部下のマネジメント力を高めるという話について説明をします。人を育てる、人を増やし、人を育てる、組織風土を根付かせることで、組織の成長の可能性は大きく上がります。人を育てる、部下Aがその人の部下Bを育てる力を高めるための目標を設定し、部下Aが目標達成したら褒めて行動を強化します。自分自身が人を育てるだけではなく、その部下が人を育てるというふうな力を高めていく話です。そのために部下に対して人を育てるということに関する目標を設定し、部下Aが部下Bを育てて部下Bが動きが良くなった、成長したというふうなことになったら、それを褒めるという行動を強化するというわけです。例えば、人を育てるための力を高める目標の例として、母性・父性の発揮です。話を聞き、褒めてサンドイッチで叱る。
シェーピングを行い、部下の目標を支援します。そして、経験学習モデルの省察・概念化を促します。SL理論に基づき、成熟度に合わせた関わりを行います。自発性を引き出します。
関わりを行います。このように、部下Aが部下Bに実施するという目標設定をするわけです。そして、こういうところがきちんとできていて、部下Bの成長が促進されていたら、部下Aを褒めるわけです。そういうふうな目標設定をしていきましょう。いうことです。次の状況が見られたら、部下Aに部下Bの成長を伝え、部下の育成に対する成功体験を持ってもらいます。例えば、部下Aが部下Bに自分がやっていた仕事を任せ、指導し、部下Bがその仕事を行わせるように。
なったと。または、部下Aが育てた部下Bの仕事ぶりや評判がいいとか、こういう状況が見られたら、部下Aに対するフィードバックをするわけです。こんな風にフィードバックするわけです。こういう風なことが起きている。部下Bが成長できているのは、君の指導がいいから。
じゃないかと伝えるわけです。そして、人を育てることは、あなたは向いているという言語的説得を行い、そのセルフイメージを持ってもらいます。このセルフイメージはすごく大事です。あなた、人を育てるのが上手いとか。あなた、人を育てるのが向いているという風なセルフイメージを持ってもらうと、率先して人を育てることをやってくれるようになります。あ、そうか。自分は人を育てるのが向いているんだ。自分は人を育てるのが上手いんだというセルフイメージを。
持ってくれます。人はセルフイメージ通りの行動と結果を出す傾向があります。これが自己成就的予言となります。セルフイメージ通りの行動と結果を取るようになります。自分は人を育てるのが上手いとか、人を育てるのが向いているとか、そういうセルフイメージを持ってもらうことが大事になります。そのためには、人を育てるということについて、成功体験を得てもらう必要があるわけです。この成功体験もなくてですね、君は人を育てるのが上手いとか言っても。
信じてもらえないわけですね。乗せようとしてるんじゃないかという風に逆に不信が持たれてしまいます。ちゃんと根拠を示さなければいけないのです。あなたとあなたが育った部が。
連携して、すごく動きがいいじゃないか。こういうところを見ても、やっぱり君は人にものを教えるのがうまいとか、人を指導するのがうまいとか、そういうセルフイメージを持ってもらうことがすごく大事になります。そして、プレイヤー業務である程度まで業務がこなせる人というのは、次の目標が見えなくなってくるわけです。自分はこの会社にいたって成長できることはないだろうと。最大の業務はできていると。そんな風に目標を見失ってモチベーションが下がりつつある人に対して新しい目標を与えることができるんだ。それが人を育てるということだ。君がプレイヤーとしてもう優秀だと。
ほとんどのことができるようになっている。今度はマネージャーとして目標設定してみないか。人を育てる。部下を育てるという目標を設定し、部下の育成に取り組んでもらいます。そうすると、本人も新しい目標ができるわけです。モチベーションが上がるわけです。そういうふうな形で人を育てるということに関しての成功体験を積んでもらい、セルフイメージを持ってもらいます。この育成に関して、シェイピングという形で成功体験を積んでもらうというのが非常に効果的なわけです。部下の育成に関する目標を設定し、それに近づくための小目標を具体的に定め、小目標を達成したら、褒めて、行動を強化し、より
困難な小目標を設定して達成を支援します。これまでプレイヤー業務でシェイピングをしていたように、マネジメント業務においても小目標を設定し、達成したら褒めるというシェイピングを行っていくわけです。部下の育成に関して、小目標を設定すると、部下は成功体験を得やすくなり、自己的説得がしやすくなります。これにより部下の育成に関する自己効力感が生まれます。高まります。人を育てるということに関する自己効力感について、これが高まったら自発的に人を育てるというふうなことを。
なってくれるようになった。こうやって人を育てる人が増えれば増えるほど、組織は成長をしていきます。そして、人を育てる組織風土というのが根付いていくと、もうそうなると組織の成長の可能性はすごく大きく上がってきます。
育てるというのは、人を育てる、人を育てるというところができるかどうかによって、その部下の方の人生も全部変わると思います。結局、人を育てるというのが乏しくて。
面白いっていう実感が得られると、人を育てるというふうなことをするようになるわけです。人を育てるということが嬉しくて、面白いっていう実感が得られると、人を育てるというふうなことをするようになるわけです。そうすると、育てた人から感謝されるわけです。そういうふうなことができると、いろんな部下から。
感謝されるようになります。その部下が人望を持つようになるわけです。そういう。
状況にまで導いてあげると、部下から自望が得られるようにまで導いてあげると、そういうふうなことができる上司の人っていうのは非常にありがたい存在になってきます。
動機づくり、動機づく効果を、動機づけの効果を発揮する関係づくりというところで、母性、父性の発揮というところから話をしました。部下を褒めれば、部下はモチベーション上がるのですか部下を叱れば、部下の改めるのですか。
ディスカッションによって、褒められても嬉しくない上司であったりします。叱られても素直に行動を改めようとは思えない上司ってどんな上司ですか。こういう意見もあります。結局、こういう上司に褒められたって嬉しくない、こういう上司に叱られたって行動を改めようとは思えないという上司がいるわけです。つまり、褒めれば部下が喜ぶか、叱れば部下が態度を改めるかというと、そんな単純な問題ではないのです。この人の言うことなら聞こうというふうにですね、思ってもらえるような関係性というのは、作っていかなければなりません。褒めたって、叱ったって、部下は何も変わらないわけです。
その関係性を作る上で大事なのが、この母性と父性の発揮です。母性というのは、話を聞き、共感し、安心感を与えて見守る、相手を褒める、またはねぎらうなどの表現を、責めるなどの表現を排除して
怒っちゃいけませんと叱らなければいけないというところを話をしましたけれども、怒るというのは怒りをぶつけるということです。目的は攻撃です。叱るというのは行動を改めさせることです。行動を改めさせるために最適なコミュニケーションを取るというのが叱るということです。決して怒ってはいけないのです。
叱らなきゃいけないのです。そのために怒りの制御ということが必要になってきます。怒りをちゃんと制御した上で、相手の行動を改めるための最適なコミュニケーションを取るというのが叱るというものです。この叱るという上でサンドイッチ方式のお話をしました。まず叱る前に、相手のことを認める。例えば共感できるところは共感する。褒めるところは褒める。感謝を伝えるべきところは感謝を伝える。そうやって相手を認めて、相手の心の扉が開いた状態で、ここはこうして、こうした方がいいんじゃないかと伝えます。そしてその後にまた、認めて、締めくくりというコミュニケーション、サンドイッチ方式。
となります。この母性と父性の発揮を通じて、良い緊張感が生まれるようにしていくと、上司と部下は良い緊張感が生まれていくということが大事になります。上司と部下は友達関係ではないのです。あくまでも上司部下の一線は越えさせてはいけないのです。良いきいちょん感が失われて、部下が上司のことをなめてしまうと、これはマネジメントは難しくなります。上司は部下になめられたら終わりです。遊びに来ているのではないのです。仕事をしに来ているわけです。仕事をする上では緊張感というのが大事です。部下と仲良くすることはもちろん大事なことです。ただ、
仲良くするのが行き過ぎて、部下が上司のことを舐めてかかることになってしまうと、これは統率が取れなくなってしまいます。そうなってしまう前に、ちゃんと母性と父性の発揮というのをきちんと発揮すると、褒める点は誠実に褒めて、叱るべき点は誠実に叱る。このメリハリのついたコミュニケーション、こういうのをきちんと取っていかなければいけません。そのためには、面談という、そうやって期待を設けるのもありだと思います。それをきちんとやって、関係づくりをした上で、内発的、動機づけが生じる条件があります。仕事そのものが楽しいと思えるような関わりを知っていくと、まず一定の難易度の目標があります。なので、目標を与えましょう。ただ、その目標が難しすぎて達成できないというのであれば、シェーピングをしていきましょう。難易度の低い目標から始めて、成功体験を積ませてあげて、その成功体験を繰り返し積ませてあげると、そういうふうなことを通じて自信を持たせていくと、自己効力感を育んでいくことになります。それから手応え。
進捗、成長を実感できるとする人がフィードバック。こういったところもシェイピングが効果を発揮するわけです。そういう達成感の自己効力感が得られると、これもシェイピングです。こういったところで目標を達成した。これを繰り返していくと、自信がついてくるわけです。自己効力感がついてくるわけです。
その自己効力感を半分でもらうために。言語的説得、あなたはこういう風なところ十分な力があると思うよという風なセルフイメージを高めてくれるような言葉がけをしていくと心理的安全性が確保される裁量が与えられること自分の意見がちゃんと言えるそして自分がやりたいことができるほどの裁量が与えられているということですね。
お伝えした人から感謝する社会的意義を感じるというところですね。効力を満たすような関わりをしていくと良いです。うちの商品、うちのサービスというのはお客様からこんなに喜ばれているんですよ。世のため、人のため、役立っているんですよ。社内の人からこんなに感謝されるのですよ。社内の人が喜んでくれていると、お客様と接点がない人は、社内の人がこんなに喜んでくれているというところに効力を生み出すことができるわけです。そういうふうな関わりをしていくと、こういった内発的動機づけが生じる条件を。
見出すような関わりをしていくことが大切です。そして、こういうふうなことを皆さんだけでなく、皆さんの部下がその人の部下に対してできるように指導していきましょう。そういったことを通じて、人を育てる組織を育てるというふうなことをできるようにしていきましょう。その語呂合わせで父母も成功したです。
父性と母性、それから目標の「も」、そして成長の「せい」、公欲の「こう」、そして心理的安全性、達成感の「た」です。今日も成功しました。この内容が出てくるように日々留意していただければ良いです。
この動機づけの心構えが大事です。なぜ大事かというと、部下の育成を継続的に取り組む必要があります。それだけでなくては、成果は出ません。部下と向き合うことは、自分と向き合うことでもあります。部下を成長させることは、自分を成長させることでもあります。部下は上司に育てられ、上司は部下に育てられる。なので、この心構え、まずは先に自分を変える。部下に変われ、変われと思う前に、自分が先に変わる。そして部下との関係性を変えていこうと。それから時間の使い方を考える。意味、理由を考える。大変な部下を世の中にはいますけれども、そういった部下を持ったことも必ず意味があるわけです。そういった意味を考えて、そして。成長心理は諦めない。今日も上司が部下の成長を諦めてしまうと、それは部下にも伝わってしまいます。そうなると余計に部下のモチベーションが下がってしまいます。上司は部下の成長を諦めてはいけないのです。
松下幸之助さんの言葉です。すべての人間は偉大な存在であると。そこを信じて部下と関わってあげなければいけません。そうおっしゃっておられました。そして見返りを求めない。見返りを求めるというのは、つまり良いリアクションを求めるということです。だから、もっと喜べとか、こんだけやったんだから、もっと喜んでほしいと思うのです。そうやって見返りを求めると、見返りが得られない場合、自分のモチベーションが下がるのです。腹が立ったり、悲しくなったりするわけです。なので。
見返りを求めずに、部下に対してやるべきことをやるという風にした方が、自分の気持ちが乱れにくくなります。これは自分のためです。こんな風にして心構えというのは、日々意識すると良いです。意識するための語呂合わせ、これが店の催事です。見返りの実、それから成長の成。
先に自分を変えるのさ意味、理由の意、そして時間の自そして今日1日、上司として成長したかこれを日々顧みると、その振り返りを移動の中で是非してみてください今日1日、自分は上司として成長したかこれを振り返って、そして上司としての成長の日々を心がける。
それをさらに部下にも、「君も上司として成長しなさい」というふうなところを指導していくというようになると良いです。