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交渉　統合型交渉 統合型交渉について説明します。分配型交渉はとにかく自分が勝てばいいという交渉でありますが、統合型交渉というのは、相手の利益も最大化していくというところも目的として交渉をするわけです。統合型交渉の進め方は、双方の利益の最大化を図ること。そのために、次の点が重要になります。ここでポイントとなってくるのが、理由の質問、目的を整理しておきます。理由の質問、目的の質問です。これがすごく鍵を握るわけです。まずはこの統合型交渉を進めていく上では、自分の主張の理由と目的を整理しておきます。自分はああしたい、こうしたいと思っていると。その理由はこういうものなんですけど。こういう目的だから、ここを明確にしておくと。相手の主張の理由、目的を質問し把握します。相手がああしたい、こうしたいと言っている。で、それはなぜですか。その目的は何ですかと質問をします。それを把握します。そして相手の主張の理由・目的にかなう手段を提案します。これが統合型交渉の進め方になります。統合型交渉は、理由・目的の質問が重要です。そして、双方の主張の理由・目的にかなう手段を提案します。これが統合型交渉の進め方になります。統合型交渉は理由・目的の質問が重要です。そして、いかに幅広い視点から双方の主張の理由・目的にかなう手段を提示できるかが、統合型・交渉の成否の鍵を握るということになります。 事業の成長のために統合型交渉を活用していくことが大事になります。統合型交渉については、ビジネスということに関して言うと、お互いの目的というのは事業の成長に向けて行うものです。事業の成長というのは最終目的であって、そのためにいろんな各論の部分で交渉が行われています。でも、結局はお互いの自分の事業を成長させたいというわけです。これはもうお互いの目的として明確なわけです。次の点を整理し、必要なものを提供し合い、お金や時間、労力をかけずに欲しいものを手に入れるというのが統合型交渉ができれば、我々の事業の可能性たるものはもっともっと伸びていきます。 このために必要なのが、まずは相手が持っている情報は、まず相手が持っているもので、自分が欲しいものは何か、これを明確にします。そして自分が提供できるもので、相手が欲しいものは何か、これを整理することが大事です。 当方の状況の整理としては、事業の成長に必要なものは何か、提供できるものは何か、これを整理します。そして相手が持っているものに関して質問をし、把握をします。例えばビジネスの内容、どういうふうな資産を持っているのか、の情報についてこれを把握します。そして相手が欲しいものに関して質問をし把握をします。例えば相手のニーズ、悩み、現在の状況、今後の目標、方針、こういったところについて質問をします。そうすると相手が何が欲しいのか、そこに対して自分が何を提供できるのかというところが見えてきます。そして自分はこれが欲しい。それに関して相手はこういうものを持っている。だからそれをちょうだいというわけです。これを把握することによって、相手が持っているものと自分が欲しいものは何か、自分が提供できるもので相手が欲しいものは、何かがわかっています。これがわかると、それをお互いに交換すればいいのです。こちらが提供できるもの、相手から得られるものの、具体例としては、例えば、商品、サービス、これを無償なのか、割引なのか。あるいは提供、事前に定価を示した上で示していきます。これを提供するには、事前に定価を示すことが大事になります。いくらのものを無料で提供するんだというところをちゃんと言わなければなりません。それから、お客様とのつながりです。それから時間、納期を伸ばす、納期を早めるとか、それから知識、ノウハウ、情報、これはセミナーや執筆もあります。セミナーとか執筆とかという形で知識、ノウハウや情報を提供できます。あるいは提供してくださいよ。それから、メルマガ、SNSの投稿が増えてるってことで、メルマガ、SNSでの紹介、告知の機会、御社のメルマガでうちの商品をちょっと紹介してもらえませんかとかですね。 うちのYouTubeで御社の商品紹介しますよとかです。そして場所、スペース、オフィス、倉庫、会議室それから設備、機械、車、システムなどこういうものを提供できますよと、あるいはこういうものを提供してくださいというようなオファーをしていくわけです。こういう風なものを直接交換していくと、新たな展開が生まれやすいんです。 これを全部自前でやろうとすると結構大変なものです。これを直接交換すると、意外と新しい展開が生まれるのです。

交渉　分配型交渉 交渉というテーマについて話をします。交渉のテーマは普段誰しもが結構現場で活用されている方は多いです。 交渉というと、お客様との交渉、それから提携先との交渉、それから部下との交渉、上司との交渉、いろいろ交渉があります。プライベートにおいても家族との交渉、友人との交渉、いろいろあります。その交渉をどういうふうにうまく進めていくかというところを話をします。交渉には分配型交渉と、統合型交渉の2種類があるというところを知っておいてください。分配型交渉というのはウィン・ルーズ型交渉で交渉とも言いましてどっちかが勝ったらどっちかが負けるという交渉の仕方です。 パイをめぐって、自分がより多くの利益を獲得することを目的とした交渉になります。とにかく自分が勝てばいいという交渉の仕方です。例えば希少価値の高いワインの、例えば希少価値の高い1本のワイン、これを相手と奪い合い、そして自分が獲得すると獲得できなかった相手は辛い思いをする。それでも自分が獲得できればそれでいいというようなことが分配型交渉です。 そしてもう一つが統合型交渉です。これはウィンウィン型交渉とも言います。自分と相手の利益の最大化を目的とした交渉であり、自分が勝てばそれでいいというわけではなく、相手にも良い思いをしてもらう。その結果、自分と相手の利益の最大化を目的とする交渉が統合型交渉です。例えば、希少価値の高い1本のワインが。あります。ここに関して、自分はワインの瓶のコレクターとして、このワインの瓶が欲しいとあります。相手はワインの中身が飲みたいと。であるならば、相手がワインを飲み終わった後、Bを手に入れた、こういうふうな交渉の進め方ができれば、お互いハッピーなわけです。こういう結論を目指すのが統合型交渉です。 まずは、この分配型交渉について話をしていきます。分配型交渉は、自分がこの交渉に勝つということが目的です。そういう交渉をしていくためには、まずはどうすればいいか自分でも考えてみてください。 この交渉について、交渉術という学問があります。交渉術の中では、有利に交渉を進めるために重要なポイントとなると、それは無数にあるのです。例えば、先ほどの自分の会社に来てもらうというところ、これは交渉の鉄則です。アウェイではなくホームで交渉するというのも鉄則です。または、温かい飲み物を出すというのもあります。そうすると、体が温かくなって心を開いてくれやすくなります。冷たい状況よりも、温かい状況の方が心を開きやすくなるというのもあります。温かい飲み物を出す、そんな方法もあります。あの手、この手、いろんな交渉を有利に進めるためのスキルというのがあるわけです。 けれども、その交渉術の中で最も重要だと言われているところがあります。それが、BATNA（バトナ）とRVです。これを準備することだと言われています。バトナというのは、ベストオルナティブto a negotiative agreement。不調時対策案ということになるわけです。これは交渉が決裂した場合に取り得る最善の選択ということなわけです。これだけ聞いてもよくわからないと思いますけれど、つまり保険となる選択肢です。この交渉がダメでも自分は別の選択肢が、ありますから、だから大丈夫ですと言うのです。保険となる別の選択肢これをバトナと言います。そしてリザベーションバリュービューフォー価値と言うんですけれども交渉撤退です。RVまでは譲歩できると、このラインまでは譲歩できます。このラインを超えたら、もう交渉は成立は無理です、と交渉撤退です。交渉決裂、そこの基準をRVと言います。そして、バトナーがある場合はバトナーを行使した際に得られる価値がRVとなります。 バトナーがある場合は、バトナーを行使した際に得られる価値がRVです。 分配型交渉における要点について、交渉が決裂しても構わまいと、より強く思える側が交渉を有利に進められるのです。何としてでもこの交渉を成立させなければならないという場合には、これはもう相手の言いなりになるしかないのです。交渉決裂はできないわけです。もうそうすると相手の言いなりになるしかないのですなので、交渉は不利になります。ですから、バトナーを準備できるかどうか、ここが分配型交渉において最も重要ということになります。準備できれば余裕を持って交渉に挑むことができ、RVで合意できなければ決裂させられるのです。よって、交渉を行う際は、バトナとRVを準備して臨むことが大事になります。ここが交渉術において、分配型交渉では一番重要なポイントであります。そして、分配型交渉では、高めのオファーを最初に出し、段階的に譲歩を行うことで、交渉を有利に進めることができます。 これも分配型交渉の鉄則みたいなものです。はじめに「これでどうですか」と言った方が有利に進みます。そのはじめに「これはどうですか」といった内容が交渉の基準となるわけです。そこからスタートするわけです。なので、先にオファーを出した方が有利というふうに言われています。 分配型交渉の重要なポイントです。例えば、要望として、部署異動というふうなところを要望で上司に出そうとします。だけれども、到底聞いてもらえないだろう。では、別の選択肢を準備する。例えば、業務で一部の業務をそこの部署で経験させてほしいとか、これもダメと言うんだったら、じゃあそこの部署で経験できるようなスキル、そのスキルが身につく研修を外で受けてくるからと。その研修費を負担してほしいというところを、この2つの選択肢を準備して交渉に挑みましたということもあります。やっぱりどうしてもあの部署の仕事の仕事を経験させてもらいたいと、こういうスキルを身につけたいと。だけど、過去に行ったことあるけれども、当然無理と言われました。それでももう1回今回行ってみようと。多分無理と言われる。では、この2つの選択肢を情報案として出してみようと。 交渉をしました。私はこれを強く希望します。そこで言い切ったんですけれども、それは無理だと。じゃあわかりました。これはどうですか兼務、今の部署とその部署の兼務で一部その部署の業務をやらせてほしいと言いました。でもそういう風な事例は過去にないからと人事として受け入れられない。じゃあわかりましたと。そういう風なスキルが身につく研修。これを外部で受けてくるからその費用を負担してくれないかと言ったらなんとこれがOKだった。なので初めに高いオファーを出して譲歩してと言ったらこれがOKとなった。初めにこれをオファーしていたいんですね。こういうスキルが身につく研修を外で受けてくるから費用を出してください。これでいきなりオファーしたら多分無理だと言われたんです。そういうところからオファーをしてください。オファーしていって。情報情報で、これはOKをもらえたという例もあります。すごく上手な交渉です。こういう風にして分配型交渉を進めていくことになります。 そして、この分配型交渉の最たるものは価格交渉です。価格交渉というのは、どっちかが有利な価格になればどっちかが不利な価格になるわけです。なので分配型交渉の典型的なものです。皆さんも商品サービスを提案するときにおいくらですかと言われて困ることはあるのではないですか。その商品サービスの価格がもう固定で決まっているという場合はしょうがないんですけれども、一部値引き、割引ができるところについてある程度時間、金額の調整がつくという。そのような状況で、さあおいくらですかとお客様から言われた時に、いくらを提示しようというところ、悩ましいところではないかと思います。皆さんの心中としては、なんとか受注したい、そういったケースで相手の予算範囲内で最も高い料金を提案したい、なるべく高く受注したいというのはあると思います。けれども、あまり高い値段を出すと、高いと人に断られるかもしれないと。なので相手がOKを出してくれる範囲内で最も高い料金を提案したいというのはあると思います。この点について分配型交渉ではRVについてより多くの情報を持っている方が有利なものです。RVというのは撤退基準です。相手の撤退基準はいくらなんだというようなことを知っている方が有利なのです。なのでRVの情報を手に入れていきましょうということです。料金について質問された場合は逆に質問を返し相手の予算RVを把握する。例えばこんな感じです。料金はおいくらになりますでしょうかと聞かれたときに逆に予算とか決まっているのでしょうかと質問をするのです。まさに相手のRVはいくらですかと聞いているものです。 そうすると言ってくれるケースって結構あります。このぐらいの金額でやっていただけるとありがたいんですとか、うちの予算はこの金額で決まってますのでとか、そういうふうに結構言ってくれるケースがあります。 これは質問返しというわけなんですけれども。過去に質問返し、返しをされたことはありません。決まってないということはありました。おいくらですか。逆に予算。 で決まっていますでしょうかそういう質問をすると、「100人おいくらですか」と言われたことは、逆に「おいくらですか」と言われるとこないです。ただ決まってないと「わかりません」と言われたことはあります。 質問返しと返しはされていません。結果の場合、言ってくれるものです。 その金額を把握した上で、今回この金額ではいかがでしょうかと提案するわけです。この質問をして、相手の予算がこちらの想定よりも下回るという場合、その金額では受けられないというふうなこともあります。そういった場合は、料金のところ以外の点で交渉できないかというところに統合型交渉に申し込んでいきます。

ファシリテーション ファシリテーションについて、ファシリテーションは、会議を仕切るということです。まず、会議が多い会社はあります。この会議の生産性を高めることにおいて、会社全体の生産性や業績を高める上でとても重要なことです。効果的な会議の進め方について説明していきます。冒頭に、会議の目的と終了時刻を板書し、話の脱線を防ぎ、集中力を高めます。会議の目的が目に入る状況を作るということはとても大事になります。当初、その目的を意識して会議を進めていたとしても各論に話が及んで、そこにヒートアップすると脱線したまま時間が過ぎていくというようなことは結構起きやすいものです。そもそも今日の目的は何であろうかそのところを抜けてしまいます。そこにあんまり時間を使うべきじゃないんですよね、というふうなところを各メンバーが意識しながら会議を進めることができるかどうかによって、この会議の成果というのはずいぶん変わってきます。それから、各部門長が状況を報告していくそのような報告型の会議というものがあります。そのような報告型の会議において、問題の報告をする際に、必ずその問題が起きた原因と、二度とそういう問題が起きないための対応策、これを合わせて報告するというルールを決めておくと、これも非常に効果的な報告ができるようになります。現在のうちの部門はこんな状況です。現場ではこんな問題が起きています。以上、そういう報告をされると、じゃあその問題をどうするのどういうふうに解決するのそこの議論になるわけです。 けれども、その議論というのは、他の部門長に関してはあまり関係ないことであったりするわけです。そこで時間を使うのはもったいないと。だからこそ、事前に考えてきてくださいとなります。原因はこれです。だから、こういうふうな対策を講じようと思います。そこまで報告するように、ルールを決めておくのです。そして発言に対して相槌ちを打ち、良い意見は褒め、好子を出して議論を活性化できるようにします。頭ごなしの否定はしないようにします。 受け入れがたい意見もありますが、まずは一旦いい意見だと思うというふうに受け入れて、この受け入れがたい点については、あとはこの点はどう思うと考慮が必要な点についてはさらに意見を求めて受け入れられる意見に仕上げていくと十分意見が仕上がってからその意見を受け入れていくのとまた、どうしても受け入れられない意見についてはその理由を伝え、その理由を満たす意見をまた持ってきてほしいと伝えると、こんな風にして頭ごなしの否定はしないというところが大事になります。 そして、会議の中で「ああしよう」「こうしよう」という提案に関して「それはできない」「無理」とかそういう後ろ向きな発言をする人が複数いた場合は議論が前に進まなくなります。そういう場合にファシリテーションができる方がどういうふうに会議を前に進めるか、ここがすごく問われることになります。みんな反対している、反対が出ている。どうしよう、どうしよう。当初の目的が達成できない。その状況になってしまう場合は、自己説得を使います。自己説得により、議論を前に進めることができます。 会議の目的を説明した上で、次のような質問で自己説得を行い、議論を進めることになります。では、どういう方法だったらできそうですか？どういうことであれば協力してもらえそうですか？こういうふうなことを質問をします。できないって言われて無理って言われて、ではどういう方法だったらできるのですか？どういうことだったら協力してもらえるのですか？というふうに話を進めて、このできないまたは無理ではなくて、「できる」を前提に考えてくださいという質問をするのです。これは、質問というのは強制力を持つわけです。質問されたら、質問された側は「できる」を前提で思考を始めるようになるわけです。さっきはできない、無理といった人であっても「ではどういう方法だったらできそうですか」と言われたら「できる」を前提で始まるわけです。協力できる前提の思考が始まるわけです。よって質問というのは強いのです。強制力を持つのです。ただ、言われた側は強制力があると感じはしないのです。自然な話で思考が始まるわけです。なので、ファシリテーションする方は、こういうような質問の使い方ができるようになると、会議を前に進めることができるわけです。強いて言うなら、こういう方法だったらできるのではないですか。これぐらいの協力であればできなくもないですけれど、そういう意見が出てくるようになると良いです。その意見が抽象的な場合は、具体化の質問によって具体的なアクションプランを引き出すと良いです。それは具体的にはどういうことですか。それを誰がいつまでにやりますか。より話を具体的に、具体的にしていくと良いです。こういう風な形で話が前に進まなくなるという状況を打破することができるようになります。 飲み会や懇親会の満足度を高めることに説明していきます。飲み会というのも一つの会です。その会でファシリテーションができる方がいるかどうかで、その参加者の満足度はずいぶん変わるものです。コミュニケーションの仕方についてこれもレベルがあります。レベル1は自分ばかり話す相手に好子を出せていない。 相手がどうかとか、周りがどうかとか、それは知らん。自分が話したいことを一方的にしゃべるという人。こういう人は、相手が周りが話し始めて、自分が話してないと、機嫌わるくなったり、話しをきけなかったり、スマホをいじったりします。自分が話す時になると、また一生懸命喋る。これはレベル1です。それからレベル2。自分の発言量を調整し、相手に好子を出す。相手にも、しゃべってもらうということをちゃんと意識できる。なので、好子を出して相手の発言を引き出すということができる。そしてレベル3その会の全員の発言量が均等になるように調整をする。発言量の少ない人に対してその人が詳しい話題、好きな話題にしてから質問して話をします。その話に好子を出して発言を強化します。こういうふうなことをやることで、全員の発言量が均等になるように調整し、全員が楽しめる場を作ります。こういうことができたら、会の満足度が上がっていきます。会の満足度が上がると、また参加したいというリピート参加、あるいはこの会が社員の打ち上げや懇親会であれば、離職防止にもつながっていきます。こういった気遣いができるかどうかに。人間性が出てきます。本当にここに人間性が出てきます。飲み会というのは、このレベル1、2、3、どういう風なコミュニケーションを取るんだろうと見てますけれども、レベル3のコミュニケーション取れる方というのは本当に素晴らしい方だと思います。そういうことをやっているのです。さりげなくこういうことをやっているんですけれども、ちゃんと全体を見ているのです。全然しゃべれない、全然ついていけない、そういう寂しい思いをしている人がいないかどうかなと周りを見ながら、そういった人も会を楽しめるように、さりげなくその人の得意な話題、好きな話題にしてから、質問の話を振っているのです。その人がなんとかしゃべってる、それを好子を出してリアクションを大きく取ると、グリモミでさらに質問を掘り下げて話を聞いていく。こういう風なことをして、その方も楽しくお話ができるような状況を作っていきます。それで全体の会話量というのを均等に調整をしていくというふうなことをやっている方はやっています。そういうふうな方を見ると、本当にこの方は人間性が素晴らしいなと思います。これは質問と好子を使うとできるのです。あとは全体の発言量がどういう状況か、そこにアンテナを張ることです。楽しめてない人がいないかどうか。そこにアンテナを張るということです。 そういうアンテナを張るかどうか、どうでもよくて、とにかく自分が話したいことばかり話します。そういうふうなことをやっている人もたくさんいます。皆さんはそのレベルを卒業してください。レベル2せめてここだけど、上記の話を聞いたからレベル3を目指してほしいです。こういう人がその会に1人いるかどうかで、会の満足度が全然変わるものです。

テーマは説得とプレゼンテーションです。プレゼンテーションも複数に対する説得であります。まず説得に関しては説得の三要素が重要であります。信頼、論理、感情です。 まず信頼について、信頼の有無は、説得の結果に大きく影響をします。人間的信頼と能力的信頼の両方を得ることが重要です。人間的信頼を持つ要素としては、あり方です。一貫性、根源的欲求の充足、私欲より公欲を高めること。次に関係構築における関係強化のコミュニケーションの関わりは説得は関係強化から始まっています。ここで良い関係が構築できて相手が説得に応じてくれる確率は高くなります。 ここで関係ができていなければ説得に応じてくれる確率もなかなか高くはなりません。よって関係構築について聞き手としての会話を弾ませるということが大事になってきます。そして関係強化。そこからさらに関係を深めていきます。解放性の法則を活用して新たな一面を理解し合ってそこから共通点を見出して、関係を深めていきます。その上で説得に臨むということができれば、説得に応じてくれやすくなります。 加えて、能力的信頼。これはまず普段の仕事ぶりから形成されます。それから、これまでの実績やお客様や周囲の評判、肩書き、資格、経歴、表彰歴、メディア出演。このようなところがしっかりと表現をしていければ能力的信頼がさらに高くなっていきます。この2つの信頼を得た上で説得に臨むということが信頼を得る上では大事になります。そして論理について理由付けと例証が大事であります。人は出来事の因果関係を探ろうとする習性があります。そのため理由を伴う情報を重要と認識します。人間は理由という情報がなんでうまくいかないのか、すごくなんでなんでというわけです。なんでかというと理由を知りたがるわけです。なので人間にとって理由という情報は重要な情報と認識されやすくなりやすいです。よって、何かを提案するときに、なぜならばという理由を伝えるかどうかで、その提案が通る確率は全然変わってきます。その話し方を理由付けと言います。そして、例証の提案をして、正当性を裏付ける事例を示します。こういうふうにしたいと思います。実際にこういう事例がありますというふうに事例を示します。事例を示せると、相当説得力が出てきます。よって提案・説得を行う上では理由付けと例証、これを合わせて行うというところを習慣づけすることが、人を説得できる確率が高くなってきます。例えばこのように進めます。今回、まず広告戦略に時間をかけませんと理由付け。事業立ち上げは、目の前の売り上げを取りに行くよりも、ブランドを確立することは大事だと思います。実際、a事業の立ち上げもしっかりとブランドを確立したことで、一気に事業が軌道に乗りました。このように、理由付けと例証を準備してから提案に臨むと、説得に臨むというところができるかどうかがずいぶん説得がうまくいくかどうかも変わってきます。 そして今度、感情の部分です。心理的リアクタンスという人間の性質があります。これは人は選択の自由を確保しようとします。一方的に命令され自由を奪われそうになると反発しようとします。自分で選びたいのです。人というのはなのでこうしろというふうに一方的に言われてしまうと、選択の自由が奪われそうになるので、反発しようとし、そのような性質があります。よって、他者説得のような、こちらの意見に従うような説得する方法を取ると、心理的リアクタンスが生じて反発されやすくなります。例えば、この仕事を明日までにやりなさいと言われたら、心理的リアクタンスが生じ、そんなの無理ですよと反発したくなります。そういうふうな心理的リアクタンスを生じさせない説得として、自己説得という説得の仕方があります。これは相手の意見を採用する形で説得をすること。「この仕事を明日までにやりなさい」ではなくて、これを明日までにやるにはどうすればいいと思うという質問をするわけです。そして、明日までですかもうそれだったらこういう方法しかないんではないですかと言われます。その方法でいいから明日までにやってもらえるかなと言うと相手は説得に応じてくれる確率がぐっと上がるわけです。こちらの方法だと心理的リアクタンスが生じにくくなります。よって、この心理的リアクタンスを生じさせない説得の仕方というのをできるようになると人を説得できる確率が上がってきます。 そしてプレゼンテーションの話になります。プレゼンテーションをこの順番で話をしていきます。まずは初めの挨拶、そして動機づけ。今から話す内容はしっかりと聞いた方がいいですよ。なぜならば、という話をするわけです。けれども、ここであるあるの話をします。うちがまさにそうだと、うわ、自分がまさにそうだと、そういう状況だと感じるような情報をお話しするわけです。そういうのに。あるのであれば、これからの話を聞いた方がいいですよ。なぜかというと、そこを話すと参加者の集中力がぐっと高めることができます。その上で、今からこういう風な流れでお話をしますというアウトラインを説明して、自己紹介、そして提案、こんな風にした方がいいですよ。なぜならば、と理由をつけます。そして実際こんな事例がありますよという例証。このような流れでプレゼンテーションをしていくと、ビジネスの目的の場合は次につながる。例えば個別相談とかですね。そういう形でしっかりと次につなげるためのオファーをしていきます。最後にありがとうございましたと挨拶をしておしまいとなります。 このプレゼンテーションにおいて意外と大事なのが自己紹介です。ここをさらっとやって十分しない人がいます。なぜかというと、自分のことをあまり皆さん興味ないだろうと思ってしまいます。自分の話をするよりも早く本編に入った方がいいだろうと。そういうふうに講師側、プレゼンテーターは思ってしまいますが、実はここはあんまり話さないという方が多いのです。だけれども、話し手が相手からの能力的信頼として人間的信頼を得られていると話し手の言葉が強い説得力を持つようになります。聞いている側は、まず「今あなたそんなこと話してるけど」とそれに関して、どれだけ実績経験があるのかというところが気になるわけです。何の実績も経験もない人が、ああした方がいい、こうした方がいいと言ってる。言っても、ものすごい実績ある人がああした方がいい、こうした方がいいと言ってるのとでは、その言葉が心に入ってくる度合いが全然違うのです。 どれだけの実績経験があるのかというところが分からないと、なかなか話が入ってこないのです。だから、ここはちゃんと伝えなければならないのです。その際に自慢と思われないように、周囲への感謝と謙虚を忘れてはいけません。感謝と謙虚を伝えると、こういう風な、実績軽減が得られたのも周りの方々のおかげなのです。本当にありがたいなと思っております。そして、人間的信頼、話し方に人間性が出ると、言葉遣いや姿勢に注意します。それから、成果につながった苦労話。ここができるとかなり共感を得やすくなります。この成果につながった苦労話で、まず苦労話を聞くと、人間は共感しやすくなるという性質があります。 そういう共感を生むオキシトシンという脳内物質が分泌されるのです。苦労話を聞くと、人の苦労話って結構聞くのが好きな人多いのです。そして、その苦労話を聞く中で共感が生まれて、そんな辛い状況からこういうふうなことに気づいて努力した結果、今はこんな風にうまくやれてますという話は、非常に共感を生みやすいのです。なので、人前でしゃべるという風なことをする人は、これまでずっとうまくいってきた順風満帆の人なのかなと思われがちですが、実は違うのです。もともと私はこんな大変な思いをしたんです。こんな苦労してきたのです。という話が聞けると、一気に共感が生まれやすくなります。親近感、好感が持てるわけです。そんな大変な状況だった私が今こんな風にしてうまくやれると、なぜ。そういうふうにできたかというと、今からお話します。これぜひ聞きたいなとなるわけです。それから仕事への思い、ポリシー、家族を大事にしている話。こういったところは人間的信頼を得やすくなります。なので、こういうふうなところを自己紹介でコンパクトに話せるように、準備しておくというところが大事です。提案、理由付け、例証について、こういうことに関してこうした方がいいですよというふうな提案をします。なぜこの提案が悩みを解決し、より良い状況をもたらすかということについて理由付けと例証を行います。このプレゼンテーションというのは、知的満足度と情緒的満足度の両方が高いと、プレゼンテーション全体の満足度が高くなります。 優れた知識とそれに関連する感情が動く物語。これをお伝えできるように準備するというところが大事なのです。知的満足度を提供するというところに関しては、できる方が多いと思います。こういう風な機能があります。こういう風な法律ができましたとか、こういう風なAIが誕生しましたとか、こういう知的満足度を高める情報提供をやる方は多いと思います。差がつきやすいのはここです。情緒的満足度。ここが特に日本人は苦手です。いろんな情報が入ってきました。なので一通りです。欲しい情報を得られたと。ただ、このプレゼンテーション、このセミナー、この講演、この研修面白かったと言えるかどうかというのは、普通ちょっと眠たかった。そんな風なことになりがちです。その原因は何かというと、情緒的満足度がない、面白くないのです。眠くなるんです。だから、この情緒的満足度が高くなるような話も盛り込まなければなりません。それが感情が動く物語です。映画でも小説でも、やっぱり面白いのは間違いなく感情が動きます。感情が全然動かない小説映画というのは眠くなります。いかに感情を動かすかというところがポイントになります。こういうふうなところに関して、例証の中で物語を語りましょうと、どういうふうな物語を語るかというと、自分が実際経験した事例を話すというところになります。この情緒的満足度を高める上で、相手の感情を動かすことが大事です。感情というのは伝染します。なので、プレゼンテーターが感情を豊かにしゃべると、その感情が聞き手にも伝染して、聞き手の感情も動きやすくなります。よって、情緒的に話すということは大事なのです。ところが、皆さんに情緒的に話してくださいと言っても、それはなかなか難しいと思います。そういうような、ちょっと自分のキャラじゃないとそんなことはできませんという方が多いと思います。なので、無理に情緒的に話さなくてもいいです。その代わりに、ご自身がすごく感情が動いたエピソード、これを準備しましょうと、こういう風にした方がいいわけです。なぜならば、私もこの方法でうまくいったからですということに関して、感情が動いたエピソードを準備して、当時の感情を思い出しながらしゃべります。そうすると、当時の感情が蘇ってきます。その感情をそのまま言葉に乗せて話せばいいのです。なので、無理に情緒的にしゃべるのではなくて、感情が動いたエピソードを思い出しながらしゃべるのです。そうすると、自然とその時の感情が蘇ってきて、感情が言葉に乗るということが起きやすいのです。だから準備が大事なのです。そういうエピソードを準備できるかどうか、あるいは自分のエピソードでなくても、他者のエピソードをビフォーアフターの変化が分かるように話すと、その他者のエピソードを聞いた時の自分の感情、「うわ、それ大変状況だ」とか、「それは本当に危ないよ、どうするの」というような、そういう気持ちでしゃべるわけです。それはビフォーアフターの変化が分かるように話します。こういうふうな例証の質がプレゼンテーションの質を左右します。こういう感情が動く事例を準備できるかどうかで、プレゼンテーションの質を左右します。というのも、プレゼンテーションの質で差がつきやすいのは、やはりここにあります。情緒的満足度と知的満足度は、皆さん情緒的に満足です。知的満足度は皆さんちゃんと準備されます。だからこそ、この情緒的満足度を高めるための例証の質。そこのための準備がポイントになるわけです。そして、人は感情が動くと集中力が高まります。感情が動かないと集中力が下がります。よって、知的満足度を高めるための理論の話をしていても、理論の話は感情が動かないので集中力が下がってきます。集中力が下がりきる前に、その理論に関する例証の話をして、感情が動くと、また集中力が回復します。そこに関して、次のテーマの理論の話をし、集中力が下がりきる前に、例証の話をして、感情を動かして、集中力を高めます。これを繰り返していきます。と、最後まで聞き手の集中力を高く保てます。よって、プレゼンテーションの組み立てとしては、こういうふうに理論の話をしなきゃいけない時もあります。これは伝えることがそもそもメインの目的です。 これだけでは眠くなってしまいます。なので、感情が動くような物語を間に織り込んでいくという構成ができると、満足度の高いプレゼンテーションにつながっていくということになります。結構このプレゼンテーションのところ、人前でしゃべる機会が多いんだなと思います。社内の研修とか、社内の勉強会とか、部下に対する指導とか、あるいはお客様に対する提案とか。いろんな場面でここを活用することができます。

HSP（とても敏感な人）が自分らしく健やかに生きるためのライフガイド 1. HSPという気質とその特徴 (1) 5人に1人が持つ生まれつきの気質 (2) 疲れやすさの原因 2. 物理的な刺激から自分を守る方法 (1) 五感の鋭い部分から「物理的に防ぐ」 (2) 具体的な防衛策の例 3. 自分を労り、心に居場所を作る (1) 自分の中に居場所を持つ (2) 休むことへの許可 4. 自分の本音を見極める (1) 「こうしたい（本音）」と「しなければならない（世間の声）」の区別 (2) 自分自身（幼い自分）との対話 5. 人間関係を楽にする智慧 (1) 「感覚の違い」を前提にする (2) 無理に付き合わない・確認する工夫 (3) 「頼る練習」と「先回りして助けない」こと 6. 仕事で強みを発揮し、のびのびと生きる (1) 反応するものと放っておくものを自分で選ぶ (2) 本音と強みを掛け合わせる

感情 感情について、ここが一番重要と言えます。どのような説得のされ方をすると、デメリットがあったとしても説得に応じようという気持ちになりますかまたは、どのような説得のされ方をすると、メリットはあったとしても説得に応じたくないという気持ちになりますか皆様、考えてみてください。 感情で動くというところが、それぐらい感情という感情というところが説得においても大事になります。感情では対立しないということです。認知的、均衡理論というものがあります。この状況を作れば、相手と。 好感、親近感を得られるというところがあります。けれども、共通の対象にして同じ感情を抱くと、相手に親近感、感情を覚えます。説得の際には、意見で対立しても感情では対立しないというところが大事になります。感情で対立すると敵とみなされ、説得が難しくなります。そのために、相手の状況をよく聞いて理解し、気持ちに共感すると、返報性が働いて、こちらの立場も理解してくれやすくなります。その際は気持ちの対面というのが効果的です。 これは原理原則です。感情では絶対に対立はしない。意見には対立はしてもです。だけれども、あなたの気持ちは分かるんです。それから、心理的リアクタンス、他者説得と自己説得、人間の性質があります。これは、人は選択の自由を確保しようとします。一方で、人の性質があります。これは、人は選択の自由を確保しようとします。一方的に命令され、自由。 奪われそうになると反発しようとします。この自由を確保しようとする。この心理的リアクタンスに注意して説得をしていくのも大事になります。そこで説得は2種類あります。1つが他者説得。 一般的に説得と言います。他者説得を意味することが多いのです。これは、こちらの意見に従うように言われ方をすること。例えば、この仕事を明日までやりなさいと、こういう風にされています。ただ、こういう言われ方をすると、選択の自由は奪われるわけです。明日までにやるしかないからねと言われるんです。そうすると選択の自由を確保したくなるので嫌だと言っているのです。ちっちゃな子供がわかりやすい例です。ちっちゃい子供というのはこうしなさいと言われたら反発的に嫌だというのです。内容をろくに確認してないでしょう。でも反発的に嫌だというのです。それは選択はこっちにやらせろという意思表示ですね。自分で決めて入れるのです。勝手に決められないのです。選択の自由を確保します。これが他者説得です。 そしてもう一つが自己説得です。これは相手の意見を採用する形で誵得すること。この自己説得をしていく上で質問をつかみます。また出したら質問ですね。質問の力。ここですごい効果を出します。例えばこんな言い方をします。これを明日までにやるにはどうすればいいと思って質問をします。明日までですかもうだったらこういうやり方しかないんじゃないですかというふうなことを言ってもらいます。そのやり方でいいから明日までやってもらえないかと言って、相手が説明をしてくれる確率がぐんと高くなります。なぜかというと自分で言ったからなんです。明日までにやるんだったらもうこの方法でしょうって自分で言ってるわけです。そしてその方法というのは自分で選択しているからです。選択の自由を確保されているのです。その方法を肯定するわけです。いいと思う。じゃあぜひその方法でやってくれと言えば、嫌だって言われている。これが自己説得です。 この自己説得の構造というのを少しお話ししたいと思います。説得というのは前回の指示のところでも同じ構造なんですけど、何か目的があってその目的を達成するための手段としてこういう手段がいいだろう、だからこの手段をやってくださいというのが説得です。この自己選択というのはこの手段を相手に委ねるのです。ですのでまず相手に同意共感してもらうように目的の必要性重要性を決めます。こういう風なことをやりたいんだ。分かってもらえるかなと。これ大事ですね。やらなきゃいけないよね。その目的を実現させる手段について質問します。もっと言い換えれば教えよこうと。その目的を果たすための手段をどうすればいいと思うんですか。いやもうこういう風にすればいいんじゃないですか。自分の意に沿う意見が出たら意見を肯定し採用し目的を実現させる方向に話を進める。あるいはその方向で進めよう。相手の意見を採用する。相手も自分が言った方法がなくて。 気持ちよくやってくれるわけです。私、この方法で説得に成功しているのです。説得ですね。大変な人たちってたくさんいましたけれども、まずは上司です。 さらに、この自己説得をより効果的にしていくためのアプローチがあります。自己成就的予言を用いた説得です。人は意識的あるいは無意識的にセルフイメージに合った結果を生じさせる行動をとり、実際にセルフイメージ通りの結果を出す傾向にあります。例えば、自分が運がいいと思っている人は、運がいいなと思えることが起きた時に、これは自分で運がいいでしょうとなります。自分が運が悪いと思っている人は、自分が悪いなと思っていることが起きた時、ほらね、自分って運が悪いでしょう。つまり、自分はこんな人間だというセルフイメージこれが正しいということは証明している。 そしてセルフイメージ通りの結果を出すと、つまり自分はどんな人間かという思いで、セルフイメージによって行動と結果が変わることです。これについて、ノースウェスタン大学のRichard Miller博士は面白い実験をしました。小学校のクラスに二つピックアップしました。一つのクラスの生徒には掃除をすることが大事だから掃除をしなさいと言いました。もう一つクラスは、あなたの方が綺麗好きな生徒は見たことがない。素晴らしい。だからこれから教室をきれいにしてくださいと言いました。 どっちの生徒が教室をきれいにしてくれましたか。それは後者です。そして同じく算数の成績が同じぐらいのクラスを2つピックアップしました。Aのクラスには算数を勉強することが大事だから勉強しない人だと言いました。Bのクラスにはあなたが算数の才能があるぞ。素晴らしいぞ。だからこれからも勉強した方がいいぞ。それぞれのクラスをちゃんと勉強する。これは圧倒的にBのクラスです。この実験結果から、人間というのはこうしなさいと言われるよりも、あなたはこういうことができる人間なんだというふうにセルフイメージを変えられた方が説得に応じやすいというのです。こういう人間の性質が明らかになったわけです。ですから、説得で自己成就的予言を活用する。セルフイメージを変える際は、理由付けと例証を用いると効果的になります。セルフイメージを高めながら説得する。 次の流れに沿って説得し、相手のセルフイメージを高めることで説得に応じてもらいやすくなります。例えばこんな会話を済みです。次の流れに沿って説得し、相手のセルフチームを高めることで説得に応じてもらいやすくなります。まず今回の説得にあたって求められる能力と適性。それが何か。そしてあなたはそれがあるという能力です。相手のセルフイメージを高める一個。あなたはそれだけの能力、適性があるよと。なぜならばこういうふうな理由だから実はこういう事例もあるんじゃないかとだからあなたはそういう能力が高いんだとこの説得に応じることのいいところが名誉ここをお伝えしていく具体的にこんな感じですこの案件の高いマネジメント力が必要だマネジメント力が必要だと部下の面倒見もいいし段取りもうまくできるマネジメント能力が非常に高いこの部下の面倒見がいい段取りをうまく進めるこれが理由ですだからマネジメントよりは。 実際Aの案件もBの案件も見事にやり遂げている。これは例証です。この案件は我が社の社運をかけた案件だから是非君に担当してもらいたい。どうだろうか。社運をかけた案件だとあなたにお願いしたい。これは名誉なことだから。それから他でもないあなたにお願いしたい。こんな風に言われ方をするとこの案件君にやってもらいたいと言われてどっちが引き受けたくなるかという話です。こういう風な形で相手のセルフイメージを高める。そしてセルフイメージが高まった状態で相手にお願いしたい。でもない、あなたにお願いしたいとこう言われた方が説得に応じてもらうようになります。最近の若い人というのは昇進にしたくないという人が結構いるのです。別に給与そこそこでいい人、何もしたくない人間関係でストレスがいるのは本当に嫌なので出世したくないという人がすごく多いのです。そういう人に説得力があるかどうか確認し気持ちよく出世してもらうにすごく大事な論点です。その際、言い方としてはこういう。 言い方が非常に効果的になります。理由付け例証を用いて自己説得をする理由付け例証をしていくとより効果的に説明できます。その理由付け例証さえも相手本人にやっていただくと思うのです。どうするかというと説得が応じた場合、説得に応じなかった場合に質問をします。その答えの説得に応じた方がいい理由と。 例えば、説得に応じるとどのような未来が訪れるか質問し、魅力的な未来をイメージしてもらいます。もしこれやったらその後どうなると思ういや、これやらなかったらこんな風に良い結果を得るでしょう。あるいは、この説得に応じなかったらどんな未来が訪れたかを質問し、大変な未来をイメージします。もしこれがやらなかったら今後どうなるかと思う大変な状況なんでしょう。この話していただく未来、これこそが説得に応じた方がいいという理由になります。そして過去にそういう事例はなかった。例証の質問をします。例えば説得に応じてこれやられたらすごく良かった。過去にそういうことはなかったんです。確かに過去こういうことをタイミングでやった時ありました。非常に展開が良くなりました。あるいは過去もこれやった方がいいと分かっていたんです。やらなかった。その時こういうことになったことがありました。大変な思いをしました。なるほど事例もあるわけです。 ログイン機能は実装が終わってるわけで、自身がそれをやってやることがなくて、じゃあそういうところを踏まえたら今回のケースどうすればいいと思う質問ですね。これやった方がいいと思う。じゃあお願いします。これはこちらから何の質問をしてません。質問しているだけです。相手が理由を話し練習をして示してください。それを踏まえてどうすればいいと思うとか話します。その方がいいです。じゃあお願いします。何を押し付けて、わけじゃないです。ただ質問です。そうやって相手に相手自身の説得してもらうのです。これが理由付け例証までです。自己説得をしてもらうのです。これ結構簡単な方法です。決して難しくないです。ではこういうことができるわけですね。質問を使うだけです。この説得というところに関してです。ストレスを与えないコミュニケーションというのはすごく大事です。今本当に人が取れないんです。人が取れない。 自力で一緒に埋められたら辞められた人に穴を埋めることができ、その結果、ただ人が減るっていう、それが例えばデータが回るので、それがエスカレートします。倒産排除です。でも人手不足原因、倒産廃業というのは過去最多です。それぐらい会社は離職がものすごい大きな問題になります。相手にストレスを与え、離職をもたらす人というのは組織を衰退させる人です。どれだけ仕事ができたりして、人にストレスを与えて離職の原因を作る人は組織を衰退させる人なのです。そして繊細な若手が多い。そのため相手のストレスが常にコミュニケーションを取るということが今の時代必須になってきます。パソコンが普及した時代に俺はパソコンなんかやらないと言ってパソコンをやらないという態度を示した人はもう相手にされなくなりました。パソコンが使えないビジネスマンはなかなかいないと思います。パソコンを使うと当たり前です。だからパソコンを使う力は必須です。それと同じぐらい必須な力は周りにストレスを与えないコミュニケーションを取る力です。 今こういう人相談って多いです。例えば営業一番打ってくる。ただ部下に対しきつい言い方がきつい。一番原因部下が何もやっていく。辞めた後また採用しようと思っている人が取れない。ただこういう人戻ってくる。あるいは自由にやらせたのもピカイチ。ところが周りに対して言い方がきつい。それで周りがストレスで受けて辞めていく。辞めた後の見栄と思っても採用しようと思うだけ。人は取れない。現場が回らなくなる。こういうストレス不在コミュニケーションをとる。人っていうのは本当に組織にとって困るのです。言い方がきついとか圧が圧が強いとか冷たい印象を受けるとか言い方とって本人はそのつもりがないこんなことをするつもりはありませんよと思ってる。でもですね周りからするとそういう風なことこういったこともあります。なのでこういう風になってないか周囲にフィードバックを求め。 当てはまれば改めます。これは意外と本人そのつもりじゃない。周りはそう思っていることがあります。皆さん本当に聞いていられる、説得するにしても、やはり相手に圧を感じさせるような説得の仕方とか指示の出し方は同じです。相手に圧を感じさせる、ストレスを感じさせる指示の出し方、あるいは冷たい印象を与える仕方、こういうことをするというのは結果として組織をするんじゃないです。今の時代、人が取れないから、昔は辞めてまた取ればいいんじゃない、だからそこまでこの力を問われても今は人が取れないからとにかく偽職を失わなければならないそういった意味で怒りの感情をコントロールする方この力ない人というのは組織を衰退する人になります怒りの感情をコントロールするというのは今まで以上に大事なことですそういったところをちゃんとコントロールしながら自己説得のような形で相手にストレスを与えてその続きを仕事に行くと思います指示を出していく時も論的に入ることだと思います。 こういうところはちゃんとできてる人じゃないですか。いくら仕事ができても組織が成長する。ですので、そういったところも注意しながら、今回の説得とか前回の指示ですが、こういったところをまずは。こういったところが大事というところも頭に取り組んでいただければと思います。

説得（信頼、論理） 人を動かす対話の進め方があります。まずは説得です。例えば営業において。営業ではお客様にうちの商品やサービスを買いませんかという説得が必要になります。マーケティングやウェブマーケティングも同じです。ホームページやSNSを通じて、「うちの商品やサービスを買いませんか」という説得をするわけです。お客様がその請求をしてくれたら、ウェブから問い合わせが来るのです。あるいは部下に対して説明をしていくとやっておいてこれ指示をすると言いながらもこれも一つの説得になります。その説得に部下が応じてくれるかどうか、応じてくれればわかりましたとなります。説得の一心でもあります。あるいは上司を説得する自分はこうありたい、こうしたいと思っている。さあこれを上司にどう説得するか、つまり、ビジネスでは説得が全てなのです。なので、説得が上手だからというのは、ビジネスを前に進める上で上手になります。この説得というのは、プライベートでももちろん大事になります。家族を説得する、兄弟を説得する、友達を説得する、いろんなところで説得というのは大事になります。 ではどんなふうに説得していくのか話をしていきたいと思います。まず説得に関してはアリストテレスの説得の三要素というのがあります。これは1300年前に弁論術という本を書きました。この本ではいかに相手を動かすかということについて、かなり深いマニュアルであります。詳細な記述が書かれている本なのですが、この本を未だ欧米の知識人の間では、ディベートとかコメントとかいうバイブルにしているというのです。1300年の間、ベストセラーになっています。もう名著の中の名著です。この弁論術の中で人を説得して動かすにはこの3つの三要素が必要になるというのです。 まずはエトス。信頼性。相手から信頼を得ることが必要であります。そしてロゴス。ロジックの部分。理由付けや例証を用いて論理的に議論を展開するということが必要になります。そしてパトス、感情、情念の部分。相手が抱いている感情や情動を理解し、それに訴えかけて共感を得るということが必要になります。この説得の三要素、実は脳の構造と当てはめて考えることができます。脳の構造として人間の脳は8割は大脳新皮質が占めております。大脳は色の薄い部分表面的に発達している部分です。ここは大脳新皮質と言います。ここは知性や理性論理を扱います。そして中心部に、ここは大脳辺縁形というものです。ここは本能や感情を扱うものです。このように大脳新皮質というものと大脳辺縁系の、中心とする感情の脳の2つの種類から脳が成り立っています。大脳が構成されています。脳の8割は、大脳真皮質を中心とする論理の脳と大脳辺縁系を中心とする感情の脳で成り立ちます。アリストテレスの説得の三要素は、信頼を得た上で、論理の脳と感情の脳を刺激することを意味しています。1300年間、人々に産み継がれているベストセラーと現在の脳科学が一致しているということを示しています。よって、この説得の三要素というのがものすごく重視していると考えています。この説得というテーマについては、この説明の各要素に基づいて話をしていきます。 一つは信頼です。信頼の部分は説得の管理に、信頼の有無は説得の可否に大きく影響します。そして、信頼は2つの種類があります。人間的信頼と能力的信頼の両方を得ることが重要になります。人間的信頼をもたらす要素として、あり方、一貫性、根源的欲求の充足、仕事がまるでできていないと、そういう人のことを素直に聞けますかということです。これは難しいと思います。あるいは、仕事は抜群にできるけど、人間的には敬遠してしまうという人のことを素直に聞けますかということです。これもまた難しいということです。人間的にも能力的にも、仕事をバッチリできている人の言うことであれば、素直に聞けると思います。相手に説得に応じてもらうためには、この2つの信頼、人間的信頼をもたらす要素とそしてまずあり方、一貫性根源的欲求、一貫性、言っていることとやっていることに関するそれから人によって態度を変えるそういったところ、それから根源的欲求も実施する公約を大事に。 法欲を大事にしようとする。この詳細は人間関係シーン。それからも詳細してやる。そして関係構築。関係教科のコミュニケーションが関わります。説得に応じてもらえる。関係構築ができているかどうかがすごく影響します。関係が十分できているという状況であれば相手も説得に応じてくれる可能性が高くなります。ところが全く短期構築できていないという方は。 ああしてほしい、こうしてほしいと難しいと思います。ですので、説得というのは関係構築、関係強化から始まるのです。営業で接待というのを行いますけど、なんで接待するんですか。飲みに行ってゴルフやるんですけど、全く仕事のない、なんであんなことをするんですか。実は関係構築として、そして普段見ていない一面を見てやると。 解放性の法則が働くわけです。普段見ていない一面が分かっているから。そうすると相手の仲が深まったり、その状況でこのRは申し訳ないんで、お方変わってもらうようになりやすい。こういうところから説得が始まるのです。だから接待するわけです。それから能力信頼を守らせようと、能力的信用の、まずはなんといっても普段の仕事ぶりです。ここが素晴らしいまでは能力的信頼の業界、そしてこれまでの実績、お客様や周囲の評判、肩書き、資格、経歴、表彰歴、メディア出演、こういったところを表現していかないとなかなか相手には伝わりません。というところで、 この人間的信頼と能力的信頼の両方を得たという説明をします。これがベースになります。 そして今度はロゴス。論理の部分です。この論理に関するお伝えするところ基本的に理由付けと例証です。論理的に話を進めなさいとか、ロジカルシンキングとか色々ありますけど、ビジネス現場でパッと使えるレベルのロジカル心理の話を聞いてですね、私は理由付けと例証をしっかりやれば十分だと思います。難しい、いろんな議論とか話はありますけれど、いちいち現場で実践できますかということですね。現場で実践する知識というのはシンプルになるとなかなか自分で知識って実際に難しいのです。なので論理的に理由付けと例証です。これをちゃんとやってください。それだけで十分論理的に話が展開できます。まずは理由付けです。知っていただきたいのは人間という生き物は理由という情報をすごく重視しているのです。とにかく利用したがるのです。例えば皆さん預金通帳、通帳を見た時、記入した時、結果を見て。 まったくもってここだったのにない1000万円入金したと言いましたよっしゃ、1000万円増えたなんてわからないけど1000万増えたから飲みに行こうっていう気喜べるとなかなかそういう人はいないと思います多分いろいろ考えてなんだろうこの1000万って怖くなると思います素直に喜べないんですお金が増えているんですけどなんか怪しいそういうふうになってしまいます。素直に喜べない。なぜ喜べないかというと理由がわからないのです。ですので人が理由がわからないことを恐怖に覚えるのです。なぜかというと人類の歴史に起源があるわけです。人類の歴史、ほとんどの人類は狩猟で生計を成り立てていました。人生の歴史は400年前から800年前と言われているのです。 地区で始まっているのが1万年前です。なのでその時に言うとそうです。そして動物を狩りに行くわけです。狩りに行くっていうことを逆に言うと肉食動物から狩られる襲われる可能性があるのです。なので因子をかけて狩りに行くわけです。その時の一つの察知というのをものすごくやるのです。リスク察知していく上で因果関係というのが発展です。例えばここに、獣の足跡があるとなんで足跡があるんだそれはこの獣が通ったからだこんななるとここは危ないという話ですこういうふうな因果関係というのがすごく発達したのですなのでこういうふうなことが起きているなんで起きたんだなんで原因を探すわけです原因はこれだとだったらリスクを回復するためにこういう行動をとらなきゃいけないとにかく原因を探ろう原因を探ろうとするとなので。 できていく上で理由という情報はすごく重要なのです。なので今までにその理由があります。人は理由をすごく知りたがる。例えば部下と10時に待ち合わせをしました。10時になっても来ない。10時5分になっても来ない。10時5分になってやっと起きた。さあその部下何と言ってくれますか。おそらく何で遅れたと言いたくなると思います。部下がすみません、電車が止まっていましたので電波も入らない。 連絡もできません、すみませんと言われたら、大変だったねだけで終わると思います。部下はすみません、寝坊しましたじゃあなんで連絡しないんだとまた理由聞こうとします。ちょっと連絡忘れてましたとかそんな理由話をされて頭にくるわけです。仕事をなめているのかとなってしまいます。15分遅れたという事実は同じなんですけど、だけど電車が止まったというであれば大変だったねと反応になります。寝坊しましたと言われたら怒りが起こるのです。事実は同じなのに理由によって感情が全然変わるのです。それぐらい理由というのは知りたがるのは人間なのです。ですので理由を伴う情報というのは重要情報だと認識されやすいのです。ですので皆さんが説得する際にこうしましょう、ていうのは、こうしておきましょうという時になぜかというとこういう理由だから、理由に合わせて提案をする。これを理由付けと言います。この理由は、という、このように、です。 何でもいいからとにかく理由さえ言えば承諾率が上がるという実験なのです。理由になっています。何でもいいからとにかく理由採用は承諾率があるという実験がある。理由になってないような理由でも承諾率が上がるのです。こうしましょう。なぜかというとこうだからこうですと言いさえすれば承諾率が上がるという研究があります。それぐらい理由が大事なんです。そして例証です。提案の正当性を裏付けるには実例を話します。事例をします。実際にこういう事例があるんじゃないか。この弁証というのは、上手にできる方はかなり強い説得力ができます。以前。 事実としてそういうことがあります。あなたの基本はあの方、霊障がすごく豊富なのです。なので相手は何も言えなくなる。つまり人を説得することは霊障が豊富にできるということは非常に強いのです。ですので論理のところです。ロゴスのところでお伝えしました。もう理由付けという印象をちゃんとしましょう。提案、理由付け、霊障の三段論法でお話ししましょう。私はこう思います。なぜならばこういう理由だからです。実際にこういう事例があるです。この三段論法でお話をするだけで説得がうまくいくのです。提案、今回はまず広告戦略に時間を空けませんか理由付けです。企業立ち上げは目の前の売上を取りに行くようよりもブランドを確立することが大事になるものです。実際、 A事業立ち上げもしっかりとブランドを確立したことで一気に事業が軌道に乗りました。だから広告戦略になりませんかこういう言い方をすることする。 すると相手が説得してくれることが来るかと、あるいは中高生の方、上司に以前こういうふうにことをしましょうと提案しました。まともに聞く耳を持ってもらえません。なので諦めてください。この理由付けと霊障の話を聞いて、もう1回チャレンジしようと。理由付けと霊障の準備をしっかりして、もう1回上司が同じことを提案しました。こうしませんか。なぜならこういう理由だからです。実際こういう事例があります。そうするので通ったわけです。調子抜きしましたというレポートに書きました。以前聞く耳すら持ってくれなかったのが、こんなスムーズに通ると調子抜きしましたという方がおられました。それぐらい理由付け例証の3段法という説得率が高まっていきます。

会話力と伝達力 ビジネスコミュニケーション心理では、質問と好子の力を使うというところが大きなテーマです。まず、対話の場面で質問をして、「グリモミ」です。「グリモミ」を使って会話を深掘りしていくということです。具体化の質問をして、会話の内容を掘り下げていきます。具体的にはそういうことですか。 それから、理由の質問をして、背景にある状況や価値観を測っていきます。なんでそういうふうに思われたんですか。なんでそうしたんですか。 それから、目的の質問をして、目的を明確にして、問題分析に行こうとします。そもそもの目的は何ですか。 そして未来の質問をして今後全体を目標を明確にします。今後はどうしていきたいんですか この4つの質問を使って会話を掘り下げていくというふうなことができれば会話が弾みやすい状況を作りやすくなります。特に目的の質問を行っていきます。そして、掘り下げていくという質問をします。これがしっかりできるようになった上で、主な質問をします。質問は、仕事の内容や特徴、効果、それから関心を持っていること、今ハマっていること、そして得意なこと、うまくいったこと、過去の栄光、自慢、そして大変だったこと、苦労したこと、頑張ったこと、こういうふうな質問をされると、相手は喜んで喋りたくなるわけです。この頭文字をとって、仕事の「し」、関心の「か」、得意の「と」、大変の「大変」。 話を振って、お相手の話にぐりもみの質問で掘り下げていきます。その話に対して好子を出すことをやっていく、そういうふうなコミュニケーションができていくと、聞きながら会話を弾ませるというようなことをやっていきます。聞き手として会話を弾ませる方が、相手から好印象をもたれやすくなります。自分を一方的に喋って、なんとか会話を弾ませようというのではなく、相手が話したい話を引き出していく。この話をさらに深掘りしていって、より深いところまで話をしていただく。その話に対して好子をしております。こういう風なコミュニケーションを取ってくれる人は、好印象を持たれやすくなります。まさに自分でも話したい、冗談だというところをそこで引き出してくれる。その話に興味を持って聞いてくれる。深掘りしてくれる。そうすると自分はすごく楽しくコミュニケーションができる人になります。コミュニケーションを毎回取ってくれる人。こういう過ごすと思うんです。そういうコミュニケーションをとる人と自分が喋りたいことを一方的に喋ってくる人どっちにちょっと長くしたいですのでまずはコミュニケーションを自然とできるように徹底的にいってほしいこれがきちんとできるようになって自然にこういうコミュニケーションがとれるようになると今後人生もすごく良くなってきます。 そしていろんなことを感じてついたら、そう言うと、仕事もやっていて知られるということ、非常にいただいています。本当に人生を豊かにしているコミュニケーションができるので、そういった練習をしてほしいです。 そして、関係を深めるところを話があります。人は普段、自分にはできないものを見ることができると親近感を覚え、仲が深まるという傾向があります。これを開放性の法則と言います。新たな一面をお互い知り合うことができると、仲が深まるという話です。ビジネスの付き合いでは、今のビジネスの真面目な話しかしていないことが多いのです。なので、ビジネスの付き合いの方とより仲を深めるためには、新たな一面をお互い知り合うということが大事なのです。そのためには、次の要素がある話をすることで、開放性の法則は働きやすくなります。過去とか未来の話、ビジネスの話ではなくて、プライベートの話、真面目な話だけではなくて、感情が動くような話、例えば笑い話とか愚痴とか、それから秘密とか、失敗の話。こういう話題はあえて選んで、その話題に対してグリモミで受け取ります。好子を出していきます。このようなことができると、より仲が深まっているように感じやすいと思います。そしてこういった話題について共通点を見つけるわけです。これは話の中じゃないですか。本当に共通点が見つかるともっと変わります。 プラットフォーム効果が進んでいます。これは有能な人が。 弱みを見せると好感度が上がる心理効果です。有能でない人が弱みを見せると好感度は下がります。歳が離れた部下の方に自分自身の失敗論のお話をされると非常に好感をされます。部下の方は歳が離れているというだけですごく距離を感じます。この人は自分はまだまだ未熟なんだけれども、この人は何でも聞いていないな。 一方的にそう思われています。一方的に距離を感じられています。そういう状況であえて自分の失敗談を話すと、すごい親近感を持っていただけるのです。これを試されている人が多いです。新人さんに自分の失敗の話とか、新人さんの顔つきが変わったとき、急に生き生きとして、私の話を聞いてみれば、そうか、こういう話から初めて改善してくれるというふうに思われた方もいます。 そして、過去の話、未来の話というところで、その時間軸を共有できると親近感を覚えます。過去の歴史と未来への思いを聞き、長い時間軸を共有します。 過去の歴史の例でいうと、仕事の経歴、前職の話、両親との思い出、幼少期の思い出、学生時代の思い出、結婚の成る初めなどです。 ビジネスでの付き合いの場合は、仕事の経歴は話題に出るかもしれません。実際は、それ以上の話をするということをやっていますかというと、意外とできていないのかもしれません。こういうところまで話をして、そしてお互いに共通点を見つけて、親近感を覚えるわけです。 そういうふうなところで話をして、過去から現在までの時間軸を共有するわけです。そこからさらに未来の話を展開するわけです。今後どうしていきたいかというところを、今後の事業展開、今後のキャリア、今後の家族のこと、引退後の過ごし方、仕事の目標、趣味の目標、そういうふうにして過去、現在、未来というすごく長い時間軸を共有していきます。そうすると、深まった感じに感じます。そして、話を聞く中で、自分との共通点を生み出し、それを話します。話を聞く上で、なんでこうしたのか、理由を聞いて共感を示します。この理由を聞くと、その人の価値観というか、考え方が出てきます。なんでそういうふうにされたんですか。 私は何からこういうふうなことを大事にしていますかこれを前からやっていきたいと思っています。そういう考えをされたのです。そういう価値観の苦手な人でも、これをやると印象が変わります。 ということで、前回、刀で切られたくなければどうすればいいか、切られない方法があるという話をしました。一つは、刀が届かない距離まで距離を取るということです。その時、刀を抜けない距離まで詰める。もうここに立たれたら、刀を抜く。抜いてください。あるいは刀を抜いたとしても、ここに立たれたら切れない。なので、相手が切れなくなるぐらいまで距離を詰めるという方法もあります。苦手な人に対して距離を取るという方法もあまり関わりたくない。そう自然となると思いますが、ただ仕事でこの人ともうまく。 長く付き合っていかなければいけないという状況では、距離を取っていると、なかなか仕事でスムーズに進まない。だったら逆に距離を詰めるという方法もあります。そういうふうに距離を詰める上で、相手の知識と未来を理解します。 それから、指示、伝達ということについて。指示をする側は自分の普通と相手の普通が違うことを意識した上で、次の点を伝えます。フォールスコンセンサス効果というものがあります。自分の感じている普通と当たり前の感覚というのは、世の中の人はみんな同じ感覚を持っているはずだというふうに思い込むことです。なので、自分が普通と思っている感覚は、相手もそう思っているから、別にここまで言わなくてもわかるでしょうというふうな思い込みです。このフォールスコンセンサス効果というのは、指示のミスが多いです。そして、その指示のミスに気づいています。自分の指示の内容が悪いから相手が動けなくなる。だけど、その動けなくなっている相手に対して、あなたは仕事ができないとか、あなたはやる気がないとか、相手のせいにしてしまうのです。だけど、根本原因は自分の指示です。そこに踏み切るわけです。この部下はやる気がないとか、この部下は仕事ができないとか、そういう部下でも上司が変わると急に仕事ができるようになったりするのです。なぜかというと、上司の指示能力が高いからです。部下の動きは当然変わるのです。なので、指示能力が低い上司から指示能力が高い上司に変わると、部下の動きは明らかに変わります。部下のパフォーマンスも変わります。チームの生産性の業績も変わります。それぐらい指示というのは奥が深いのです。この奥の深さに気づいている上司の人はそう多くはないです。自分にとっての普通の当たり前は、部下にとってそんな普通の当たり前ではない。これはお客様もそうです。お客様に何か商品サービスを説明することです。自分の普通の当たり前は、お客様と普通、当たり前とは違うんだ。だからお客様の普通当たり前の感覚というのをよくよく理解した上で、ここから説明しなければいけません。この伝え方で難しくて、伝わらない。 ここに気づける人は売上伸ばすのはかは逆になります。だけど、ここに気づけていない人、もうこの伝え方で伝わっているでしょう。わかるよね。こういう風な感覚というのは、例えばホームページ作りも同じです。ホームページの感覚でわかるよね。お客様はわからない。これがわからないのは普通わかるでしょう。それは普通って誰です誰の普通ですか、対部下とか対上司、対お客様の普通、当たり前と自分の普通は違うんだということによく気づいているという人は、コミュニケーション能力が高い人です。そして、相手に動いてもらうのも上手な人です。ですので、まずここを本当の相手の立場に立って考える。その上で、指示の目的、指示の指示内容の完了の定義。 それから指示内容が抽象的な場合は参考例、そして指示内容の期限、優先順位、指示内容、指示が理解できたか、不明点はないかの確認、配慮、動機付けの言葉、こういうところを。指示の内容に取り込めるようにして、そして指示内容が多い場合は、複雑な場合はメモを取ってまとめて渡すと。 指示を受ける際の対応レーベルということもあります。 指示というコミュニケーションの構造を理解する必要があります。指示には、目的となる背景、そして手段があるわけです。その手段に必ず目的があります。こういうふうなことをやろう。そのためにはこの方法、この手段がいい。なので、この手段をやって、という指示になるわけです。わかりました。指示を受けているわけですけれども、その際の対応レベルについて、レベル一指示を正確に把握し、正確に遂行するレベル2。 手段を変えず、目的をより達成しやすくする。レベル3の目的を達成する。より優れた手段を提案する。そして、レベル2レベル3の対応ができると一目置かれる存在になります。ただ、レベル2レベル3の対応をすると相手や周囲の気分を害する場合は、あえてレベル1に留めておく必要があります。 そして。 指示の際に、相手の脳のタイプに合った伝え方をするということがあります。 人間の脳のタイプは、次の3つに分けることができます。視覚優位型、聴覚優位型、身体感覚優位型。 視覚優位型の人は、目でインプットした情報は理解しやすく、記憶に残りやすいとあります。そして、聴覚優位型の人は耳から入った情報は理解しやすく、記憶に残りやすいです。身体感覚優位型は、体を使って覚えたという情報はより理解しやすく、記憶に残ります。 この相手の脳のタイプによって指示を出しましょうということになります。ただ、ぱっと相手の脳のタイプというのはわかるものではありません。現代人というのは圧倒的に視覚から情報を入手することが多いのです。手元にあるのはスマホです。視覚情報。そのスマホを紹介。こういったものがすごく普及しております。目から情報を入手することが多いのです。その結果、視覚優位型の方が非常に多いのです。その次に多いのは、聴覚優位型、そして身体感覚優位型になります。ですので、視覚情報と聴覚情報2種類を提供するということができると、かなりの割合でカバーできます。まずは統一対応してみましょう。自分のタイプを知っておくと、。 自分にとって効果的な情報を認識する方法がわかるようになります。指示の際はそういったところも注意していくと良いです。

部下のマネジメント力を高めるという話について説明をします。人を育てる、人を増やし、人を育てる、組織風土を根付かせることで、組織の成長の可能性は大きく上がります。人を育てる、部下Aがその人の部下Bを育てる力を高めるための目標を設定し、部下Aが目標達成したら褒めて行動を強化します。自分自身が人を育てるだけではなく、その部下が人を育てるというふうな力を高めていく話です。そのために部下に対して人を育てるということに関する目標を設定し、部下Aが部下Bを育てて部下Bが動きが良くなった、成長したというふうなことになったら、それを褒めるという行動を強化するというわけです。例えば、人を育てるための力を高める目標の例として、母性・父性の発揮です。話を聞き、褒めてサンドイッチで叱る。 シェーピングを行い、部下の目標を支援します。そして、経験学習モデルの省察・概念化を促します。SL理論に基づき、成熟度に合わせた関わりを行います。自発性を引き出します。 関わりを行います。このように、部下Aが部下Bに実施するという目標設定をするわけです。そして、こういうところがきちんとできていて、部下Bの成長が促進されていたら、部下Aを褒めるわけです。そういうふうな目標設定をしていきましょう。いうことです。次の状況が見られたら、部下Aに部下Bの成長を伝え、部下の育成に対する成功体験を持ってもらいます。例えば、部下Aが部下Bに自分がやっていた仕事を任せ、指導し、部下Bがその仕事を行わせるように。 なったと。または、部下Aが育てた部下Bの仕事ぶりや評判がいいとか、こういう状況が見られたら、部下Aに対するフィードバックをするわけです。こんな風にフィードバックするわけです。こういう風なことが起きている。部下Bが成長できているのは、君の指導がいいから。 じゃないかと伝えるわけです。そして、人を育てることは、あなたは向いているという言語的説得を行い、そのセルフイメージを持ってもらいます。このセルフイメージはすごく大事です。あなた、人を育てるのが上手いとか。あなた、人を育てるのが向いているという風なセルフイメージを持ってもらうと、率先して人を育てることをやってくれるようになります。あ、そうか。自分は人を育てるのが向いているんだ。自分は人を育てるのが上手いんだというセルフイメージを。 持ってくれます。人はセルフイメージ通りの行動と結果を出す傾向があります。これが自己成就的予言となります。セルフイメージ通りの行動と結果を取るようになります。自分は人を育てるのが上手いとか、人を育てるのが向いているとか、そういうセルフイメージを持ってもらうことが大事になります。そのためには、人を育てるということについて、成功体験を得てもらう必要があるわけです。この成功体験もなくてですね、君は人を育てるのが上手いとか言っても。 信じてもらえないわけですね。乗せようとしてるんじゃないかという風に逆に不信が持たれてしまいます。ちゃんと根拠を示さなければいけないのです。あなたとあなたが育った部が。 連携して、すごく動きがいいじゃないか。こういうところを見ても、やっぱり君は人にものを教えるのがうまいとか、人を指導するのがうまいとか、そういうセルフイメージを持ってもらうことがすごく大事になります。そして、プレイヤー業務である程度まで業務がこなせる人というのは、次の目標が見えなくなってくるわけです。自分はこの会社にいたって成長できることはないだろうと。最大の業務はできていると。そんな風に目標を見失ってモチベーションが下がりつつある人に対して新しい目標を与えることができるんだ。それが人を育てるということだ。君がプレイヤーとしてもう優秀だと。 ほとんどのことができるようになっている。今度はマネージャーとして目標設定してみないか。人を育てる。部下を育てるという目標を設定し、部下の育成に取り組んでもらいます。そうすると、本人も新しい目標ができるわけです。モチベーションが上がるわけです。そういうふうな形で人を育てるということに関しての成功体験を積んでもらい、セルフイメージを持ってもらいます。この育成に関して、シェイピングという形で成功体験を積んでもらうというのが非常に効果的なわけです。部下の育成に関する目標を設定し、それに近づくための小目標を具体的に定め、小目標を達成したら、褒めて、行動を強化し、より 困難な小目標を設定して達成を支援します。これまでプレイヤー業務でシェイピングをしていたように、マネジメント業務においても小目標を設定し、達成したら褒めるというシェイピングを行っていくわけです。部下の育成に関して、小目標を設定すると、部下は成功体験を得やすくなり、自己的説得がしやすくなります。これにより部下の育成に関する自己効力感が生まれます。高まります。人を育てるということに関する自己効力感について、これが高まったら自発的に人を育てるというふうなことを。 なってくれるようになった。こうやって人を育てる人が増えれば増えるほど、組織は成長をしていきます。そして、人を育てる組織風土というのが根付いていくと、もうそうなると組織の成長の可能性はすごく大きく上がってきます。 育てるというのは、人を育てる、人を育てるというところができるかどうかによって、その部下の方の人生も全部変わると思います。結局、人を育てるというのが乏しくて。 面白いっていう実感が得られると、人を育てるというふうなことをするようになるわけです。人を育てるということが嬉しくて、面白いっていう実感が得られると、人を育てるというふうなことをするようになるわけです。そうすると、育てた人から感謝されるわけです。そういうふうなことができると、いろんな部下から。 感謝されるようになります。その部下が人望を持つようになるわけです。そういう。 状況にまで導いてあげると、部下から自望が得られるようにまで導いてあげると、そういうふうなことができる上司の人っていうのは非常にありがたい存在になってきます。 動機づくり、動機づく効果を、動機づけの効果を発揮する関係づくりというところで、母性、父性の発揮というところから話をしました。部下を褒めれば、部下はモチベーション上がるのですか部下を叱れば、部下の改めるのですか。 ディスカッションによって、褒められても嬉しくない上司であったりします。叱られても素直に行動を改めようとは思えない上司ってどんな上司ですか。こういう意見もあります。結局、こういう上司に褒められたって嬉しくない、こういう上司に叱られたって行動を改めようとは思えないという上司がいるわけです。つまり、褒めれば部下が喜ぶか、叱れば部下が態度を改めるかというと、そんな単純な問題ではないのです。この人の言うことなら聞こうというふうにですね、思ってもらえるような関係性というのは、作っていかなければなりません。褒めたって、叱ったって、部下は何も変わらないわけです。 その関係性を作る上で大事なのが、この母性と父性の発揮です。母性というのは、話を聞き、共感し、安心感を与えて見守る、相手を褒める、またはねぎらうなどの表現を、責めるなどの表現を排除して 怒っちゃいけませんと叱らなければいけないというところを話をしましたけれども、怒るというのは怒りをぶつけるということです。目的は攻撃です。叱るというのは行動を改めさせることです。行動を改めさせるために最適なコミュニケーションを取るというのが叱るということです。決して怒ってはいけないのです。 叱らなきゃいけないのです。そのために怒りの制御ということが必要になってきます。怒りをちゃんと制御した上で、相手の行動を改めるための最適なコミュニケーションを取るというのが叱るというものです。この叱るという上でサンドイッチ方式のお話をしました。まず叱る前に、相手のことを認める。例えば共感できるところは共感する。褒めるところは褒める。感謝を伝えるべきところは感謝を伝える。そうやって相手を認めて、相手の心の扉が開いた状態で、ここはこうして、こうした方がいいんじゃないかと伝えます。そしてその後にまた、認めて、締めくくりというコミュニケーション、サンドイッチ方式。 となります。この母性と父性の発揮を通じて、良い緊張感が生まれるようにしていくと、上司と部下は良い緊張感が生まれていくということが大事になります。上司と部下は友達関係ではないのです。あくまでも上司部下の一線は越えさせてはいけないのです。良いきいちょん感が失われて、部下が上司のことをなめてしまうと、これはマネジメントは難しくなります。上司は部下になめられたら終わりです。遊びに来ているのではないのです。仕事をしに来ているわけです。仕事をする上では緊張感というのが大事です。部下と仲良くすることはもちろん大事なことです。ただ、 仲良くするのが行き過ぎて、部下が上司のことを舐めてかかることになってしまうと、これは統率が取れなくなってしまいます。そうなってしまう前に、ちゃんと母性と父性の発揮というのをきちんと発揮すると、褒める点は誠実に褒めて、叱るべき点は誠実に叱る。このメリハリのついたコミュニケーション、こういうのをきちんと取っていかなければいけません。そのためには、面談という、そうやって期待を設けるのもありだと思います。それをきちんとやって、関係づくりをした上で、内発的、動機づけが生じる条件があります。仕事そのものが楽しいと思えるような関わりを知っていくと、まず一定の難易度の目標があります。なので、目標を与えましょう。ただ、その目標が難しすぎて達成できないというのであれば、シェーピングをしていきましょう。難易度の低い目標から始めて、成功体験を積ませてあげて、その成功体験を繰り返し積ませてあげると、そういうふうなことを通じて自信を持たせていくと、自己効力感を育んでいくことになります。それから手応え。 進捗、成長を実感できるとする人がフィードバック。こういったところもシェイピングが効果を発揮するわけです。そういう達成感の自己効力感が得られると、これもシェイピングです。こういったところで目標を達成した。これを繰り返していくと、自信がついてくるわけです。自己効力感がついてくるわけです。 その自己効力感を半分でもらうために。言語的説得、あなたはこういう風なところ十分な力があると思うよという風なセルフイメージを高めてくれるような言葉がけをしていくと心理的安全性が確保される裁量が与えられること自分の意見がちゃんと言えるそして自分がやりたいことができるほどの裁量が与えられているということですね。 お伝えした人から感謝する社会的意義を感じるというところですね。効力を満たすような関わりをしていくと良いです。うちの商品、うちのサービスというのはお客様からこんなに喜ばれているんですよ。世のため、人のため、役立っているんですよ。社内の人からこんなに感謝されるのですよ。社内の人が喜んでくれていると、お客様と接点がない人は、社内の人がこんなに喜んでくれているというところに効力を生み出すことができるわけです。そういうふうな関わりをしていくと、こういった内発的動機づけが生じる条件を。 見出すような関わりをしていくことが大切です。そして、こういうふうなことを皆さんだけでなく、皆さんの部下がその人の部下に対してできるように指導していきましょう。そういったことを通じて、人を育てる組織を育てるというふうなことをできるようにしていきましょう。その語呂合わせで父母も成功したです。 父性と母性、それから目標の「も」、そして成長の「せい」、公欲の「こう」、そして心理的安全性、達成感の「た」です。今日も成功しました。この内容が出てくるように日々留意していただければ良いです。 この動機づけの心構えが大事です。なぜ大事かというと、部下の育成を継続的に取り組む必要があります。それだけでなくては、成果は出ません。部下と向き合うことは、自分と向き合うことでもあります。部下を成長させることは、自分を成長させることでもあります。部下は上司に育てられ、上司は部下に育てられる。なので、この心構え、まずは先に自分を変える。部下に変われ、変われと思う前に、自分が先に変わる。そして部下との関係性を変えていこうと。それから時間の使い方を考える。意味、理由を考える。大変な部下を世の中にはいますけれども、そういった部下を持ったことも必ず意味があるわけです。そういった意味を考えて、そして。成長心理は諦めない。今日も上司が部下の成長を諦めてしまうと、それは部下にも伝わってしまいます。そうなると余計に部下のモチベーションが下がってしまいます。上司は部下の成長を諦めてはいけないのです。 松下幸之助さんの言葉です。すべての人間は偉大な存在であると。そこを信じて部下と関わってあげなければいけません。そうおっしゃっておられました。そして見返りを求めない。見返りを求めるというのは、つまり良いリアクションを求めるということです。だから、もっと喜べとか、こんだけやったんだから、もっと喜んでほしいと思うのです。そうやって見返りを求めると、見返りが得られない場合、自分のモチベーションが下がるのです。腹が立ったり、悲しくなったりするわけです。なので。 見返りを求めずに、部下に対してやるべきことをやるという風にした方が、自分の気持ちが乱れにくくなります。これは自分のためです。こんな風にして心構えというのは、日々意識すると良いです。意識するための語呂合わせ、これが店の催事です。見返りの実、それから成長の成。 先に自分を変えるのさ意味、理由の意、そして時間の自そして今日1日、上司として成長したかこれを日々顧みると、その振り返りを移動の中で是非してみてください今日1日、自分は上司として成長したかこれを振り返って、そして上司としての成長の日々を心がける。 それをさらに部下にも、「君も上司として成長しなさい」というふうなところを指導していくというようになると良いです。

人間の脳タイプ 人間の脳のタイプに合った指示をするということを意識すると良いです。人間の脳のタイプというのは3つに分けることができます。視覚優位型、聴覚優位型、身体感覚優位型それぞれのタイプに応じた指示の出し方をすると良いです。そして自分のタイプを知っていくことで、自分にとって効果的な情報のインプットの方法がわかるようになります。 まず、視覚優位型の人。こういう人は目で見たものを覚えやすいという特徴があります。そして考えるとき、目は上を向きがちです。そして見かけや。外見を大事にします。几帳面で整理整頓が好きという特徴があります。こういった人は、目で入ってきた情報は記憶に残りやすいですし、理解しやすくなります。よって、目から情報を入れてあげる必要があります。効果的な指示の出し方は、口頭の指示のみならず、文章やメールで指示を残します。表や画像を取り入れて説明をします。そしてメモを取らせます。メモを取ってもらうと、口頭での指示というのが、音声情報が視覚情報に変わるわけです。だからメモを取らせます。これが視覚優位型の特徴であります。 それから聴覚優位型の特徴。耳で聞いたことで覚えやすい特徴があります。耳で聞くと頭に入りやすい。理解しやすい。それから目は左右によく動きます。自問自答したり、独り言をよく言います。音楽を聴いたり、電話で話すことが好きです。このような特徴があります。効果的な指示の出し方は、口頭で指示を出す。文書やメールでの指示のみならず、口頭でも補足説明してあげるということが効果的です。 それから身体感覚優位型。この特徴は何かをしたり体を動かすことで物を覚えやすいことです。感触や感じに興味を持ちます。考える時に目を下に動かしやすいです。動いたり話したりするスピードはゆっくりです。声のトーンは低めで落ち着いていておおらかです。効果的な指示の出し方は文書や口頭での指示のみならず、実際にやらせるところまで付き合うということです。実際にやってみることによって覚えやすいとこういう風な方はこの身体感覚優位型をすごく重視することになります。どのタイプかといういうのを自分のタイプ。これを知っておくととても便利です。 そして、山本五十六の伝え方を紹介します。これが見事に表しています。 してみせて、言って聞かせて、させてみせて、褒めてやらねば人は動かず。 この方は海軍を率いておられた方ですが、その時に話された言葉が、今でもこうやって語り継がれているものです。なぜ語り継がれているかというと、やはり共感を得ているわけです。おっしゃる通りだと、それぐらい的を置いた言葉であります。その言葉、よくよく見ていくと、「してみせて」これは聴覚情報を与えなさいと言っています。言って聞かせてこれは聴覚情報を与えると、させて見せて身体感覚を与えると褒めてやらねば動機づけの言葉です。動機づけの言葉にと人は動かないと言っているわけです。 まさに脳科学心理学的に見ても当てはまる言葉になります。こういう指示の出し方をしないと人は動かないよということも残されているわけです。