必要があります。いかなる学びにおいてもアウトプットの意識を高めていく必要があります。人間の記憶というのはインプットした情報を、間をあけずに復習すると、記憶の定着率がかなり上がることになります。大事なことは、間をあけずに復習するところにあります。したがって、いかに学んだ後、すぐに実践に移るかということが大事になります。さらに人間の記憶というのは、インプットしただけの情報よりも、アウトプットをした情報の方が、記憶の定着率が上がることになります。よって、特に印象に残ったことについて、アウトプットをしていくことによって、記憶の定着をさらに上げていきます。 そして、自らの可能性に制限を設けてはいけません。視座を高く持つことが大事です。人というのは、過去の事実から未来を類推するという性質があります。今までの自分の人生を振り返って、こんなふうな形でやってきた。だから未来もきっとこうなるだろうというように、未来を類似します。その未来の類似性の中で、無意識のうちに、自分の可能性に制限を設けてしまうということをやりがちであります。今までの人生が、そんな感じ。だから、今後の人生においても、きっとこんなものになってしまうだろうと考えてしまいます。制限を無くして、無理にでもやるしかないと思っても、無意識のうちに制限を設けてしまうことがあります。 あるいは、うちの会社の売上、今まではこんな感じだから、今後もきっとこんなもんだろうというように、無意識のうちに制限を設けてしまうということも考えがちです。その無意識の制限というのが、本当に我々の可能性を妨げることになってしまいます。したがって、そういうふうなことになっていないか、というのを振り返っていただき、そして制限が設けられているようであれば、制限を取っ払うことを意識してください。したがって自分自身の可能性に制限を設けてはいけません。視座を高く持って日々の学びに取り組んでください。

デイヴィッド・コルブ（David Kolb）の「経験学習モデル」と「9つの学習スタイル」について説明 1. 経験学習サイクルと9つのスタイル 私たちは、日々の経験から学ぶことで「常に学び続ける姿勢」を獲得します。そして、その学びを自分自身の意思決定や選択に反映させていくのです。 学びのプロセスにおいて「経験」「検討（内省）」「思考（概念化）」「行動（実践）」という4つのステップをたどります。これを「経験学習サイクル」と呼びます。 このサイクルを回す際、自分に合った学習スタイルを知ることが重要ですが、そのスタイルには人間の特性に応じて9つのパターンが存在します。 2. 「強み」への固執から「柔軟性」の獲得へ 人の言動には、その人が得意とする学習スタイルが自然と現れるものです。キャリアの初期においては、自分の得意なスタイル（強み）を発揮することが成功へとつながります。しかし、特定のスタイルにこだわりすぎると、変化への融通が利かなくなり、やがて限界が訪れます。強みも過剰に使いすぎれば、時間の経過とともに弱みへと変わってしまうからです。 ここで陥りがちなのが、「慣れないプレッシャー（新しいスタイルの欠点）を恐れるあまり、現状維持（好みのスタイルの欠点）にしがみつき、耐えてしまう」という状況です。 これを打破するために必要なのが、新しいスタイルを受け入れる「学びの姿勢」です。学習の柔軟性を高めることは、自分のコンフォートゾーン（快適な領域）を広げることに他なりません。「学びの柔軟性が高い人」は、変化の激しい「人生における柔軟性も高い人」と言えます。 3. 生涯にわたる探求と環境への適応 私たちが目指すべきは、自分の得意なスキルの強みを活かしつつ、新しいスタイルに挑戦し続けることです。これは、9つの学習スタイルすべてを状況に応じて使いこなす能力を築くための、生涯にわたる探求の始まりです。 この能力を磨くことで、仕事、人間関係、家庭など、人生のあらゆる場面で本来の強みを発揮できるようになります。生涯を通じて学び、心を開き、勇気を持って自らの意志に従うことで、私たちはどのような環境にも一そう適応できるようになります。 一貫性のあるバランスの良い人生を送るために必要なのは、他者との競争ではなく「協調」です。状況を客観的かつ適切に捉え、経験がもたらす変化を柔軟に受け入れる。これによって初めて、私たちは環境に支配されるのではなく、「自分自身で人生の状況を作り出す（主導権を握る）」ことができるようになります。そのためには、心を鎮め、意識のアンテナを広げ、集中して「学び」を意図することが不可欠です。 4. 過程（プロセス）を重視し、失敗を成長に変える 自分の経験から学びを得て柔軟性を身につけるということは、大きな目標を達成するために「日々の小さな積み重ね」に焦点を合わせるということです。世の偉業は、生まれつきの才能によるものではなく、経験を通じて後天的に身につけた能力の結晶です。 「結果」よりも「プロセス（過程）」を重視すれば、心はより開放的になり、リラックスした状態を保てます。その結果として生産性が上がり、取り組んでいる活動そのものを深く楽しめるようになります。 また、失敗から学びを得るためには、一時的な感情の波（落胆や怒り）をコントロールすることが極めて大切です。成長にはリスクと失敗がつきものです。失敗は、あなたの学習能力や成長能力の低さを証明するものでは決してありません。 それは単に、次のサイクルへ進むための貴重な「経験データ」に過ぎないのです。 それでは次に、9つの学習スタイルについて詳しく解説していきます。 1. 経験するスタイル 「経験するスタイル」が好きな人は、人と深く関わり、つながりを作るのが得意な人です。洞察力があり、感情豊かで、温かく魅力的であり、ためらうことなく感情を表に出すことができます。今この瞬間に意識を向け、どんなことであれ周囲で起こっていることに関与する術を心得ています。マインドフルネスを五感へと広げ、触れる、見る、聞く、味わう、嗅ぐことを楽しむことができます。友人と食事をする、美味しい食事を作る、様々な食感を味わう、自然の中で過ごすといった活動から喜びを感じます。人と深い会話を交わし、マインドフルネスを実践し、感情や体の感覚に注意を払って学ぶことによって成長することを好みます。 注意点とリスク この「経験するスタイル」を使いすぎると、客観性を持てなくなってしまいます。感情的になり、批判的な意見を求めるのを避け、親しい人としか交流しなくなってしまうかもしれません。また、論理的な根拠のない決断をしてしまい、周囲からの信用を失う恐れもあります。 チームを率いるヒント このスタイルの強みは、人間関係を築くことと全体像を描くことにあります。つながりを作ってチーム精神を育み、メンバーには自信を持って新たなアイデアを出すように促していきます。グループを率いるときには、チームメンバーの感情に意識を向けるのと同じように自分のことにも注意を払い、自分の気持ちや直感を大切にします。そして、型破りなアプローチや、確信をもたらす新しい情報には、常に心を開いておくことが大事です。メンバーがチームに対して思い入れを持てるように、ストーリー性のある話を使うのも効果的です。刺激を与え、関係を構築し、メンバーの成功を手助けしていきます。 コミュニケーションの方法 「経験するスタイル」でコミュニケーションを取る場合、あるいはこのスタイルの人とコミュニケーションを取りたい場合は、まず自分の感情や感覚に意識を向けます。そうすれば、個人的なレベルで他者とつながりやすくなります。心を開き、耳を傾け、相手を受け入れるように心がけることが大切です。それから、繊細で感情のこもった言葉を使用し、物語や隠喩、創造的な文章を取り入れながらコミュニケーションを取ります。 対立したときは、思いやりを持って個人的に接します。さらに、互いの感情に注意を払い、「問題が解決したときにはお互いに良い気分でいたいはずだ」ということを思い出して緊張を和らげます。 経験するスタイルを身につけるには このスタイルを身につけることで、他人だけでなくあなた自身、感情、体の感覚、そして時間との間につながりを築くことを目指せます。また、どんな状況に直面しても、離れたところから見守るのではなく、積極的に関与できるようになります。さらに、過去を悔やんだり未来を心配したりするのではなく、今この瞬間に集中して、五感で体感していることを認識できるようになります。そうすれば、ただの概念ではなく、具体的な経験や特定の状況に意識を向けられるようになります。この認識は、意思決定の際の基盤にもなってくるはずです。 感情や体の感覚を意識したいと思ったとき、つながりやコミュニケーションを築いたり他者と共同作業をしたりするとき、あるいはこの瞬間と周囲の環境に集中したいと思ったときには、経験するスタイルを身につけると良いでしょう。このスタイルに慣れるには、スタイルに特有の体の使い方をしてみたり、スタイルの能力に意識を向けるエクササイズをしてみたりするのが効果的です。また、鍵となる質問を自分に問いかけてみると、このスタイルの効果的な使い方が見えてくるはずです。 2. 想像するスタイル 「想像するスタイル」を好む人は、他人の気持ちに敏感で、相手の話に耳を傾け、共感を示します。出来事や人間関係、交流の中にパターンを見出し、そこから意味を考えます。迫られない限りは選択肢を狭めず、何事もオープンにしておきたいと思っています。創造的な方法で成長したいと思っていて、もしかすると自分の成長そのものを創造的なプロジェクトと見なしているかもしれません。 注意点とリスク 「想像するスタイル」を使いすぎると、選択するのを恐れるあまり、何もかもを一緒くたにしてしまうかもしれません。時には、目標の達成という具体的な結果をないがしろにすることもあります。さらに、目標を目指す過程で集中力を失ったり、すでに決定したことについてまた議論したくなったりします。他人を気にかけるあまりに決断できなくなったり、プロジェクトを最後までやり遂げるのは不可能だと感じたりすることもあるようです。 チームを率いるヒント このスタイルの強みは、新しいアイデアや人に対して開かれた文化を作ることにあります。グループを率いるときには、あなたの価値を認め、信頼してくれている人を仲間に引き入れて会話や議論をします。時機が整うまでは決断をせず、メンバーの気持ちに注意を払い、互いの違いを受け入れるよう指導することで、対立や衝突を最小限に抑えます。様々な意見やアイデアを情報源として認め、型破りなアプローチや革新をもたらしてくれるような新しい情報に、常にオープンでいるように心がけます。 コミュニケーションの方法 「想像するスタイル」でコミュニケーションを取る場合、あるいはこのスタイルの人とコミュニケーションを取りたい場合は、新しいアイデアを鼓舞するような質問をすることから始めましょう。そして、ブレインストーミングをして、高い目標や高い理想を掲げます。さらに、共感と信頼を伝える言葉を使い、人の言葉に真摯に耳を傾けます。すべての人の会話に入れて、それぞれの気持ちを感じ取るように努めることが大切です。人を結びつけて鼓舞する状況を作るために、様々な選択肢を用意します。 対立に対処するときは、共通の価値観に基づいて個人的なつながりを作り、温かくて気楽な接し方で緊張を緩めます。今後もポジティブなつながりを維持したいという意思を伝え、共感を示します。 想像するスタイルを身につけるには このスタイルを身につけることで、様々なソースから情報を集めてアイデアを出し、ビジョンを作ることを学べます。目新しさを追求し、様々な可能性を思い描き、自分の価値につながることから始めます。細部を気にするよりも、全体像を捉えるようにすることが大切です。これを意識していくことは、問題解決のための新しいアプローチの数々を検討するのに大いに役立つことでしょう。共感力を示したいとき、多様性を楽しみたいとき、あるいは視野を広げたいと思ったときには、このスタイルを身につけます。 このスタイルに慣れるには、スタイルに特有の体の使い方をしてみたり、スタイルの能力に意識を向けるエクササイズをしてみたりすると良いです。また、鍵となる質問を自分に問いけてみると、このスタイルの効果的な使い方が見えてくるはずです。 3. 検討するスタイル 「検討するスタイル」を好む人は、長い時間をかけて考えて、経験とアイデアをつなぎ合わせます。考えることと観察することに没頭し、あらゆる観点から情報を検討するタイプです。そうすることで、見えない場所から大きな意味のあることを見つけ出すのです。また、観察力が鋭く理解力があるため、他人の気持ちや要望に対してとても敏感です。グループ内では静かでも、実は常に本質を見抜いています。機会さえ与えられれば、深い会話を通して、物事をより良く理解したいと思っています。このスタイルの人にとっては、自分のペースを守ることがとても大切です。練習や視覚化、慎重な考えを通して成長することを好みます。 注意点とリスク 「検討するスタイル」を使いすぎると、目標を達成したり、行動に出たりすることができなくなり、結果的にチャンスを逃してしまうかもしれません。時間通りに進めたり、エネルギーや緊迫感を維持したりできなくなることもありそうです。… Continue reading 最強の経験学習

『王道の経営と人間の生き方』 1. 人格と道徳――リーダーに不可欠な人間的魅力 人格面において、リーダーは他の社員から慕われ、尊敬される人間でなければなりません。いくら仕事の能力が高くても、人間的な魅力に欠けていれば、人はついてこないからです。人柄や責任感の強さこそが、経営者にとって欠かせない要素となります。 経営陣には「万機公論に決すべし（すべての事を公平な議論によって決める）」の精神で業務に取り組んでもらいたいと考えます。その際、個人的なこだわりや好みで判断するのではなく、互いに素直な心を持ち、虚心坦懐に相手の話を聞いて判断することが大切です。 論語の教える基本道徳には、以下の5つの徳目（五常）があります。 戦後の教育では論語をはじめとする道徳を学ぶ機会が減り、基本規範が十分に身についていない人が増えています。だからこそ、こうした道徳面からの人材教育を行うことで、一人ひとりの人格を高めていくことが重要なのです。優れた人格者は、社内の同僚からも取引先の皆様からも愛されるようになります。 2. 天地自然と命への感謝――「利他の精神」と「敬天愛人」 私たちは「利他の精神（他者を思いやり、利益を優先する心）」を持つことが大切です。では、なぜ、何に対して我々は感謝すべきなのでしょうか。 無限に広い宇宙から見れば、地球はほんの一片の塵（ちり）に過ぎません。その小さな地球の上で、何十億人もの人間がいて、そのうちの一人として生かされている――その奇跡に対して、まずは無条件に感謝すべきではないでしょうか。そして、感謝の念を抱くのであれば、何かしらのお返し（報恩）をしなければなりません。 私たちは働いて得た成果や利益の中から、何らかの形で社会に貢献し、利他の精神で還元していくのです。そうした考えと実際の行動が、世界の平和と繁栄につながっていきます。社員の幸せを願うことも、そのために会社を発展に導くことも、すべて経営者の「利他の精神」の現れに他なりません。 「敬天愛人」とは、西郷隆盛の有名な言葉で、「天を敬い、人を愛する」という意味です。天はすべての人を分け隔てなく愛します。したがって、私たちも同様に、学歴や人種、性別などで人を差別することなく、あらゆる人を愛していかなければなりません。 この世に生まれた私たちは、天地自然の恵みを受け、幾多のご先祖様が命のリレーをつないでくれたおかげで、今ここに生きています。この奇跡に思いを馳せるとき、天を敬い、人を愛し、互いに助け合って生きることはごく当然のことと言えます。天や先祖から受けた恩恵に感謝し、見返りを求めず人に尽くす生き方こそが、人として最も大切な姿勢なのです。 3. 組織の調和と人材育成のあり方 活気ある組織を作るには、トップダウンの命令系統と、全員の意見を吸い上げるボトムアップのバランスが不可欠です。礼儀をわきまえた上で、立場の上下にかかわらず建設的な意見を受け入れることで、互いに成長し、組織も発展していきます。 「融和」とは、完全に溶け合うように和することです。感謝の気持ちを持って誠実に相手と向き合い、協力し合えば、争いもなくなり、すべての人間関係が良好になります。 部下を育てる上では、以下のポイントが重要です。 また、「温故知新（古い教えを学び、新しい知識や道理を身につける）」は指導者のみならず、現代のビジネスマンにとっても進化・成長のための必須条件と言えます。 4. 経営者の覚悟と「個人商店」の意識 会社というものは、最初から当たり前のように存在するものではありません。創業者の精神と、社業に関わったすべての人々の血と汗と涙の結晶です。 経営者は、自らを一つの「個人商店」だと自覚する必要があります。個人商店は赤字を出せば即倒産します。だからこそ、中途半端な仕事は許されず、個人単位で黒字を出すこだわりを持たなければなりません。 「時間が足りない」と言って土日や時間外の努力を拒むか、あと少しの踏ん張りで黒字を出そうと全力を尽くすか――これは働く人間の意識（マインド）の問題です。もちろん、適切な休養は必要であり、限られた時間で成果を出す効率化の工夫も求められます。しかし、根底にこの「個人商店の経営者意識」があるかどうかで、成果も給料も大きく変わってきます。 また、倒産しない会社を作るためには、以下の原則を守らねばなりません。 5. 試練を乗り越え、王道の経営へ 人生や事業には試練がつきものです。天は私たちに幸運（僥倖）を与える一方で、これでもかと苦しい試練も課してきます。不景気や逆境に直面した際、それを「時勢のせいだ」と諦めるのか、「自分を成長させてくれる絶好の好機だ」と捉えて努力するのか――そこに人としての分かれ目があります。 試練から逃げ出さず正面から立ち向かう勇気を持つこと。大義名分をわきまえ、日頃の行動を律し、正々堂々と生きること。そうすれば心は晴れ晴れとし、自然と周囲に人が集まり、楽しく朗らかに生きていくことができます。 日々を生きる上では、まず現在の健康と幸せに感謝し、今日やるべきことを明日に延ばさず全力でやり遂げること。能力不足を感じたら過信を捨て、素直に先輩や上司の教えを請うことが大切です。 経営者と社員が一丸となり、不景気でも業績を落とさない地力をつけること。そうして会社が永続していくことこそが、社員とその家族、そして未来の後輩たちの幸せを守る「永遠のリレー」となります。 ただお金を儲けて会社を大きくするのではなく、高い倫理観と感謝の心を持ち、社会の要請に応えて成長していくこと。真心を尽くし、世のため人のために生きていく「王道の経営」を、私たちは一歩一歩目指していくべきなのです。

解決の定義が明確にしていく解決策の方向性も決まってきました。そして今度は解決策の考案です。具体的な解決策をどう考えていくかという話になります。まず自分の知識、ノウハウ、事例、どう伝えるか、自分がその解決策に関する知識、ノウハウ、事例を知っていればそれを伝えるということがあります。ただそれがない場合は自分には全くわかりません。自分の専門外ですというようなことも当然あります。そのような場合は次の質問で解決事例をもとに解決策を導き出していきます。 例えば他者に同じ問題が起きたときはどう解決しましたかという質問をします。あるいは、過去にこういう問題をどう解決しますかという質問をします。特に、例えば、過去に同じ問題が起きた時はどう解決しましたかという質問をします。あるいは、他社はこういう問題をどう解決しますかと質問します。特に同業他社について、同業他社では同じような問題が起きている可能性は十分あります。では、他社さんはどう解決しているのか。ここを確認してきてくださいと質問します。お願いをします。自社で過去に起きた問題はどう解決していったか、あるいは実際にその事例がない場合は他社はどう解決しているのか、ここを知り合いの社長に確認してきてくださいとします。それを確認してきて、その方法を今回試すことはできませんかとなります。できないという場合はなぜですかと聞きます。なぜこの方法がこの会社では今回は使えないのですかこういう理由だからです、となります。では、その理由に対処すればこの方法が使えるわけです。じゃあその理由に対処するためにどうすればいいかという質問をしていくわけです。あるいは、じゃあどうすれば解決事例を見つけられますかここはAIに聞くことの一つの方法です。 こんなふうにして自分が知らない分野においての解決策というのは解決事例をもとに導き出すことができるわけです。 そして次の点を確認し現実的な解決策を提案します。予算の上限はいくらですかあるいはどのくらいの時間と人員をそこまで割きますか。それから現場の社員はその解決策を実行できますか、そもそも能力的にとかあるいは業務量の負荷そういったことを考えて現場の方はそれを実行できますか、そして解決までの期限はありますか、あるならいつですか、こういうふうなところを勘案していきながら、現実的な解決策を導き出していくというようなことができます。こういうふうなことをやっていくと、かなりの割合で解決策を導き出せます。こういうふうなことを相談相手と一緒に考えているわけです。今の時代であれば、AIを使ったりするわけです。 そして解決策の実効性を高めるというところです。まず関係構築の強化。説得や交渉とスキルの活用。こういったスキルを基に、どういう言い方、どういう進め方をすれば具体的なコミュニケーションについてまで提案します。例えば、解決策に行くときは、この方にはこういう言い方をしてください。例えば、他者説得ではなく、自己説得の形でこの人の説得をしてみてください。ああしてください、こうしてくださいという言い方はダメです。こういうふうなことをしてもらいたいんだけど、あなただったらどうするとかですね。あなたに協力してもらえるとしたら、どういうことだったら協力してもらえるかですね。そういう話の進め方をしてください。そうしないとこの方の協力が得られないかもしれません。人の方、その人に協力が得られるというのが非常に鍵を握るわけです。だからこういう言い方をしてください。そして説得に当たる前の段階で関係構築、関係強化、こういったところのコミュニケーションをしっかり取っておいてくださいというところまでアドバイスするわけです。それから、組織心理、顧客心理の活用。組織の問題を、組織心理の内容と売上の問題を、顧客心理の内容を活用して解決策を考えると、さらに再発防止の仕組みまで提案すると、今回はこの方法で解決できると思います。ただ、今後、同じような問題が起きるということもありえます。だからもうそういうことが起きないように再発防止の仕組みまで考えていきましょう。規定の整理とか制度づくりなど、再発防止の仕組みを考え提案します。 こんな風にして、より踏み込んだ解決策の提案をします。さらに、問題解決にあたって自分にはない力を利用する場合は、他の専門家を紹介します。能力、人間性とも優れた専門家を見つけることは簡単ではないため、そういう専門家を紹介することが大きな付加価値となります。そのために専門家を貯め、力を身につける。その力を身につければ、各専門家の力は自分の力になるとほぼ同じようなものです。こういうふうなことに関して、自分は完全に専門家です。例えばですね、法律の問題とか、あるいはITシステムの問題とかですね。 こういうことが業者さんに最終的にお願いしなければいけない。そうなった時にそういったことも紹介するのです。ただ紹介するにしても能力、人間性等も優れた人を紹介するというのはかなり付加価値の高いことなのです。例えば法律では、弁護士さんを紹介してくださいとなった時に、弁護士ネットで検索すれば出てきますのに、紹介してくださいということになります。自分で見つければいいのに、ネットで検索すればすぐ出てくるかなと。だけど紹介してくださいということになります。なぜかというと、ネットでは弁護士さんと楽に見つけることができますが、ただその方の能力、人間性とも優れているとは限らないわけです。だからこそ、能力、人間性とも優れた専門家を紹介するということは大きな付加価値になるのです。そして、そのために専門家を頼める力を身につけると、そのために関係構築、関係強化の対話とか、メリットの提供を通じて様々な専門家と何かあったら相談できる関係を築きます。この専門家とネットワークというものを、この問題解決をしていく上ですごく大事なことです。この専門家との人脈、もはや付加価値です。そしてこの解決策に関し、誰が何をいつまでどこまでやるかを決めると、これを決めないと解決策を実行にすることがなかなかできないわけです。なので、こういったところまで決めていって解決策を実行して、進めていきましょう。 さらに解決策を実行するための時間を確保してもらうと、実行の妨げとなる感情をあらかじめ予測してもらう。この解決策を実行するにあたりどんな感情がその実行を妨げると思いますかと質問します。考えてもらうわけです。確かにこれやろうと思ったらめんどくさいっていう感じが出てくるでしょうね。めんどくさい。他にはありますかやった方がない方法で。 怖いという感情が出てくると思います。他にありますか。多分それぐらいと思います。だからこの方法をいざ実行しようと思ったら面倒くさいとか怖いとかいう感情が出てくるのです。それ予測しましたね。きっと出てきますよ。出てきた時に思い出してくださいと言っておきます。あなたこれやろうとしたら確実に面倒くさいと怖いが出てきます。その時に思い出してくださいと言うのです。そしたらやってくるのです。本当にやろうとしたら面倒くさいという声が出てきました。それから問題が解決しようということですね。そういうところまで言わないとやらないということがあります。それから問題が解決した場合の未来、問題を放置した場合の未来、これを改めてイメージしてもらうと。この問題を解決しようにも言ったことをやってない時があります。この問題を解決した場合どんな未来になりますか。この問題を解決せずに放置した場合どんな未来になりますか。これを考えていただいて、それぞれの未来を比較していただく。そうするとやっぱりこれちゃんとやらなきゃいけないんですねとなるのです。それからその上で問題を解決しなければならない理由を明確にしてもらうと、なぜ解決しなきゃいけないのか。この理由が明確になるとやってきてくれる可能性は高まります。それで次回進捗を確認しますよ。はい、来月までにこれやっといてくださいね。私、来月確認しますからねということですね。宿題を出して確認しますと、宿題を出して確認しますというのは、こういうコミュニケーションを通じて背中を押していくわけです。で、この背中を押すというのは、また付加価値になるのです。これは人間にしかできない形です。AIに背中を押されたって、無視と無理となります。 ですが、人間と人間の約束ですから、それは背中を押すということになるわけです。そういった形でこの問題解決を進めていくわけです。 ちょっとここで皆さんにワークをしていただきたいと思います。この問題解決のアポロシー、これをまず型として知っていただいてですね。そして皆さんがどれかの問題の相談を受けた時に、まずこの方を当てはめて考えてみると、それをするだけで問題解決の幅、広さが出てくるとともに、ご自身の専門外のことでもある程度問題の相談に乗ることができるようになっています。私なんか専門外のことばかり聞かれるんですけど、この方法問題解決でやってるのです。これやってるうちにいろんなことに詳しくなってくるわけです。まずこの方法を知っておくだけで、大概の問題には相談に乗れるという自信が得るわけです。 こういったコンサルティングの仕方で、これ問題解決です。状況の問題解決の話を今までしてきました。 ところがもう。努力ではちょっと状況を変えることができませんというようなこともあります。そういった場合はどんな風に解決しか、努力で解決が難しい場合は感情の問題解決を行います。その感情の問題解決を行う上で、まず感情の発生のプロセスについてお話ししたいと思います。何か出来事が起きて、それは出来事に対して無意識のうちに意味づけになっています。これは良いことなのか、これは悪いことなのか、良いことだって意味づけをすれば嬉しいとか楽しいとか感情が生じます。悪いことだという意味づけをすれば怒りや悲しみという感情が生じます。そしてご相談に来られる際には多くの場合悪いことだと意味づけをしているのです。ネガティブな感情を生じて、これが問題だと。だからこの問題を解決したいです。 どうすればいいですかと言われるのです。この意味付けを良いことに変えれば感情がポジティブになりますからそれを問題とも感じなくなるわけです。その結果この状況を受け入れることができると。これが問題解決です。 例えば多い相談で上司がこんな態度をとってくるのです。この態度をやめさせるためにはどうすればいいですかというご相談をします。上司の行動や態度を改めさせたいというご相談が結構あります。正直この相談は半ば難しいと思っています。態度を部下が改めさせる。これは部下が上司に対してよほど強い影響力を持たない限りそれは難しいです。なのでこれは状況を変えることは難しいと。なので感情の問題解決に切り替えます。どう切り替えていくかというとこの意味づけを書いていきます。人生で生じる出来事に不要なことがない。必ず何らかの必要性があると。その出来事の必要性があるとしたら。 それは何かを教えて考えてもらい。意味づけを考えて書いていくと。例えば上司の方どんな方ですかというこんな風な横柄な態度をとってくるんですよ。お客様に対してすごく丁寧なのに部下に対してこんな横柄な態度をとってくると。そういう風な人にとって態度をあかるさまに変えるというのは上司の姿を見ると、私はとてもその人のもとでは働きたいと思えなくなると。むしろ軽蔑の気持ちすら湧いてくると。こういう態度ってどう改めれば。 改めさせればいいのですかこういう相談をしてこられます。このこれ状況を変えることはほぼ難しいのです。そんな大変な上司なのですね。とですね。とかそんな態度があるんですね。と。でも世の中にいろんな上司がいます。素敵な上司もいればそういったイマイチな上司もいるのです。でも、これだけ人がいる中で、わざわざそんな人はあなたの上司になってるっていうのも必ず意味があります。さあ、ここはどんな意味があると思いますか質問があります。そうするとですね、これは意味付けをネガティブからポジティブに変えてくださいというリクエストでもあるはずです。どんな意味があると思いますかそう考えられた時にですね、そういう考え方はこれまでしたことがなかった。 おそらくそういう状況だと思います。でも私に質問されると強制的に思考が始まるわけです。この上司を持ったことにどんな意味があるだろうと。そうなるとですね、多くの場合、自分はこのことから何を学ぶべきなんだろうかと。このことを糧にどうしてやる気にならないのっていう思考に導いていけるわけですね。そこから考えるわけです。こういうふうな常識というのは反面教師にするってことですかね。自分が部下を思った時に、人によって態度を変えるということをしたら、ここまで僕が軽蔑されるというふうなことをこの上司から学ぶべきですかねと。だからそう思うんだったら、きっとそうだと思います。良い上司になるためには。 手本となる上司と反面教師なる上司、2つのタイプの上司を持つことが必要なんです。手本となる上司だけではダメなのです。なぜかというと、部下が上司からこういうひどい扱いを受けて、こういうふうに苦しむことになるんだなっていうのを自分が経験していないと、そういうふうなことをやっちゃいけないということがわからないわけです。上司の態度はこうよと、僕はこんな辛い思いをするんだと、そこが経験できない人というのが、悪気もなく、そういう態度を部下にしてしまうことがあります。だけど、それを経験しておくと、あ、そうか、自分はこういうことをしちゃいけないな。それを学ぶことができる。だけど、手本となる上司しかいなかったら、手本となる上司はもう、そもそもそんなことを知りませんから、そういったことをやっちゃいけないっていうことを学べないのです。こう言ったらいいのは、学べる。 こうやったらいいのは学べるけれども、こうやっちゃいけないんだなということは学べないのです。だからこそ、手本となる上司と反面教師なる上司、2つの上司を持つことが良い上司になるためには大事なのです。あなたは今回、反面教師なる上司を持つことができたわけです。貴重な学びの機会です。この機会を生かして、今後その上司からいろんなことを学んでください。反面教師と、いろんなことを、暗面教師といろんなことを教えてくれます。その学びを糧にあなたは良い上司になればいいのです。そういうふうなことがもしかすると今回の意味なのかもしれません。そういうふうなコミュニケーションをとっていくとですね、そう考えると今の上司に感謝した方が良さそうな気がしてきたわけですね。そういうふうにおっしゃる方もいるわけです。こうやって意味づけを変えていくわけです。そういった上司が今の。 そういった上司が自分の上司であるという状況は変わりません。でもですね、そうかと。そういう上司を持つことが大事なんだと。自分は貴重な経験ができているんだと。なるほどねと思えればですね、むしろこの状況というのは良い状況なのかもしれません。なのでその上司の方から今後もたくさん学ぶことがあると思いますよ。この機会しっかりと学んでおいてくださいと。それが間違いなく、あなたの将来において役に立ちますからと。しっかりとこの機会に学んでおいてくださいと。そうお伝えするとですね、いや。 私すごくついている。そうなのか、今貴重な機会を得ているんですね。貴重な機会を得ている、得てるんですね、とかですね、意味付けがポジティブに変わっていくわけです。でもこの意味付けもですね、こちらが一方的にすると受け入れがたい場合もあるわけです。納得いかない場合もあるわけです。だからこそまた質問するのです。自己説得です。これは必ず意味があると。意味があるとしたらどんな意味があると思いますかという質問ですね。これ仮定の質問です。意味があるかどうかは分かりませんよ。でも意味があるとしたらどんな意味があると思いますかという質問です。それは仮定を置いた質問ですから受け入れざるを得ないとです。意味がある。必ず意味があると思ってはいけません。ただ意味があるとしたらどんな質問。 仮定の質問です。とりあえずこの質問に乗っていかなきゃいけなくなるわけです。その質問からご自身にポジティブな意味づけを考えてお話しいただく。お話しいただいた内容を肯定するわけです。あなたがそうおっしゃってるんでしたらきっとそうだと思いますよと。ですね。絶対そうですと。そういう風な言い方はしません。あなたがそうおっしゃるんだったらきっとそうなんじゃないですかと。私もそう思いますよと。相手の言葉を尊重した上で「そうだと思いますよ」というそういう言い方が大事です。そういう風な形でご自身の意味づけを変えてもらうための質問をしていくということです。ここではやっぱり質問が大事です。こういう風にして状況の問題解決が難しい場合は感情の問題解決に切り替えていきます。そういった形でより幅広い問題に対処できるようにしていきます。 この意味づけに関して、ビジネスコミュニケーションを深く扱ってきます。こういった二つのアプローチから問題解決をしていきます。今後、現場あるいはプライベートで活用してください。

問題解決について、例えば、普段の仕事でも何でも相談を受けることがあります。どんなことでも相談していいですよというふうに受け方なのです。非常にハードルが高いです。どんなことを相談されるかわからない。それでも相手に相談してよかったと喜んでもらいたいものです。全てのことに精通しているわけではありません。わからないこといっぱいあります。こういう風なことを相談されました。どうすればいいですかって言われた時に、全然わからない。そんなこと聞かれても困るなというところから始まりますが、そのようにしてはいけません。わからないこともあります。こちらが聞きたいかというぐらいわからないこともあります。そこから相手が満足して、いや、相談してよかった、ありがとうございましたというふうに展開に導いていくわけです。けれども、どう導いているかという話をしていきたいと思います。 まず、問題解決の種類を2つに分けて考えていきます。状況の問題解決と感情の問題解決です。一般な問題解決で言うと、状況の問題解決を指します。これは、状況を改善するという問題解決です。一方で、感情の問題解決というのは、感情管理を改善する問題解決なわけです。けれども、努力で解決可能な問題は、状況の問題解決を行い、努力で解決が難しい問題は、感情の問題解決をおこないます。感情の問題解決によって、感情の状態が良くなると、その状況を受け入れられるようになると、その状況が受け入れられるようになれば、もはやそれは問題ではなくなるわけです。したがって、どちらのアプローチが現実的か効果的かを考えて、そしてどちらかのアプローチを取っていきます。 相談を受けても、難しいこともあります。あなたがいくら努力したところでこれは無理でしょうというふうなことであります。この状況を変えることは無理でしょう。であるならば状況を変えることはもう諦めましょう。ただその状況をどう捉えれば受け入れられることができるのか。その捉え方をコンサルティングするということによってこの状況ってむしろチャンスですよね。あ、そっか。これ貴重な機会なんだ。ですね。そういう風にして、その状況に対する感情の状態がポジティブに変われば、そこまでその状況問題でなくなるわけです。そういった形で感情を改善すると、そしてそれを問題と捉えなくなります。という形で問題を解決すると、そういうアプローチもあります。 ただ状況が解決できるのであれば、状況の問題解決をしていきましょうとします。今日は主に状況の問題解決の話をしていきます。これは自分の問題に関してこのアプローチでいきます。状況の問題解決が解決か感情の問題解決かどちらかが現実的かというところを考えるわけです。状況の問題解決のプロセスについて実はこの条件の問題解決においては、グリモミの質問です。この具体化、理由、目的、未来の質問を投げかけていきながら解決策を導いていくというアプローチです。 まず現状の把握です。問題の所在の特定をしていきます。それから原因分析。本質的な原因の究明します。そして目的の確認と未来の確認をして、そして解決定義を確認します。どうなれば解決かを明確にするとその上で解決策の考案や知識などの提供を質問での導き、最後は実行です。それから推進するための関わりというところをやっていきます。テーマが大きいほど現状把握と原因分析が重要です。状況に応じて順番を変えていっても大丈夫です。この詳細を進みます。 まず現状の把握です。必要な情報の入手が問題解決をするときに大事なのは、この現状を正確に網羅的に深く把握するということになります。専門家や経験者であっても、ここを疎かにする人はいます。ちょっと話を聞いたらすぐアドバイスしようという方がおられます。お客さんのこういうことに困っている、どうすればいいですかその話を聞いてすぐにああしましょう、こうしましょうとアドバイスをする人はいます。私はアドバイスはしません。その話をじっと聞いています。そして質問を重ねていきます。その質問の重ね方が、今からお話しするような質問の重ね方をしていくわけです。それで状況をより正確に、より網羅的に、より深く把握していくと、うわべだけの情報で簡単なアドバイスや提案した方法って使えないんじゃないかということがわかったりします。必要な情報を把握しないまま提案するということになると、そういう現実的には効果のない方法を提案して、それで提案した側は満足してしまいます。相手の心の中で、この方はうちの会社では無理なんだけどな。実はこういう事情があるから、それはどうせ無理なんだけどな、と思いながら「ありがとうございます」と言って帰っていくのです。その込み入った事情まで深く深く把握していかなきゃいけないのです。そして現実的な効果的な解決策を提案していかなければいけない。だからこそ質問が大事なのです。 例えば、どの質問か問題が起きている現場の具体的な状況、当事者の情報。例えば職位、性別、年齢、性格、人間関係など、それからその問題がいつから生じているのか、この辺の質問をしていくのです。結構ディープな情報が出てきたりします。例えばその問題いつから生じているんですかと。もうかれこれ5年ぐらい前から生じています。5年前ですかと。前から生じていますね。その問題解決に向けて何か取り組んでいることあるのですかと。この質問がすごく大事なのです。なぜかというと、取り組んでいることはあります。これやりました。あれもやりました。それでもダメでした。ということを先に把握しておかないといけないのです。お相手が試してみて、ダメだったら方法をこちらが提案する。非常に話の流れが悪くなるのです。こういう方法はどうですかこういう方法がいいですよと提案をして、その方法を以前やりました。 でもダメでしたと言われたらもう提案者に対する信頼が徐々に失われていくんです。そんな風にならないようにすでに試されている方法は何ですかということを先に把握していくんです。こういう風なことをやりました。ああいう風なことをやりました。うまくいきませんでした。それはなぜ。ないかというところを聞いていくわけです。相手がこれまでやってきたこと、それからその状況が深く把握できるようになってくるのです。あるいは問題解決に向けて取り組み込めることはありますか特に取り組んでいませんこともあります。5年間放置しているんですかじゃあその放置している理由は何ですかというんですね。そうすると込み入った事情ができたりするのです。 こうやって真実は何なのかということを深く深く把握をしてこれが現状把握です。 そしてこの現状把握においてすごく大事なのが状況の細分化と分解です。要素を網羅的に列挙し検討することで問題の詳細を取ってくるのです。問題っていうのは因数分解できると結構簡単に解決することができます。結局これがうまくいきません。どうすればいいですかはい、うまくいっていない問題の所在はどこにあるのですかあと今売上が低迷しています。どうすればいいですかというご相談。これを受けた時に、じゃあ店舗別の売上の明細をください。商品別、時期別、時間別、担当者別の売上の明細くださいと言って出てこないことがあるわけです。それが出てこないと問題の所在が特定できないのです。売り上げが低迷して売るって言ってるけれど、一部の店舗ではすごく売れているかもしれないのです。この店舗が全然売れてないことで、あるいはこのエリアが全然売れてなくて、こっちのエリアは十分売れてるから、そこのデータをまずくださいと。これが出てこないと。だったらこのデータの整理を始めなきゃいけないのです。そこの整理からするようにしていきましょう。あるいは担当者別、誰がどれだけ売って誰がどれだけ売れていないのかこれを把握しています。なんとなく把握していますけれども。いやなんとなくじゃなくて具体的に金額ベースで把握していますか。それが把握できていないとであればまずここから把握していきましょう。こんな風にどこの問題があるのかというですね。問題の所在を特定していくと、もうここが原因じゃん、じゃあ、ここをこうすれば売上伸びるよねということがですね、わかったりするわけです。ご相談者はそういう問題の所在の特定できていないまま、どうすればいいですかご相談に来られることがあるわけです。そこのそんなところまで伴走支援しなければならないかと思いますが、そんなところから支援しなきゃいけない場合、結構あるのです。そういうデータ整理からしていかなきゃいけないと。 これが問題の所在の特定です。こうやって状況を因数分解していくわけです。丁寧に状況把握をして、そして問題の因数分解をしていって、各要素ごとにそういうふうな形でこの因数分解をしていくわけです。 そしてこの因数原因分析です。縦型、横型の質問、原因の検証というのはできます。問題の発生原因について、縦型と横型の質問と原因検証によって本質的な原因と究明すると縦型の質問。これはすごいシンプルです。原因の説明に対してそれはなぜかと質問し、本質的な原因が分かるまで繰り返す。例えばですね、この成約率が極端に低いと、これはなぜですかこの営業マンはこういう風な説明の仕方をしているから。低いんだなと思います。じゃあなんでそういう説明の仕方になるんですか。それは研修をちゃんとやっていないのか、あるいは本人がそのやり方が正しいと思っているのか、あるいは情報をキャッチアップできていないのかですね。その原因は何ですか。原因説明に対してさらに原因の質問をしていくわけです。これを繰り返していくわけです。これを繰り返していくと、なぜですかということですね。それをなぜそうなっていくのか。こうだからです。それはなんでそんなことなってないんですか。これはなぜ繰り返ししているのですか。本質的な原因が分かったりするわけです。そういったところを相談者は自分の頭でなぜなぜって深い思考をすることができていなかったりするのです。それをこちらから質問をすると、質問っていうのは相手の思考を促す力があります。聞かれたら思考が始まるわけです。なぜだろうとちょっと調べてみます。調べて分かったんですね。そうか、こういうことが原因か。こうやってなぜを繰り返しているのです。そして今度、横型の質問原因。説明に対して他にどんな原因が考えられますかと他の原因について質問するとこの縦型の質問で十分なところまで究明できたかなと思うのです。他にはどんな原因が考えられますか。横型の質問を切り替えていきます。他にこういう原因も考えられますね。あ、そうなんですか。なぜそういうふうなことが起きているんですか。これは。縦に掘り下げていくことです。この質問により原因を深く網羅的に検討できると深くは縦型の質問です。網羅的には横型の質問です。質問に明確に答えられない場合もあります。そういった場合はこちらの原因から原因究明をしに行きます。現場意気込みとかアンケート調査、モニター調査、データ分析、情報収集、ネットだったり、書籍だったり、セミナーだったりして情報を集めていくと、そういうふうな形で原因究明をしていくわけです。 問題の所在を特定し、原因究明して、その原因を踏まえた対応策を打っていると、これがやるべきことです。ということで、もはやここまで内容で皆さん十分コンサルできます。そんな難しい話じゃないです。聞いていただいてそんな難しいじゃないことがわかると思います。まずはじめに問題を現状の正確に問題的に深く把握をします。そういった質問をしていきます。そしてそもそも問題の所在がどこにあるのか考えられる要素を因数分解して一個一個検証していきましょう。そしたらどこをどうのこう。 ここが怪しいと。じゃあ、そこをさらに因数分解していきましょう。ということで各要素を見ていくと、ここが問題があると。じゃあ、ここはどうすればいいかと。そして、なんでそんな問題が起きているのですかと質問をして、理由の質問へ。そして、こういう原因だから、そもそもそういうことが起きているんですね。縦の質問で掘り下げていくわけです。横の質問で他にどんな原因が考えられますかと聞いていくわけです。もうこれだけでこれだけです。これだけでかなり問題解決の前に進みます。ただご相談者はご本人の頭でそこまで考えられることはできなかったりするのです。だから自分が質問をして思考を促すのです。質問された強制的に思考が始まります。そういうふうなことをするだけで、ずいぶん問題解決を前に進みます。あとは解決策についてご本人と質問して、じゃあどういうふうな解決策を打てばいいですか。解決策に関してAIで調べるとか、そういうふうにしていくと、ずいぶん現実的な解決策が見えてきます。 今のような形で、よく現場で起きる問題に関しては、あらかじめ因数分解できるように準備しておかれると、その問題がすごく対応しやすくなります。この問題というのは、要素はこれとこれでしょう。このどこかに問題があるはずだよね、というふうに因数分解をして要素をあらかじめ準備しておくのです。そうする。 だけで、社内の問題解決、例えば部下からこんな相談をされました。またこの問題、この問題、もう要素に因数分解できるよね。さあ、その因数分解したところで、どこの要素に問題があるのかなというふうに一緒に確認していくわけです。質問で引き出していくわけです。ここに関して問題があると、じゃあこういうことができるのかなという理由の質問で掘り下げて、縦型で動かして掘り下げて、だったらこれだけですごくシンプルです。そんな難しい話じゃないわけです。よくある問題に関しても因数分解できるようにしておきましょう。それだけで全部問題解決しやすくなります。 ただ、これで終わって面白くないわけです。ここからが問題解決できるようになっていただいて、ここから面白くなります。今度は次の展開に行くわけです。今ここまできて1番2番の話が終わります。 さあこれから本題になるわけです。次の目的の確認、未来の確認、解決の定義。こういったところをやっていくわけです。まずこの目的の確認、問題解決の際、解決策がうまくいかない。解決策がうまくいかないにはどうすればいいかという問題ばかりに意識を向けて、目的を意識していないということがよくあります。相談者は真の望みや目的の達成なわけです。ですから、目的の質問によって目的の確認を行い、目的の達成に焦点を当てた解決策を幅広い視点で考えると、それによって全く新たな視点からより本質的な解決策を見つけられることがあります。目的の質問が持つ力となります。 それから未来の確認について問題解決の方向性を決める際に、今後の状況や方針と問題解決した場合のその先にある未来を確認することで、より満足度の高い問題解決に迫ります。この問題解決の未来に関する検討要素として、今後の市場の動向、社会情勢、未来におけるメリット、デメリット、未来における人間関係、財務状態、未来における人の成長、事業や会社の成長、想定される最高の状況、最悪の状況、自分、社員、顧客、家族等の年齢、残された時間、自分が引退した後、亡くなった後の状況、こういったことまでお客様は考えていないことが多いのです。だからこそ、ここを質問していって、こういうところまで考慮した上で解決策を考えていきましょう。というと、もうそれだけで解決策が導けたりするのです。 相談に乗るときやっていることは、これまでの因数分解と原因分析、それから目的の確認と未来の確認です。グリモミです。グリモミをやるだけで十分コンサルティングができます。 さらに解決の定義です。解決の定義を相手と正確に共有できていないと間違った方向の解決策を提案することになります。具体的にどうなれば問題が解決したと言えるのかについて質問し、解決の定義を明確にすると、目的の質問、未来の質問によって解決の定義が大きく変わることもあります。例えば先ほどの例で。 いきますと、売上を伸ばしたいというご相談で最終的な解決策、仕事を減らす真逆の結論になります。こういう風にして解決の定義が大きく変わることもあります。相談がなかなか具体的な定義ができていない場合は、次の質問によって解決の定義を明確にすると、まず最も避けたい状況はどんな状況ですか問題解決にあたって最も優先すべきことは何ですかこういったことを聞いていくと具体的な解決の定義というのが明確になっていきます。こういう状況になったら解決したと言えます。その解決の定義をお相手ときちんと共有するわけです。相手が解決、どういう状況になったら解決したと言えるんですかと、ここを具体的に確認しなければいけません。そういうふうにして解決の定義を明確にしていくと、こうなったら解決したと言えるということを決めていきます。では、そうするための解決策を考えていきましょうという話になります。 ここまでお話しして、一旦その後のこの現状把握、そして原因分析、目的の確認、未来の確認、解決の定義これを行うのと解決策はおのずと絞られてきます。この流れを行うまま解決策を考えると、膨大な選択肢の中から立案者の思いつきで解決策を導かざるを得ないと。その場合、だいたい自分自身の得意分野に持ち込みがちです。ITが得意な方はITで解決しようとしてい、IT導入しましょうということだ。研修予算は営業研修がありますでしょう。ご自身が得意な分野に持ち込みがちです。ただ、その方法が果たしてお客様にとって、相手にとって最善の方法とは限らないのです。ですので、この流れでは丁寧に丁寧にやってきます。 この方法しかないのです。そういうふうに導けるのです。解決策、立案の精度は、この流れの精度に比例をします。1番から5番を入念に行った後、現実的に実行できる解決策を考えています。あるいは相手にどういう解決策を考えるか質問をして、ここまで整理できれば随分と絞られてくるわけです。そこから現実的な解決策を明確にしていきます。 この流れです。まず1現状の把握2原因分析3. 目的の確認4. 未来の確認5. 解決の定義。 これを一つ一つ丁寧に順番に行っていきます。ここが問題解決の鍵となります。

ウイスキー蒸留所「ウイスキー・アンド・コー（Whiskey&Co.）」の見学ツアーにおいて、代表の大石氏により語られた同社の独自の製品作りや、地域と連携した革新的なビジネスモデルについての解説です。 まとめ ウイスキー・アンド・コーの取り組みは、日本における全く新しい「ジャパニーズ・バーボンスタイル」の開拓であると同時に、地方創生の実践でもあります。三島という土地の文化と自然を活かし、街中を貯蔵庫化するアイデアや、デジタルトークンを用いたファンビジネスを組み合わせることで、単なる酒造メーカーの枠を超えた「コミュニティ共創型」のビジネスモデルを見事に体現しています。

交渉　感情の交渉 次に感情の交渉です。感情の交渉というのが重要になります。交渉が決裂する場合は、建前では契約条件が原因と言っていても、本質的な原因は感情の部分にあることも少なくないです。人間的にこの人と一緒に仕事がしたいと思ってもらえると、交渉の確率は高まります。この人とは関わりたくないと思われると、交渉の成立の確率が下がるわけです。交渉の進め方には人間性が出てくるものです。 交渉の過程で人間的信頼を築くことが大事になります。人間的信頼が築けるかどうか気づけると、交渉が前に進む可能性は高くなり、新たな展開も生まれることもあります。大事な意見、3つあります。一つ目、相手を深く理解し、共感を示す。相手の状況や気持ち、得たい。 メリットを理解するために質問を重ね傾聴をします。その姿勢が信頼をもたらすことになります。やはり自分のことを深く理解しようとしてくれる人、自分のことを共感してくれる人、そういった人が一緒に仕事をしたいと思われるのです。そして相手のその気持ちに共感を示します。その際に同じ経験をした胸を離したり、相手の気持ちを代弁したりできると共感が伝わりやすくなります。その気持ちに沿えるように交渉を進めていく旨を真摯に伝えます。 コミュニケーションの例としては〇〇さんの立場だと〇〇したいところですよね。私も同じ経験をしたことがあるのでお気持ちはわかります。ですのでそのお気持ちに添えるように進めていきたいと思います。こんな風な形でこの人こっちの気持ちもわかってくれるなと。そういうことがわかるような交渉の進め方をしてくれると、「あ、この人と一緒に仕事してみたいな」というふうに思ってもらいやすくなります。そのために、やっぱり相手のことを理解し、共感を示すために、やっぱり質問が大事になります。質問でより深く相手のことを知っていく、その質問を重ねてちゃんと聞くという姿勢がですね、信頼をもたらします。 2点目が「誠意・熱意を示す」交渉成立に向けて誠意・熱意を示すことが大事になります。この「誠意・熱意を示す」というすごく抽象的な言葉であります。では具体的にどうすれば誠意熱意が示せるのか。そこに関して相手の状況を踏まえて相手のメリットを本気で考え、きちんとメリットを得ていただけるように交渉を進めたいと。 熱意を持って伝えます。相手にしっかりとメリットを得ていただきたいということをしっかりとお伝えします。また、次のように行動でも誠意も示します。当初の案で難しい場合は代替案とか、あるいは必要な情報を徹底的に考えて調べる。そして社内調整など交渉成立に向けた行動を説明する。お役立ちをする顧客の紹介とか業務の手伝いなど、こういった行動をすることによって、誠意、熱意を示していきましょう。継続的な行動が相手の心を動かし、交渉成立に至る可能性を高めます。 3点目、利害を超えて人間対人間の関係性を持つこの交渉を進め方ができると想定外の展開につながることもあります。お互いの立場や利害は一旦外に置き、一人の人間として理解を深め、人間対人間の関係を築きます。そのため、過去の歴史、未来の思い、悩みや未来への思い、弱みや悩みの話、プライベートの話などを聞き、自分との共通点を話し、関係強化のコミュニケーションを取ります。その上で、相手のためを持って本音を伝えるのもあります。その姿勢が人間的信頼につながります。 これは売り手とか買い手とかではなくて、ビジネス交渉ではなくて、お互い人間対人間の関係であります。この過去の歴史、未来の思い、弱みや悩み、プライベートな話、これ仕事に関係ない話です。こういう話でもお互いのことを理解し合って、解放性の法則が働くうちに、うちの利益とか利害とか、そういうこと以前に、ちょっとこの人と一緒に仕事をしてみたいなというふうに思ってもらえるようになると、当初の交渉の流れからずいぶん違ってきます。お互いにとってすごくハッピーな流れに変わることがあります。 このような3つの視点が多いわけです。一つ目が、相手を深く理解し共感を示す。二点目が、誠意、熱意を示す。三点目が、利害を超えて人間対人間の関係を持つ。このような交渉の進め方ができると、とても良い展開につながっていくわけです。そして意外と盲点になるのが、大事なところで交渉を決裂したときの対応です。交渉の進め方で相手の能力や人間性がわかります。そのため、交渉決裂時であっても優れた人であれば個別につながります。また、相手から優れた人だと思われると、別件での取引や顧客の紹介などにつながる可能性があります。ただ、交渉が決裂時に感情的になります。なると、冷たい態度を取るなどすると、信頼も上記の可能性も途端に失われます。交渉決裂時にその人の本性が見えます。交渉決裂時でも、紳士的な対応をすることが重要です。 その対応がさらなる人間的信頼につながり、上記の可能性を高めることになります。交渉決裂時には要注意です。 提案をして、交渉中は非常にいい感じの人であっても丁寧に対応してくれるんですけれども、結論は、ちょっと条件が合わないから今回やめておきましょうと言った途端に態度が豹変する人でいました。こんなに変わるんだなと、まあ相手もイラッとして非常に冷たい感じで帰っていかれましたけれど。こういうところ本当に人間性が出るものです。逆にかなり交渉が進んだけれども、やっぱり最後の最後うまくいかなかったっていうこともあります。ただ、その交渉相手の方と長くやり取りしている中で、やっぱり人間性能力見えるわけです。この人優秀だなと思ったんです。やっぱり今回無理でした。交渉決まったんですけれども、その時の対応が紳士的だったんです。これまでいろんなお手間取らせてしまいました。 なかったです。でも、こうやってやり取りできて本当に嬉しかったです。本当にありがとうございました。また別の機会ご一緒できたら嬉しいですって言ってくれたのです。ああ、この人大したもんだと思いました。