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指示と伝達 指示の能力の高さというのは、お相手のパフォーマンスに直結します。相手に高いパフォーマンスを発揮してもらいたければ、指示をいかにうまく出すか、ということが大切です。この指示に関して、うまくできているかどうかというところに関して、まず指示を受ける側の立場で考えている、考えるということが大事になるわけです。上司がどのような指示の出し方をしてくれたら。 仕事が進みやすいか、考えていきます。これ、研修ならだけど、受けたままじゃ頭に入らないから、音読するとすごい残るんだよね。で、そうすると、やっぱ場面場面に使えるんだよね。そうするとその研修が効果を発揮するっていう。引き出しにちゃんと物を入れておかないとね。 充電はまってるから外してこのような指示ができていますかというところを振り返っていく必要があります。部下の立場で考えたら、このような指示が指示の仕方をしてほしいでは、自分自身がその指示の仕方をできているか、そこも振り返るきっかけになると良いです。この点については、ドラッカーはこのようなことを言っています。「部下に対する指示を間違えているマネージャーは、大抵の場合、自分の指示ミスに気が付いていない」これは本当に深い言葉であります。 部下のパフォーマンスが低いと、それは部下のせいだというふうに決めつける人もいますけれども、部下のパフォーマンスというのは、上司の指示とクオリティによって全部変わります。したがって、そこに気づいていないマネージャーがいるのです。指示ミスをしてしまっている。けれども、自分の指示ミスに、気がついていない。指示の仕方が優れた上司の場合、指示の仕方が優れた上司の部下。 部下の成果は高く、指示が不十分な上司の部下の成果は低い傾向にあります。部下の成果が低い場合、部下のせいにする前に、自分が指示の仕方を振り返るべきです。上司の指示能力が上がると、部下の成果は高まります。こういう経験は誰にもあると思います。 この指示を出すときに注意が必要なのがあります。Falseコンセンサス効果です。Falseコンセンサス効果というのは、相手の普通の感覚は自分の普通の感覚と同じと思い込む傾向があることです。この傾向の強い人は、支持能力が低い特徴があります。Falseというのは、偽りのことです。コンセンサスというのは同意です。つまり、偽りの合意効果とも言われます。けれども、合意が得られてないのに、得られていると思い込むというのは、そういう心理状況です。つまり、自分が今、 普通とか当たり前って感じている感覚は世間の人もそう感じていると思い込む傾向です。自分の普通や当たり前の感覚はみんなそういう普通当たり前の感覚を持っているとこのFalseコンセンサス効果が強い人は支持ミスが多くなってしまいます。そして、こんな言い方をしたりします。「言われなくても普通ここまでやるでしょう」。普通こうやるだろう。ちょっと考えればわかるだろう。部下が上げてきた成果物を見て、十分なところまでやっていない。なんでここまでやっていないの。 言われなくても普通ここまでやるでしょうと、あるいは部下が非常に要領の悪い方であると、それを見て普通こうやるだろうと、ちょっと考えればわかるだろうという言い方をします。この普通って誰の普通ですかという話です。こういう風なセリフが多い人というのはフォールスコンセンサス効果が強く働く人です。自分の普通の感覚が、相手は分かっていない。それが分かっていない相手が悪い。普通こうやるとここまでやるでしょうと、普通こうやるでしょうと。だけれども、こういうふうなことが生じているということは、支持する側のミスでもあります。ここまでやって。 言ってないからやらないのです。言われなくても普通こうするよねと思い込んでいるわけです。言わなくてもわかるよね。ところが、相手は普通の感覚が違うのです。だから言わないとわからないのです。このやり方でやったら効率的にできるよ。指示してないのです。効率の悪いやり方をやっている。おかしいでしょう。普通こうやるだろう。言わなくてもわかるだろう。なんでわかってないんだと。 指示不足が発生していることに気づいていないのです。これは、人の感覚というのは、普通の感覚はそれぞれで違いますということです。上司の普通と部下の普通は違うし、売り手の普通とお客様の普通も違います。この普通の感覚を埋めるために必要なコミュニケーションをしっかりと取るということは、コミュニケーション能力が高いということになります。この点を意識し、怒る前に自分の伝え方を振り返る。特に仕事ができる人、経験が豊富な人は言わなくてもわかるだろうと考え、指示不足が生じしやすいため注意が必要です。仕事ができる人というのは、仕事ができない人の気持ちがなかなかわからないのです。よって、自分がこれでできているのだから、あなたもできるでしょうという感覚で指示を出すわけです。 例えば、1から10までの仕事で、自分だったら2まで説明できれば、もう10までできちゃう人という人が部下に指示を出すとき、2までしか言わないのです。でも、その部下は10までを教えてくれないとできないのです。でも、2まで説明すればわかるよねとやらせてみてですね、できてないと普通、2まで説明すれば10までできるでしょうと腹を立てるわけです。それはあなただからの話です。あなたは非常に優秀だから、たったそれだけの指示で10までわかっちゃう。けれども、みんながそうではない。人によって指示の出し方を変えなきゃいけないのです。この人が10まで言わないとわからないなと思ったら、10まで指示をしなきゃいけないのです。その普通の感覚というのはみんな違います。 ここができていない方は、ここができている方というのは、マネジメント上手な方です。また、営業も上手です。マーケティングも上手です。お客様の普通と自分の普通の違いを理解して、その違いを埋めるコミュニケーションをちゃんと取る。そういう文章を書くと、そういうホームページを作ると、そういうブログを書くと。そういうことができる人は、集客も上手になります。営業も上手いのです。売り上げを伸ばすのです。ですので、仕事ができる人、経験が豊富な人、言わなくてもわかるだろう。こういうふうに考えがちなので要注意です。そして、指示をする側の留意点について。指示をする側は、自分の普通と相手の普通が違うことを意識した上で、次の点を伝えます。 一指示の目的2. 指示の完了の定義成果物について具体的に、「言ってほしい」とあります。つまり、どういう状況になったら完了したと言えるのかここを具体的に説明してほしいとあります。どこまでやる必要があるかということです。 指示の内容が抽象的な場合は「参考例」こういう感じのものを作ってほしいという指示です。すごい抽象的なわけです。そういうときは、例えばこんな感じというので、資料を作るのであれば、その参考となる資料を添付して、こんな感じで作って、この参考例があると非常にわかりやすい、やりやすいです。 4. 指示の内容の期限優先順位優先順位は結構言い忘れがちです。けれども、部下の側はAとBという仕事を任されている。その後Cという仕事を任される。ちょっとこれC急ぎでお願いします。こう言われております。でもAとBが終わるまでCに着手しないという人いるわけです。 なんでかというと、Aの仕事、Bの仕事の方が先に指示を受けている。これ先に終わらせなければいけないでしょう。上司からすれば、これ急いでって言っているのに、なんでAが終わるまでやってないんだ。AやBよりも先にこれやってほうがいいんですか。だから急いでって言ったよね。こういう言い方をする人。そうじゃなくて、これは、AやBよりも先にやってと言わなきゃいけないのです。そう言わないと、部下は言われた順番で仕事をするわけです。なので、優先順位に。 なので、優先順位を決めてあげなければなりません。それから、指示が理解できたか不明点はないのか確認をする。これはすごく大事です。部下の側は指示を受けた時に理解できなくて「わかりました」って言っちゃうのです。そこで「すみません」「意味がわかっていません」って言えればいいんですけど、ちょっと上司が「怖いな」とか、上司と距離があるなという場合は「わかりません」と言っている意味が理解できません。言えなくて「わかりました」と言っちゃうケースがあるのです。わかってないのに、さあ、いざ仕事を始めようと思った時に、わかってないから手が動かないのです。それは指示をする側が確認してあげるのです。今言った意味「わかった」「理解できた」「わからないところない」って聞いたけど。 そういう確認は必要です。そして「配慮」、動機づけの言葉。「あなただからお願いしたい」という言葉があると嬉しいわけです。 指示内容が多い場合や複雑な場合、その内容にメモをまとめて渡す。そのメモは、上記の点を踏まえた上で内容とするとよいです。この指示をする側の留意点について。 配慮、動機付けの言葉とパフォーマンス、業務効率というところについて、配慮のない指示が相手のプライドを傷つけると、最低限のことしかやろうとせず、業務効率が下がる場合があります。やっぱり、指示をされる側も、指示された側も、雑ですと失礼って感じですから、やる気がなくなってしまいます。最低限のことだけやって、さっさと終わらせようというふうに気持ちになりやすいのです。そうなると、同じ指示内容でもずいぶん成果物に差がつくわけです。ですから、相手に気持ちよく、むしろ相手のモチベーションを上げるように、この配慮と動機づけの言葉が大事になるわけです。忙しい中、申し訳ない。 お手数をおかけしますが、そのような言葉があります。さらに、動機付けの言葉は、相手のモチベーションやパフォーマンス、業務効率を上げることにつながります。例えば、「前の業務はとてもよくできたよ」と「今回よろしくね」と「いつもありがとうね」とそういうふうな言葉を添えて指示を出します。 そして、わからない点があり、支持者に聞くに聞けずに抱え込むと、業務が止まり、業務効率が大きく下がります。こういう場合は、わからないところがあったら、「いつでも聞いて」言葉を添えます。この言葉もすごく大事になります。 そして、次に、指示を受ける側の話について説明をしていきます。指示を受ける側の対応もかなりレベル差があります。まず、この指示を受ける際の構造について伝えていきます。指示を受ける人が指示を出す人、指示を受ける人がいて、指示を出す人がいます。 そして指示をする。その指示をする際に何か目的があるわけです。その目的を達成するために指示者がこの手段で行こうと、そしてその手段をやって指示を出すのです。受け手はわかりました。となります。こう受けるわけです。けれども、この受け手の対応として三つのレベルがあります。まず、レベル一指示を正確に把握し、正確に遂行する。言われたことを正確にやろうということです。そして、レベル二手段を変えずに目的をより達成しやすくする。 手段を変えずに目的を達成に向けていますが、その目的の効果に着目します。目的を達成して、より効果を発揮することを進めていきます。 手段と目的の効果を高めていきます。そしてレベル3目的を達成するより優れた手段を提案します。 このレベル2レベル3対応ができると一目置かれるような存在になります。こういう風な対応もあるんだということを知っておくと良いです。そこで大事なのが目的の質問です。このレベル2レベル3対応をやっていく上で、毎回これやろうとするとちょっと鬱陶しくなる場合もあります。目的なんですが、毎回言われるとちょっと鬱陶しいなと、いいからダメと言われた通りにやれと相手が思う場合もあります。なので、相手や周囲の気分を害する場合、あえてレベル1に留めているというところもあります。 そして、指示を受ける側の留意点としては、指示を受ける側は成果を上げるために次の点を確認することになります。1. 指示の内容の目的。2. 指示内容の完了の定義。この指示はどうなったら完了したと言えますか。これを確認するわけです。3. 指示内容が抽象的な場合は参考事例。これを求めたほうがいいです。4. 指示内容の期限と優先順位。自分の認識で合っているかの確認です。これを指示受ける側は確認すると良いです。5。 自分の認識で合っているかの確認。これを指示を受ける側は確認をします。そして目的を確認し、相手がよりスムーズに目的を達成できるように一手先まで対応できると評価は大きく上がります。そこをぜひやれるようにしていただきたいと思います。目的の確認ですけれども、することができるという人っていうのは目的を確認して。 一手先まで対応することをやるのです。上司やお客様からよく受ける指示については、一手先を読んだ対応ができるように準備しておきます。

関係構築の強化 会話が弾む時の特徴について。どういう会話をすれば会話が弾むかというとまず、人が関心を持つということがあります。自分に関係することです。自分に関係しないことについてはなかなか関心を持てません。また、自分に関係ないことでも感情が動くこと、つまり面白いとか楽しいとか怒りとか辛いとか、感情のことに関して自分に関係してないことでも関心を持つことになります。つまり会話が弾む話題の特徴としては、自分と相手の両方に関係することです。これは、自分にとっても、相手にとっても、自分に関係することになることです。それから、感情がどう動くか、無意識のうちにこういうことを話題にして選んでいることになります。この人と話すことは何かないかなと思う時に、頭の中でどういう話題がいいか検索しています。この2軸で検索していることが多いのです。相手にも自分にも関係ないし、全く感情が動かない。そんな話題もわざわざ話題にしようとしてないはずです。したがって、こういうことを頭の中でやっているわけです。よって、会話を弾ませるためには共通点を生み出します。そして、感情を動かし、共有するということが大事になります。 会話を弾ませるということが、相手と仲を深める上で重要になります。そのためのアプローチとして、話し手として会話を弾ませるという方法と、聞き手として会話を弾ませるという方法があります。多くの人は会話を弾ませようとすると自分がしゃべんなきゃいけないと思うわけです。しかし何かいいネタが思い浮かばないと会話が始まり、気まずい空気が続くと、そういう発想だけでなくて自分が話して会話を弾ませるというアプローチだけでなく、相手に喋ってもらって会話を弾ませようというアプローチもあるわけです。こっちの方が楽なのです。楽で主導権が握れます。なぜかというと、話し手の発言に対して聞き手が笑うか共感するというリアクションを取ると、会話が弾むという状況が起きるわけです。 話し手がどんな面白い話をしても、聞き手のリアクションが悪ければ、会話が弾みようがありません。つまり、会話が弾むかどうか主導権を握っているのは、話し手ではなくて、聞き手の方なのです。聞き手のリアクションが笑うか共感するというリアクションがあれば、会話が弾むという状況が生まれます。したがって、会話が弾むかどうかは聞き手にかかっています。話し手がどれだけ面白い話をしても、聞き手のリアクションが悪ければ会話は弾まないことになります。よって、話し手として会話を弾ませるよりも、聞き手として会話が弾むかどうかの主導権を握りながら会話を弾ませる方が確実性があるわけです。会話を弾ませる力がつくと人脈と可能性が広がります。 会話はあまり話をするのが得意でないという人でも、会話を弾ませるのがすごく上手な人もいます。何をやっているかというと、聞き手として会話を弾ませるのです。その聞き手として会話を弾ませるということに関して、まず会話を弾ませる力を身につけるには、会話を弾ませてみせるという意識とプライドを持って会話に挑むことが大事です。会話の弾まない状況を安易に受け入れないことです。まず、この意識です。自分と会話をすることになった以上、会話を弾ませてみせるという意識を持つことが大事です。相手が喜ぶ質問をすると、相手のテンションが上がり、その質問に対し、好子を出して相手の話すという行動を強化します。 聞き手がテンションを上げると、情動伝染により話のテンションも上がりやすくなります。つまり、会話を弾ませるという意識で、相手が喜ぶ質問をし、テンションを上げて好子を出し、相手の発言を強化していくということをやっていきますと、聞き手として会話を弾ませるということができるようになっていくわけです。相手が喜ぶ質問として、どんな質問があるかというと、まずリサーチの質問で相手が聞いてほしい話は何か尋ねます。そして、あたりの質問。相手がぜひ聞いてほしい話を聞き引き出す質問です。感情を共有したいという共感欲求により、感情が動いたことに関する質問は、あたりの質問になりやすいです。人間は強い感情を味わうと誰かに言いたくなるのです。 誰かに言いたくなることはSNSに投稿したくなる。口コミで投稿したくなる。なので、レビューをいっぱい作るのです。レビューを書くのも大変です。だけど、なんで書こうとするかというと、それはすごく満足したら満足したいという感情が生じるのに書きたくなるのです。あるいは、すごく不満だったり、不満だという感情が生じるから書きたくなるのです。そういう動機がレビューを書かせるわけです。けれども、良い感情を味わうと、誰かに言いたくなる、発信したくなる、これが人間の性質になります。ですので、感情が動いたことについて質問されたら、またその感情を発信したくなるのです。言いたくなるから、よくぞ聞いてくれましたとなります。 そういうふうに人間の性質を踏まえて、主な質問をします。まず、仕事の内容。こだわりや特徴。やはり自分の仕事について興味を持ってくれると嬉しいというものがあります。それから、関心を持っていること。嬉しかったこと。そして得意なこと。過去の栄光、自慢。特にこの自慢話を引き出すのが上手な方というのは、相手と仲良くなるのがうまいです。相手が聞かれてないのに、自分から言うと自慢になる。そういう話をしたくてもなかなかできない。そういう話を聞き手側が引き出していくと、話し手は嬉しくなります。 よくぞ聞いてくれましたとなるわけです。そして仲が深まっていきます。それから、大変だったこと、苦労したこと、悩んでいること、大変だったこと、苦労したこと、こういうことに関して、怒りとか悲しみとか、不満とか、こういうのが溜まっていると、こういったところも愚痴として言いたくなるのです。だけど、なかなか自分から愚痴として言えない。でも、そこを聞いてもらえたら、「ちょっと聞いてよ」と「こんなことがあったんだよ」と愚痴が出るわけです。これを引き出す質問もあたりの質問です。こういう質問を投げかけて、この質問の内容に対してさらに、「ぐりもみ」で掘り下げていきます。 具体化、理由、目的、未来です。具体化の質問は話をより具体的にします。5W1Hの質問も有効です。この5W1Hの中に理由も入っているわけです。Whyに理由がの質問をします。背景にある状況や価値観を把握します。なぜそうしたんですか。なぜそう思われたんですか。それからちょっとこの具体化のところに関しては話というのは具体化になればなるほど熱を帯びやすくなります。盛り上がりやすくなります。抽象的な話で盛り上がるというのはなかなか難しいので具体化の質問をすると、会話を弾ませるためにはすごく大事なのです。それから目的の質問。目的を確認するとただ雑談ではやや使いづらいですが、そもそもの目的は何となっているのか尋ねます。そして未来の質問。今後の希望や展望を明確にします。今後どうしたらいいですか。意外とここを質問しないで、大体現状の話ばっかりしているケースが多いです。ここを盛り込むことができると会話の展開が変わってきます。この具体化、理由、目的、未来、これを使いこなせるようにするために「グリモミ」を覚えてください。 例えば、今後どうしていきたいんですか。こうしていきたいと返ってきます。それ具体的にどんな感じですか。具体的に言うとこういう状況です。あ、そうなんですね。なんでそうしたいと思われたんですかというような質問をします。こんな風にして順番は自由です。グリムミの質問に対して、さらにグリモミの質問を投げかけていくと会話が途切れにくくなります。 リフレクティングと自己開示もしていきます。リフレクティングというのは相手の言葉をなぞる話法です。相手の発言に興味を覚えていると感じてもらいやすくなります。そして自己開示。相手の話題に関して自分のことについても話します。これにより共感や親近感を得られやすくなります。自己開示を全くせずに質問をして聞いてこればっかりやっているとちょっと取り調べみたいになってしまいます。取り調べにならないように自分の話も少し織り交ぜるところが大事です。これを織り交ぜた方がこの人本当に共感してくれているなというのが伝わりやすくなります。 次の流れで会話を展開して繰り返すと良いです。 まず、あたりの質問をします。 相手の発言をリフレクティングして言葉をなぞるわけです。 相手の話について関心を持って聞き、共感を示します。 相手の話に関連して、自分の話をします。 相手の話の内容に対して、グリモミの質問をします。 話の流れによっては、リフレクティング、自分の話は割愛もできます。 以上が関係構築の話です。 次に関係強化について話を進めていきます。関係構築からさらに関係を強化していきます。さらに深い、さらに関係を深めていくということをしていきます。具体的な場面としては会話の内容を深め関係を強化します。知り合いや友人とさらに関係を深めたいとき、取引先やお客様とさらに関係を深めたいとき、社内に信頼できる仲間を作りたいときなど有効です。より深く相手のことを理解し、相手を認めることによって、その相手との関係性を深め、強化することができます。いかに多くの人と深い関係を築けるかということが、経営やビジネスの可能性は大きく変わっていきます。 仲が深まる要素について論理的に説明をしていきます。開放性の法則というのが人間の心理にあります。これは普段自分には見せない一面を見ることができると親近感を覚え、仲が深まる傾向にあるというものです。ビジネスの付き合いでは、今のビジネスの実務的な話しかしていないことが多いため、次の要素がある話をすることで、開放性の法則が働きやすくなります。まず、「今」の話だけじゃなくて、「過去」や「未来」の話。学生時代の話や生い立ちの話です。それから、ビジネスの話ではなく、プライベートの話。家族の話やプライベートの話というものです。それから、実務的な真面目な話だけでなく、感情が動くような話。例えば、笑い話とか愚痴。それから秘密な話。他の人には言ってないんだけど、ここだけの話、あなただから言いますけどという話。そして失敗談など。こういう話というのは普段しないわけです。ビジネスの付き合いだけでは普段はしません。だからこそ、こういう話をすると新しい一面が見えるわけです。新しい一面が見えると仲が深まったと感じるというのが人間の心理なのです。ですから、ビジネスの付き合いの方というのは、あえてこういう過去、未来、プライベート、感情、秘密、失敗を話していくと、仲が深まりやすくなります。 さらにプラットフォール効果というものがあります。有能な人が弱みを見せると好感度が上がるという心理効果があります。これは前提がありまして、有能な人ということが前提です。逆に有能でない人が弱みを見せると好感度が下がってしまいます。そういう効果です。有能な人と思われているのであれば、あえて弱みを見せると親近感が増していきます。好感度が上がります。 時間軸を共有する。まずこの過去未来というところに関して時間軸を共有するというところがすごく大事なわけです。人は時間軸を共有できると、親近感を覚えます。過去の歴史と未来への思いを聞き、長い時間軸を共有することです。過去の歴史については、人は歴史を持っています。自分の歴史、これは人が生きている限り、みんな持っています。その自分の歴史に興味を持ってくれる人というのはどれだけいますか。人の歴史のことに興味を持って理解をしてくれている人は、実はそう多くないかもしれません。けれども、その自分の歴史に興味を持って深く理解してくれたら、おそらく嬉しいのではないかと思います。それは相手も一緒です。相手も相手の歴史があって、その歴史に興味を持って深く理解してくれると嬉しいのです。だからこそ相手の歴史を理解していくということで過去の歴史の話を聞いていきます。例えば仕事の経歴や前職の話、両親との思い出、幼少期の思い出、学生時代の思い出、結婚の馴れ初めなどです。ただし聞かれたくなさそうな過去は聞かない方がいいです。そこで過去の話を聞いていき、そこからさらに未来の話を展開していきます。過去から現在までです。話を聞いて、そこからさらに未来まで話を聞いていくと、すごい長い時間軸を共有できることになります。未来の思いの例として、今後の事業展開や今後のキャリア、今後の家族のこと、引退後の過ごし方、仕事の目標、趣味の目標。ここを未来の質問で聞いていくわけです。 ポイントは、話を聞いていく中で、自分との共通点を見出します。見出し、それも話すということです。過去の歴史の話を聞いている中で、自分もそれやったことあります。自分も経験があります。共通点を見出して話していきます。未来についても、自分もそういうこと興味があります。そういうふうに共通点を見出していきます。そして、話の締めでなぜそうしたのか、理由を聞いて共感を示します。特に過去の歴史に関して、こういうふうにやった、ああいうふうにやった、なんでそれやったと思ったんですかいや、実は自分、こういうふうなことがすごい大事だという考え方がありまして、そういうことが聞けると、相手の価値観というのは理解ができるのです。 その理由の質問というのは、あいつの価値観や考え方を浮き彫りにする質問でもあります。そこを理解して共感を示します。より仲が深まっていきます。苦手な人でもこれをやると印象が変わりやすいです。苦手な人っているかもしれませんが、苦手な人と付き合っていくために意識も大事です。結局、自分たちが向かう未来は一緒だよということが理解できれば、仲が深まります。今まで口もあまり聞けなかった相手が、こんな風な態度に変わるわけです。 仲間の構造を作り、関係を強化していきます。人は同じ目標に向けて取り組む相手を仲間と捉えるという性質があります。ポイントは目標を共有するということです。同じことに向いて共に取り組むということをやっていきますと、仲間意識を覚えるのです。そして、未来の質問をして、相手が望む未来を把握し、その未来に共感して、実現を応援することで仲間と感じてもらえるようになります。よって、望む未来を理解し合い、方向性が同じと分かると、同じ未来を横並びで見つめる仲間へと関係が変わります。 この感覚、ぜひ覚えておく必要があります。その人と同じ方向に向いて、横並びで見つめるというのは、横に並んで進むということなのです。この構図です。今までは対立していたかもしれないし、全く違う方向も向いているかもしれません。だけど我々って向かう先一緒であること。同じ方向を向いているということ。その同じ方向に向いて横並びでその未来を一緒に眺めるという構図。この構図ができると相手のことを仲間と感じるようになります。よって、相手がどんな未来を望んでいるのか。これを質問で聞いて、その未来に対して共感できるのであれば自分もすごくいいと思うことを共感をお伝えして、一緒にその未来を実現していきましょうとお伝えしていくわけです。 これは営業でものすごく使えます。営業で商品やサービスいかがですかと言う前に、どんな未来を望みなのですか、そういう未来いいですね。ぜひ自分もその未来の応援をさせてもらいたいと。そういった未来を実現させる上で弊社の商品やサービスこんな風にお役立てできると思います。商品やサービスを売る前に未来を共有することです。そしてその未来の実現のために商品やサービスをこんな風にお役立てすることができると思います。そういうふうに話をしていくとより話を聞いてくれやすくなります。ただ未来について考えてない人もいます。そうであれば今後どうしていきたいかを考えてないんだとそういう場合に未来の質問をすると相手は未来について考え始めます。言われてみればどうなんだろう。それによって相手は今後どうしていきたいのか気づけるわけです。そうか、自分、こういうふうにしていきたい。今までまともに考えたことなかった。それを実現するには、具体的にどうすればいいんですかと質問をすることです。具体的にやるべきことを明確にできると、これもやんなきゃいけないし、あれもやんなきゃいけない。では、そういうふうに一緒にやっていきましょう。また、それをやる上で我々もお手伝いできます。よって、営業を提案するというのもありです。 やってることはそんなに難しくはないです。未来の質問をし、その後その未来を実現するにはどうすればいいのか具体化の質問をします。未来の質問から具体化の質問。そして相手と同じ未来を横並びで見つめる関係。これを作っていくと、それができると仲間と感じやすくなります。そして、強く感情が動いたことについて共感し合えると仲が深まりやすいです。そのために感情を動かす質問をします。やっぱり感情が動かないことについて共感するというのは難しいです。なので、なるべく強く感情が動いたことについて共感し合える。そのために感情を動かす質問をします。 まず、仕事に関して。 一番大きな成果を出せた仕事は何ですか。 一番大変だった仕事は何ですか。 これまで仕事で一番失敗したことは何ですか。 趣味、遊びであれば、 今何やっている時が一番楽しいですか。 今までで一番感動した映画は何ですか。 旅行で一番感動したところはどこですか。 今までで一番美味しかったお店はどこですか この一番という言葉がキーワードです。 それから夫婦や子供について 奥さん、旦那さんとどうやって知り合ったんですか プロポーズはどんな感じだったんですか 結婚してから一番嬉しかったことは何ですか 奥さん、旦那さんに感謝していることって何ですか お子さんとの思い出で、一番嬉しかったことは何ですか。 それからもしもの人生について もし宝くじで1億円当たったら何に使いますか。 歴史上の人物含め一番会ってみたい人は誰ですか 今までの人生で一番嬉しかったことは何ですか。 今までの人生で一番反省したことは何ですか。 今までの人生で一番感情が動いたことは何ですか。 こういう話を飲み会でやると、とても盛り上がります。話が次から次へと出てきます。めちゃくちゃ盛り上がります。もし機会があればお試しいただければと思います。 このような質問を投げて、相手の感情が強く出てくると、そこに対してしっかりと共感するということができると、仲が深まりやすくなります。こういう風なところについて質問して、相手の感情が動いたというところを感じることができます。感情を動かす質問によって相手の感情は動きやすくなります。感情が動かないと会話が弾みにくいものです。そこで感情を動かし、その感情が共感できるとまたより仲が深まったと感じやすくなります。 こういった話をするにもいきなり質問をしていくと唐突感が出てきてしまいます。よって唐突感がないように先に自分のことを話してから質問すると違和感なくその話題に進めるため進んでいくことができます。先に自分のことを話してから質問すると自己開示の返報性が働き相手は違和感なく話せます。… Continue reading 関係構築の強化

前回のテーマは「自発性」であります。そして、どのような時に自発的に仕事に取り組みたくなるかというディスカッションを行いました。答えとして多いものがまとめたものがあります。1目的を理解し、 目標が設定されていること。2. フィードバックや達成感が得られること。3. 自己効力感を感じていること。4. 心理的安全性が確保されていること。5. 役割と責任、権限、裁量が与えられていること。6. 自分の意見が採用されていること。7. メンバーとの関係が良好であること。このような要件を満たす関わりは、エンハンシング効果をもたらす上で重要となります。 自己効力感を感じているということが必要になります。この自己効力感というのは、自己に対する信頼感や有能感、目標を達成できる自信や組織の成長に貢献できているという感覚になります。自己効力感が持てずにいると自信のない状態で自発性を持たせるのは難しいことになります。自分はこういうふうなことに関して自信があるという状況でないと自ら進んで取り組もうとするということはなかなか難しいことになります。よって、まずは自己効力感を持たせてあげるということが大事になります。そのために必要なのが。 成功体験と言語的説得であります。言語的説得というのは、あなたは能力があるということを言葉で説明させることです。言葉で説明されることです。この成功体験を積ませ、能力があることに気づかせます。そして言語的説得を行うことで。 自己効力感を高められます。この成功体験を積んでもらう上で以前説明したシェイピングです。勝負目標を設定してハードルの低い目標を達成して成功体験を積んでもらうことです。そしてその成功体験を根拠に能力があることに気づかせるのです。それを繰り返し達成してもらったらその事実を根拠にあなたはこうやって。 そういうことをやる上で十分な力があるよ、と思う。それから、心理的安全性が確保されていること。心理的安全性というのは、今、非常にブームのような言葉になっています。これは発言に対して否定、叱責されるなどの対人関係のリスクが少なく、のびのびと発言、意見できる状況を指します。風通しの良さのようなものであります。 この心理的安全性が確保されているというところが、Googleの研究によって生産性が最も高いチームの特徴として挙げられています。よって、今この生産性を高める上で、心理的安全性が最も高いチームの特徴として挙げられています。ですので、今この生産性を高める上で、心理的安全性を確保しましょうという企業が増えています。この心理的安全性というのは、ちょっと勘違いして解釈される人もいます。とにかく部下にストレスを与えないということを心理的安全性を確保するというふうなことだと思っている人もいるかもしれませんが、決してそうではありません。ただただストレスを与えないというわけではなく、自由闊達に意見が言えるという状況を心理的安全性が確保されているというわけです。その心理的安全性を確保するためには、 これらのリスクを感じさせないということが大事なわけです。まず無知と思われるリスクです。これを感じると質問や相談をしなくなります。そして無能と思われるリスク。これを感じると意見を言わなくなります。あるいは挑戦しなくなります。この意見を言って今一度意見を言ってくれるなというふうに思われたら無能と思われるんじゃないか。何か挑戦して失敗したら無能と思われるんじゃないか。こういうふうなリスクを感じると意見を言わなくなるし、挑戦もしなくなります。そして邪魔と思われるリスク。これを感じると助けを求めなくなります。否定的と思われるリスク。これを感じると率直な意見を言わなくなります。ですので、心理的安全性を確保し、自発性を高めるには、まずこれらのリスクを。 感じさせない関わりが重要になります。これらのリスクを感じさせる関わりについて前回話をしました。これらのリスクを感じさせる関わりについてお話しし、これらの関わりをしないように、そういった形でお伝えをしました。それから、役割、責任、権限、裁量が与えられていること。リーダーだから押し切ってくれるだろうと言って、役割に対して寄せられる期待を役割期待と言います。人は役割を与えられると、その期待に応えようと、役割にふさわしい行動を取ろうとします。これを役割行動というわけです。よって、役割を与えて意識を変え、必要な権限の裁量を与えて役割行動を取らせることで、自発性を引き出せます。立場が人を作るという言葉がありますけれども。 まさにこれは役割行動を促すゆえに、本人がその役割にふさわしい人に成長しきという言葉です。立場が人を作るとですので、その立場、与えるべく役割を与えましょう。かつて役割については、口を挟みすぎずのびのびやってもらうことも自発性を引き出す上で重要であります。与えた役割についても、役割にふさわしい行動を取った場合は褒めて役割行動をより強く促します。この役割を与える上で肩書きが大事になります。肩書きは部長とか課長とか公式の職位だけだともうその肩書きの方を待っているかもしれません。だから新たな肩書きを与えることができないという状況であれば新たな肩書きを作ってしまえばいいのです。例えば。 副主任という肩書きを作ってきました。10人のチームで1人が主任。あと9人は肩書き内メンバー。こういった状況から1人を副主任を任命すると主任ともう1人が副主任。あと8人が普通のメンバー。この副主任の意識と動きが変わるのです。副主任は副主任にふさわしい行動をとるようになるわけです。そうなるとチームがまとまるわけです。リーダー役と思っていたのが、副主任もそういうふうな動きを取ると、これでよりチームはまとまりやすくなるわけです。そうやって役割を与えると、人の意識と行動が変わります。そして、自分の意見が採用される。一貫性の法則というのがあります。これは自分の発言、行動を一貫したもののようにするという法則です。 人は自分が言ったことについて責任感や当事者意識を持って自発的に取り組みます。よって、こうしろ、ああしろって一方的に呼ばれることより、自分からこうした方がいいのではないか提案した意見の方がより自発的に取り組もうとします。自分が言ったことですので、それは自分が責任を持って当事者意識を持ってやんなきゃという気持ちになるわけです。よって、本人が言ってもらうというところもポイントになるわけです。そのためこれについてどうやればいいかと思うと、何か言い合いではないという意見を求める。部下の意見を採用する。良い意見が出ないときは助け舟を出す。質問より具体的にするといった形で意見を言います。そして意見を求めることは、あなたは参考になる意見を言う力があると暗に相手を認めることになります。この人は優れた意見を言う力はないと思っていたら。 そもそも意見を求めません。つまり意見を求めるということ自体、あなたは優れた意見を言う力があるという風に私は思っているよと、そういうメッセージになるわけです。メッセージを通じて相手を認めることになるわけです。例えば何かいいアイデアはないかと。なんとかどうでもいいと思う。なんとかどうやればいいと思う。こういう風な意見を求めました。で意見が出てきました。はい、その意見。自分も、そんなことわかっている。そんなことは自分もとっくに思いついている。そういうふうに思ったとしても、それは部下の意見として採用することが大事なわけです。なるほど、その方法いいね。ぜひそれやってみよう。そういうふうにして自分の中に良い意見があると、こうすればいいんじゃないのという考えがあると、あえて部下に質問してみる。部下は同じような意見を言ってきた。そうしたら素晴らしい。あなたの意見採用しようじゃないか。 そういうふうに関わりが大事になります。その意見、僕も思いついているからそういうふうでなくて他に何かないんじゃないか。じゃあその意見でいこう。いいね。そういうふうな形で採用すると本人は嬉しいわけです。あ、自分は自分の意見が採用されたと。これは自分が言ったことなんだから責任持ってやんなきゃという気持ちになるわけです。そうやって良い意見は積極的に褒めて採用する。そういうふうな形で自発性を促していこうという話をしました。 そして、動機づけのポイントというところについて話を進めてきています。人から感謝される、社会的意義を感じるという内発的動機づけが生じる条件があります。内発的動機づけが生じる条件というのは、仕事が面白いと感じる条件です。その5つ目が、人から感謝される、社会的意義を感じる好欲の部分です。公欲を生み出す。こういうテーマで話を進めていきます。私欲と公欲があります。欲を2つに種類に分けることができます。私欲というのは、自分がいい思いをしたいという欲求。ERGの生存欲求、関係欲求、成長欲求はいずれも私欲になります。そしてもう1つが公欲です。人を喜ばせたい、社会に貢献したい、世の人のためになることをしたいという欲求です。この公欲というのは。 今後の時代の鍵を握ることになります。今の若い人は私欲というのが、例えば物欲、金銭欲、出世欲、こういったところが一昔前に比べるとそれほど強くありません。一方で好欲が強くなります。人に喜んでもらいたい、人から感謝される仕事がしたい、そのため、世のため、人のため、なることをしたい、そういう好欲の部分が強いというのが、今の若い人の特徴です。よって、好欲を満たす関わりというのが、今後のマネジメントでとても大事になってきます。今の若い人が今後の時代を担っていくわけです。その人たちの特徴が好欲が強いところです。よって、これからの時代のキーワードになると思います。そして、好欲が強い人は、人が喜ぶことを率先して行い、面倒見がよく。 組織に貢献するため、組織の宝となります。欲が強いということは、人に喜んでもらうことが我が喜びなわけです。嬉しいのです。だから人が喜ぶことを率先してやってくれるわけです。面倒見がいい、組織に貢献するということをすること自体が嬉しいのです。だから率先してやってくれるわけです。まさにこうやって人は組織の宝になります。そしてさっきもお伝えしましたが、今の20代30代は欲がなくモチベーションが低いと言われるが、公欲が強い人は少なくないです。私欲に関する動機づけが功を奏しない場合でも、公欲に関する動機づけが功を奏する可能性があるわけです。ということで、この公欲についてお話をしていきたいと思います。以前、こんなアンケートを取ったことがあります。「高い意義を感じる人生とはどのような人生か」 このアンケートの結果、もうかなりの割合で出てきた答えがこれです。人の役に立てた人生、社会の役に立てた人生と答える方が極めて多かったのです。こういう人生が過ごせたら、高い意義を感じるというわけです。結局、公欲を満たすことは、人生の意義を高めることになります。仕事を通じて公欲を満たせると、仕事に意義ややりがいを感じます。 それが内発的動機づけをもたらすことになります。同じ仕事でも、自分のこの仕事が誰の役に立っているんだろうと、そういうふうなところが感じられる仕事と、そういったところが感じられない、とりあえずやれと言われたからやっていると。そういうふうな仕事といえば、仕事に対する意義とかやりがいが全然変わるのです。こう欲を満たすというふうなことをやっていくと、これは従業員の方、部下の方、人生の意義を高めることにもなるわけです。 自分の人生を振り返った時に、自分は仕事を通じて世の中の役に立ってきたなと、人を幸せにすることができたなと、人から感謝されたなというふうに人生を振り返れたら幸せな人生だと思います。けれども、そういうことが全く感じられない。とにかくお金のためにだけに働いて、人の役に立っているのか、明日から。役に立っているのかわからないけど、とにかく他のためにだけに働きましたよという人生を、先ほどのような人生とで、人生の満足度、人生の意義というのはずいぶん変わると思います。ですので、。 公欲を高めることの方が、そういう人生の意義を感じられるようになります。公欲を満たす、関わりしていくということが大事になります。公欲が満たされる例としては、社内の人から感謝される、喜んでもらえる、チームや組織の役に立っていることが実感できる、お客様から感謝される、喜んでもらえる、仕事に社会的意義を感じられる。 こういうふうなことを通じて、公欲が満たされていくわけです。けれども、相手がしてくれたことに対して感謝を伝えることは、相手の関係欲求と公欲を満たす関わりとなります。公欲を満たされていくわけですけれども、相手がしてくれたことに対して感謝を伝えることは、相手の関係欲求と公欲を満たす関わりとなります。感謝を伝えられて認められたことが嬉しい場合は関係要求が満たされ、喜んでくれたことが嬉しい場合は公欲が満たされます。これは微妙に違うわけです。相手からありがとうって言われた時、こう言われた時に自分が認められた、だから嬉しいと思ったら、これは私欲になります。 私欲が満たされたら嬉しい。関係欲求になります。私欲が満たされて嬉しいということになるわけです。けれども、相手が「ありがとう」って言ったときに、「相手が喜んでくれている」「相手がやること自体が嬉しい」これは「こう欲」という意味です。こういう欲が満たされると嬉しいとなるわけです。ですので、「ありがとう」と言われて嬉しいと感じる。でも、その動機は何かと、関係欲求というより、私欲が満たされて嬉しいのか、公欲が満たされて嬉しいのかという違いがあるわけです。そして、褒めて反応がない場合でも、感謝を伝えると良い反応を示すものがあります。褒めるというのは、相手の関係欲求、私欲を満たすコミュニケーションです。素晴らしいとね。こういうふうに言われると、すごいねって言われて、。 自分の関係欲求が満たせることに関しては、それほど関心がない。ただ、「ありがとう」と言って相手が喜んでいると、その姿を見ると、相手が喜んでくれて嬉しいという効欲が満たされて、効欲が強い人はこっちの方が嬉しいわけです。自分が「すごいね」「素晴らしいね」と言われるよりも、相手が喜んでくれてるっていうことの方が嬉しい。なので、褒めて反応がない場合でも、感謝を伝えるという反応を示すことがある。ですから、マメに感謝を伝えることは、人の信頼を築く上で大きな効果を発揮します。いや、助かる、嬉しいねとか、いつもありがとうとか、本当に助かってます。こんな風に本人が喜ぶことが大事です。 本人が喜ぶと、好欲が強い人は喜んでいる姿を見るのが好きなのです。と思うわけです。 関係欲求が満たされても、あまり反応がないと。でも、公欲が満たされるとですね、ぐっと喜ぶという人もいるわけです。ですから、感謝を伝えるというコミュニケーションについては、関係欲求を満たすコミュニケーションでもあれば、公欲を満たすコミュニケーションでもあるわけです。そして、この公欲を満たすというふうなことは、普段業務の中で、業務の皆さんに喜んでもらえたとか、感謝の言葉をいただいたとか、そういった体験にじっくり意識を向けていますか。これがすごく大事なところになります。お客様から喜んでもらえた、感謝の言葉をいただいたというのは、この業務のやりがいを感じる上ですごく大事な部分です。ただ、普段が忙しいもんですから、そういうふうなところをじっくりと意識を向けることができていますか。 やっぱりですね、お客様に喜んでもらえる仕事というのは、やりがいを感じるものです。で、ある方がですね、こういうふうにお客様から喜んでもらえたと、また別の方はこういうふうにお客様が喜んでいただけると。ただ、これをお互い共有していないと、それぞれ担当者同士がですね、属人的にそういうふうな経験をしているだけというのはもったいないです。ですので、お客様の役に立てた、喜んでくださったありがとうを、言っていただけたというのをですね、体験をメンバーに書き出してもらい、シェアをすることで、自分たちの仕事がいかに人の役に立っているかを実感できることができると。こういう風にしてですね、我々の仕事ってお客様にこんなに喜んでもらっているんですよということをですね、社内のメンバーに伝えるわけです。事実としてそういうことがあるのに、そういうことを知らない、とりあえず目の前の仕事をやらされているという状況で働くと、皆さんのおかげで。 お客様からこんな喜びの声をいただきました。このお客様、こんな言葉をくれました。本当に喜んでおられましたというようなことをちゃんとみんなに周知するのかで、同じ仕事をやっていても感じ方が全然違うのです。 そのニーズが満たされた先の展開となると、人と会うのが楽しくなって、懇親会の茶会にも参加できるようになった。つまり、それは人間関係が豊かになった。つまり、それはお客様の人生が豊かになっている。こういうニーズが満たされた先のところまでですね、把握して、あなた方はこういう仕事をしてるんですよということが言えるのです。より強くいいと。やりがいを感じるわけです。ニーズが満たされた先の展開をもとに、会社のミッションを文言化すると、仕事に社会的意義を感じやすくなります。仕事に説得が持てた人生と、仕事に説得が持てなかった人生とでは、人生の満足度が大きく変わります。部下の人生の満足度を高めるためにも。 仕事に説得が持てるようにする関わりの意義は大きいです。そのためには、次の取り組みが重要になります。まず、会社としてお客様を大切にする姿勢を徹底すること。これは言うまでもありません。それから、顧客満足度を追求すべく品質改善を続けること。お客様の喜びの声や社会に与える影響を社員に伝えること。こういうふうな取り組みを通じてお客様に喜んでいただくようにする。 そして、その喜びの事実を把握する。そうすることによって、社員の方、部下の方は仕事に説得が持てるわけです。仕事や仕事に説得が持てた人生というのは、人生の満足度は高くなります。 金銭の心理的影響という話があります。ハーズバーグ心理学者フレデリック・ハーズバーグの2要因理論というのがあります。これはモチベーションを高める要因とモチベーションを下げる要因は別々にあるという考え方をする理論です。動機づけの要因。これはこの要因が満たされると大きくモチベーションが上がるが、この要因が満たされなくても大きくモチベーションが下がるわけではないということです。こういった要因を動機づけ要因と言います。例えば達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進、成長こういった要因が満たされるとモチベーションが大きく上がりますが、これが満たされなくてもモチベーションが大きく下がるわけではないのです。 こういう要因です。一番大きいのはやっぱり何か達成するという達成感、それから承認、認められるということです。そして衛生要因。これはこの要因が満たされても大きくモチベーションが上がるわけではないが、この要因が満たされないと大きくモチベーションが下がるという要因です。内容としては、会社の方針と管理、監督者との関係、労働条件、給与、同僚との関係、個人生活とあります。けれども、特に会社の方針と管理、これが自分の考えと非常に合っているということがあったとしても、モチベーションが大きく上がるわけではないが、この会社の方針と管理が自分の考え方と合わないとモチベーションが大きく下がるというような要因です。そして、給与というのも衛生要因になるのです。この給与に満足したモチベーションが大きく変わるかというと、 一時的には上がるかもしれませんが、それにより給与に満足しないとなるとモチベーションが大きく下がるという衛生要因なのです。給与が衛生要因であるため、上げることによるモチベーション増加よりも下げることによるモチベーション低下の影響の方が大きいということになります。ですので、給料は一度上げたら二度と上げないという方向で考えると。給料を上げて慣れが生じるためモチベーションを上げる効果は長く続かない傾向にあります。利益が出たので昇給してあげたい。こんな風な相談も受けます。ただですね、期以降その給与水準維持できる保証がない場合は臨時賞与といった形で一時的な支払いをする方が無難です。例えば年収500万の人が利益が出たからといって会社が年収600万まで上げたとします。そして一年経って。 利益が出なくなってやっぱり給与を下げますと言って550万にされますと言った場合、年収500万の人の給与を550万に上げました。そしてそのままずっと維持してますという場合とどちらがモチベーション高く維持できるかということを考えると、これは後者の方だということになります。というのも年収500万の方が600万に上がりました。一年経つと初めのモチベーション上がるんです。600万上げてくればありがとうとなるわけです。ところが慣れが生じるわけです。なので600万がもう当たり前になるわけです。600万が当たり前になった状態で550万にされたら50万も給料がされたら腹立つわけです。それでモチベーション大きく下がります。けれども当初からすれば50万上がっているのです。であるならば後者の方ですね500万から550万上げてそこから維持という方がこのモチベーションを高く維持するわけです。ですので給与は一度上げたら二度と下げないという方向で考えることが大事です。 近年、若者を中心に給与がモチベーションに与える影響は小さくなりつつあります。先ほど申し上げましたけれども、最近の若者、若い人は物欲というのはあまりない。物欲があまりなければ金銭欲もそこまでない。なので出世したら給与が上がるよと、だから出世しようというふうな気持ちもあまりならない。出世したらしんどくなると、そんななるぐらいだったら給与は今のままでいいから出世なんかしたくないという、人が結構おられます。ですので金銭が与える影響というのはだんだん小さくなりつつあるというところがあります。ある学生のアンケートにおいて偏差値50か60、学生305人を対象にどのような企業に入りたいですかというアンケートを取りました。選択肢として人間関係が良好な企業、社会的に名の通った大手企業、社会や世の中の貢献している企業、ホワイト企業なら何でも良い将来性のある企業。 個人の能力を重視するベンチャー企業、多少きつくてもたくさん稼げる企業。この7つの選択肢を与えて一番人気だったのが、人間関係が良好な企業、そして社会的に名の通った大手企業、社会、世界のために貢献する企業、これがベスト3なわけです。けれども、人間科学をいかに重視しているかというところが見て取れます。そして多少きつくてもたくさん稼げる企業、これが最下位です。我々の世代であれば、結構選ばれる可能性が高いんじゃないかと思うんですけど。ただこれ最下位です。5%くらいは。その他の情報を含めて5%しかない。そういったことから見ても、お金というのはモチベーションに与える影響というのはずいぶん小さくなりつつあるということになります。アンダーマイニング効果というものがあります。これはエンハンシング効果の逆です。 エンハンシング効果というのは、外発的動機付けが高いモチベーションで仕事をしているうちに、内発的動機付けを生じて仕事そのものが楽しくなるというのがエンハンシング効果です。その逆です。内発的動機付けによって高いモチベーションで働いている状態において、金銭的報酬などの高い外発的動機付けを行うと、内発的動機付けが外発的動機付けへと変わり、外発的動機付けが得られないとモチベーションが下がる場合があると。これを、アンダーマーニング効果というわけです。ですので、外圧的動機付けによってモチベーションが高く働いている場合に、金銭的報酬などの強い外圧的動機付け、成功成果報酬型の給与制度などですが、これは控えた方が良いという場合があります。

内発的動機づけが生じる条件があります。一定の難易度の目標があること。手ごたえ、進捗、成長を実感できること。達成感と自己効力感が得られること。心理的安全性が確保され、最良が与えられていること。人から感謝され、社会的意義を感じること。これらが内発的動機づけが生じる条件となります。 動機づけが効果を発揮する関係の作り方としては、母性を発揮します。話を聞き、共感し、安心感を与え、見守る。相手を褒め、感謝をし、労をねぎらう。そして、父性を発揮する。ルールや責任を全うさせ、正すべき点を正す。必要な時にきちんと叱る。このような関係の作りがあります。内発的動機づけが生じる条件というのは、仕事が面白いと感じるための条件なわけです。 そして自発性を引き出すというテーマについて話をします。まず部下が言うことを聞かない原因というものがあります。部下が言うことを聞かない。それをもってこの部下は自分のことを嫌っているんではないか、この部下は自分に対して嫌がらせをしているのではないか、そのようなネガティブな捉え方をする人もいますが、部下が言うことを聞かないというのは、いろんな理由があるわけです。 まず、取り組む意欲が湧かない。これについては、自発性を引き出してあげる。目標を設定してあげる。 ここで目標指標を設定し、達成して成功体験を積めれば、だんだん取り組む意欲が湧いてくるのです。そこに対して、母性を発揮する。褒めるとか、共感するとか。 そして、過去に失敗して怒られた。失敗が怖い。これが原因で動けなくなるということがあります。これやりなさい。あれやりなさい。と言って、部下が分かりましたと言うもののやらない。なぜかというと、失敗が怖いからです。なんで失敗が怖いかというと、過去に失敗して失敗した時にきつく怒られた。こういう経験があると、やれと言われても部下は怖くて動けなくなるということもあります。そうならないように、自己効力感というのを育んでいく必要があります。 それから指示内容が理解できていないと動けません。指示内容の伝え方というのは、実はとても奥が深いテーマにもなります。部下が仕事ができないとか、部下が言うことを聞かないとか、部下のパフォーマンスが低いとか、これは全部部下が悪いというふうに捉えてしまうこともありますが、実は上司の指示の仕方が悪いということにも原因がある可能性もあるわけです。なので、指示の仕方が上手な上司になると、部下のパフォーマンスが上がります。逆に指示の仕方が上手くない上司が上司になると、部下のパフォーマンスが下がります。なので、上司の指示能力というのは、部下のパフォーマンスに直結するわけです。もっと言えば、チームとか組織の生産性、業績にも直結するわけです。 それから、忙しすぎて時間が取れないとなると動きません。やらなきゃいけないのは分かっているんだけど、忙しすぎる。だからできないと。これは業務負担の確認というのが必要になります。 それから上司を舐めていると動きません。ここは父性の発揮というものが必要になります。 それから上司を嫌っている信頼していないと動きません。ここは母性の発揮が必要になります。そして人間的信頼を得るというあり方が、部下を言うことを聞かない原因として考えられるわけです。したがって言うことを聞かないからといって、自分のことをなめているとか嫌っているとかすぐに考えるのではなく、まずはこういう順番に検討して、原因を考え、対応していくというところが大事になります。 自発性が生じる要件ということで挙げられます。目的を理解し目標が設定されていること。それからフィードバックや、達成感が得られること。目標の進捗が進み進んでいくと褒めてくれる、賞賛する、承認してくれる、そういうフィードバックが大事になります。それから達成が得られると。達成感が得られることが大事になります。そして、役割と責任、権限、裁量が与えられていると。それから、心理的安全性が確保されていると。心理的安全性というのは、意見を自由に言えるという状況にあります。それから、自己効力感を感じていること。自分の意見が採用されていると。そして、メンバーとの関係が良好であると。こういうふうな時に、自発的に仕事に取り組みたくなるという意見が多いわけです。このような要件を満たす関わりは、エンハンシング効果をもたらす上で重要となります。 役割と責任、権限、裁量が与えられているということについて説明をしていきます。リーダーだから場を仕切ってくれるだろうといった役割に対して寄せられる期待を「役割期待」と言います。人は役割を与えられると。その期待に応えようと、役にふさわしい行動を取ろうとします。これが役割行動です。役割が与えられた場合、周りは当然自分に対して期待している可能性があります。だからその期待に応えて、こういう動きを取らなければいけないと、そういうふうな意識を持って行動をとることを役割行動と言います。周りの期待に応えるべく、それにふさわしい行動をとります。役割行動について役割を与えるそして意識を変え、必要な権限と裁量を与えて役割行動をとらせることで自発性を引き出せることになります。 役割行動をとってもらうことで、本人の成長を促すというふうなこともできるわけです。やはり立場が人を育てるということもあります。そのために役割を果たすことが重要になります。または、任せた役割について、口を挟みすぎず、のびのびやってもらうことも、自発性を引き出す上で重要となります。与えた役割について、役割にふさわしい行動を取った場合は、褒めて役割行動をより強く促していきます。 役割を与える上で、ポイントについて、役割の力を活用する上での肩書きが重要であります。公式の職位に限らず、適材適所で必要な肩書きを設けます。 例えば、部長とか課長とかいう肩書きは、もうすでにそういった人がいるわけです。だから、部長とか課長とかいう肩書きを与えることができません。だったら、肩書きを作ればいいのです。新しい肩書きを作っちゃえばいいのです。例えば、副主任。これは管理職として就任を補佐すると。例えば10人のチーム、私が主任、あと9人は肩書きがありませんという状況で仕事をするのです。私が主任で、あとの9人のうち1人を副主任という肩書きを与えて仕事をするのです。やはりチームの動き方は変わります。私が主任、それ以外の肩書きなしというと、私が主任、もう1人が副主任。後の8人は肩書きなし。なった場合、副主任の動き方が変わるのです。肩書きがあると行動が変わるのです。自分は副主任なんだからと、こういう動きをせねばという気持ちになるわけです。なので、私は副主任というのは公式の職位ではなかったのですが、でも副主任という肩書きを作って任命しました。だいたいそのチームの中で、私の次の年次が長い人ですね。勤続年数が長い人。その人にちょっといいですかあなたは今回このチームの副主任をやってもらおうと思う。副主任というのはこういう風な動きを取ってもらう人のことです。なのでこういったところをお願いします。そういうところですね。やっぱり行動が変わるのです。そこで肩書きを与えなければ1スタッフの動きを取るわけです。違うよ、副主任だよと。そういう風に主任をサポートしてくれるような動きを取ってくれると。チームを取り仕切らなければ部下がわからないというところがあると言ったら、自分がどうにか教えなきゃあげないと。そういうふうにしてチームを前に進めようという動きを自発的に打ってくれるようになりました。なので私はそういうふうな体験があったので、やっぱり副主任を設けた方がいいなと思います。自分が就任をするときに誰かの副主任を任命し、チーム全体のところに目を配ってください、私もサポートしてくださいというところをお伝えして仕事を進めました。これは非常に効果的な方法です。 それから、技術指導担当、部下の技術育成責任を持たせると、例えば技術がすごく優れた方とか、ITの知識がすごいとか。経理の知識がすごいとか、そういう技術的な能力がすごい方、高い方、部下の面倒見が悪いっていう人結構いるのです。そういう人にこのふうに肩書きを渡すわけです。技術指導、技術指導担当と。そうすると技術指導って言っているんだから部下の指導しなきゃいけないと。なので部下の面倒を率先して見てもらうようにすると。あなたがその技術を使ってバンバン仕事をすればいいっていうわけでもないんだよと。プラスアルファの部下の指導もお願いします。そういう相手に求める行動を促すように役職を設けると。こういうふうな役職を設けて、この役職を願いにって言うんです。相手からしてみれば、余計な仕事が増えると勘弁してくださいというふうに思われるかもしれません。なので、役職役割の与え方が大事なのです。こういう言い方ですね。この役割にはこういう力が求められますと。効果的な役割の任せ方があります。 この役割にはこういう力が求められる。その点、あなたにはその力がある。そう思う理由と事例を述べる。その能力を見込んで、ぜひあなたにお願いしたい。こういう理由だから、実際にこういう事例があるようで、あの時見事にやってくれました。事例があるよね、あの時見事にやってくれて、あなたの仕事を見ていると、いつもこういうやり方をしていると。だからやっぱりあなたはこういう力があるんだと思う。そのあなたの力を見込んで、他でもないあなたにお願いしたいと、お願いできるかなというふうなですね、任せ方をする。ご本人もですね、快く引き受けてくれるようになります。こういうふうな役割、肩書きがあるので、あなた。「お願いね」と一方的に言われるのですと、こういう任せ方されるというのは、本人の納得度も違うし、行く行こうという気持ちにもなります。ずいぶん違うと思います。こういう任せ方をして、本人にこういう行動をとってほしいとですね、その行動を促すような肩書きを与えていきます。そうすることによって自発性を発揮していきます。 最近、昇進を嫌がる若手というのがよく話題になります。若手社員に比較的多く見られる心理的傾向があります。昇進・昇給よりプライベートの時間を確保したい。人間関係のストレスを感じやすい。物欲・出世欲が強くない。昇進すると忙しくなるから、残業や休日出勤も増え、人間関係のストレスも増える。給料はそこそこでいいし、偉くなりたいわけでもない。だから昇進したくないと思っている若手は少ない。 そういった若手を無理に昇進させると離職に至ることもあります。昇進を希望するかを確認する必要があります。一昔前は昇進といえば名誉なことだと。それは本人も喜ぶでしょうと思って昇進させたら、今はですね、そういった原因で辞める人が結構いるのです。辞めますと言ってくる。なんで辞めるのと昇進したくなかったからです。そういうふうに理由で辞める人もいる。結構多いのです。最近こういった理由をこういう理由です。そういう心理傾向の方、昇進というものに魅力を感じないと。むしろ罰ゲームだとそういうふうに思うのです。そんな状況で昇進しまうとあなたは給料も上がります。よかったねと一方的に押し付けるともう嫌だった、とやめますと言ってやめちゃう。そうならないように昇進を伝えるときに伝え方というのが大事なわけです。昇進を応じてもらうためにスムーズな昇進に応じてもらうために次の対応を取ります。効率化分担化により残業や休日出勤をさせない。失敗を許さず厳しく詰めると部下は少しでもできないと思うと引き受けない。その態度を改める。困った場合自分がどうフォローするかを説明する。昇進後の仕事を少しずつ任せ、シェイピングで成功体験を得てもらい、言語的説得を行い、昇進後の仕事について昇進前の時点での自己効力感を育む。では、どうすれば引き受けられるかと質問する。こういうふうにスムーズに昇進に応じてもらうためのコミュニケーションというのが大事になります。こういうコミュニケーションを一切取ることなく、「はい、あなたは昇進することになりますから、来月からよろしくね」と言われました。そうすると本人はすごく嫌がるという方もいらっしゃいます。それが理由で辞める方もいらっしゃいます。なので、この昇進というと役割が与えられるわけですが、肩書きがつくわけです。その役割を与える、肩書きを与えるということに関して、昇進ということであれば、分かってもらえば嫌がられる方もいらっしゃいます。そこは要注意です。この役割がもたらす力というのは、かなり大きなものがあります。 次に、心理的安全性が確保されているというところについて。この心理的安全性という言葉が、ちょっとした部分にもなっています。ものすごく流行っています。これはハーバード大学のエイミー・エドモントソン教授が提唱したことです。どういう意味かというと、発言に対して否定、叱責されるなどの対人関係のリスクが少なく、のびのびと発言、意見できる状況です。この心理的安全性という言葉が結構間違って解釈されることがありまして、それがとにかくストレスを与えないという状況を確保することが心理的安全性を確保するということなんだというふうに思われる人も。 そういう意味ではありません。ただ、ストレスを与えないという意味ではなく、のびのびと発言、意見できるという状況を確保することを心理的安全性というものです。なので、この発言意見がしやすい、つまり風通しの良さみたいなものです。その心理的安全性を確保するために、こういうリスクを感じさせてはいけないということがあります。 心理的安全性。次のリスクを感じると心理的安全性が低くなります。無知と思われるリスク。これを感じてしまうと質問や相談をしなくなります。 こんな質問、こんな相談すると、この人無知だなというふうに思われてしまうんじゃないか。そう感じると質問相談はしなくなります。それから無能と思われるリスク。これを感じると意見を言わないとか挑戦をしなくなります。それから邪魔と思われるリスク。これを感じると助けを求めなくなります。否定的と思われるリスク。これを感じられると率直な意見を言えなくなります。もう上司の意見に合わせるような意見しか言わなくなる。こういうリスクを感じられるようにして信じき。こういうリスクを感じられないようにして心理的安全性を確保し自発性を高めるには、まずこれらのリスクを感じさせない関わりが重要になります。 Googleが2012年に生産性の高いチームと低いチームの差の原因を調査した結果、その原因は他者への共感、心遣い、配慮から含まれる心理的安全性、サイコロジーセーフティ、サイコロジカルセーフティの有無だと分かりました。生産性の高いチームでは、心理的安全性がチームの中に根付いており、否定される、叱られるといった不安が最小限に抑えられ、個々のメンバーがのびのびと意見を述べ、活動できる土壌が存在していました。組織の生産性を高める上では心理的安全性を確保し、メンバーの自発性を引き出すことが重要になります。このように心理的安全性の有無というところが生産性に大きく影響していたということが分かりました。メンバーからのびのびと意見が出てくる。そしてメンバーがいろんな挑戦ができるという状況というのは今後ますます重要になります。 なぜならば今、時代が激動の時代です。ものすごいスピードで変化しています。あと5年後、社会がどうなっているのかわかりません。それぐらい変化しています。変化する時代において安定を求めるためには変化に合わせて変化するしかないのです。変化に合わせて変化できる会社は安定を得られます。だけど、変化に対して合わせて動くことができないければ、もう地面がグラグラ揺れているわけですから、ここに対して自分もうまく揺れていかなきゃいけないわけです。ところが、そこで自分がじっとしていたら、それはもう自分自身がグラグラになっちゃいます。そういった意味でやっぱり変化に合わせて変化していかなければならないのです。変化に合わせて動きを取るために、やはりいろんな人の意見をもらうと、それが上司が変化に対応するために必要な情報を全部入手して、必要な対応が全部できる人はいいんですけれど、近接そういうわけではありません。なので、やっぱり人それぞれが得意になり、AIが得意な人とか、あるいはマネジメントが得意な人、営業が得意な人、お客様からの意見を引き出してくれる人が得意な人、いろんな人の意見を勘案して、時代の流れ変化を察知して、そしてそれに対応すべく必要なところでどんどん導入していきましょう、どんどんチャレンジしていきましょうということを繰り返してやっていかないと、どんどん変化に取り残されていきます。ということは、開発がメインの話題です。チーム内での心理的安全性がすごく大事で、いろんなメンバーがのびのび意見を言って、いろんな挑戦ができる状況を作っていくのが大事です。そういった意味で、この心理的安全性というのは今後ますます重要になります。 この心理的安全性を確保するためには、こういうふうなことをしないということを心理的安全性を奪う行為として、まず部下の話をまともに聞かない。否定する、論破する。これは、仕事ができる人でこれやりがちになります。特にこの論破する悪気がないのですが、部下の意見を聞いた時にだってそれやったらこうなるってこうなるじゃんだから無理だよっていう、見事に論破する。それそうなんですけど、これを繰り返し繰り返しやると部下は意見は言わなくなるのです。どうせ言ってもまたコテンパンにされるというのが怖い。あの人頭いいし、自分が考えていることなんて大したことないから言うのをやめようってなってしまうのです。もうあの人の言う通りにやろうと。そうすると受け身の姿勢になるわけです。そして自分の意見に反論されると感情的になると。上司がこういう態度を見せると、もう部下は反対意見が言えなくなります。それから失敗を許さない。ミスを厳しく感情的に叱る。こういう風な状況を部下は少しでも失敗しそうなことにチャレンジしなくなります。あるいは提案もしなくなります。確実に受け入れてもらうこと、確実にうまくいくと思えることしかなくなります。それから、話しかけにくいオーラを出し、相談しづらい。 質問や相談をされると、面倒くさそうに答える。こういうふうなことを普段やっていますと、部下はこういうリスクを感じるわけです。こういうリスクを感じ、のびのび発言、意見することが難しくなります。心理的安全性を確保されなくなると、このチームの生産性が落ちるわけです。業績も下がっていきます。特に変化の時代において、よりこういったところが重要です。そして「学習性無力感」という言葉があります。 これは努力しても結果が得られない状況が続くと、自分は無力だと学習し、その状況を変えようともしなくなります。例えば仕事をして、ここでもっとやった方がいいんじゃないかと考えて上司に提案しました。ところが上司がまともに聞いてくれなかった。 聞いてくれないというか、否定する、論破する、なんなら自分の意見に反論されるように捉えて、感情的に言ってくるところ、面倒くさそうにされるとか、こういう風なことを繰り返し経験していくと、もう部下は意見を言わなくなります。どうせ言ったって聞いてもらえないと。自分が上司に意見を言って、上司がその意見を採用することによってチームと組織が変わっていくと。こういう風なことをすることは自分は無理だと。何を言ったって、チーム組織は変わらないと。そうなると無力であることを学習するのです。自分はこのチームとか組織と変えることはできない。無力でやることを学習するともうこのままでいいやと。あなた方このチームの人から言われたことを言われた通りやればいいんでしょう。上司から指示されたことを指示された通りやればいいんでしょうという指示待ちの人間になって。 受け身の姿勢で仕事をするようになると、自分の頭で考えなくなります。だって考えたって、その考えた意見をどうせ聞いてもらえないわけです。だったら考えるだけ無駄だよねと。そして言われたことを言われた通りにやるという仕事の仕方になってしまいます。そうなると組織の生産性も部下のモチベーションも下がっていくわけです。そういうふうな学習性無力感でこれを覚えさせてはいけないわけです。学習性無力感というところですね。いきますと、上司の関わり方によって、部下の仕事に対する姿勢というのは、ずいぶん変わるということも言えるわけです。つまり、うちの部下はやる気がない、仕事ができないと、これ全部部下が悪いというふうに思う人もいますけれども。 果たしてそうなのか。それは部下のせいではないんでしょうか。それとも部下のせいなんでしょうか。上司が例えば良い意見を褒め積極的に採用すると、そういうふうなことをやっていると、部下は自分の頭で考えて意見を持っていこうとするわけです。考えながら仕事をすると、そして上司が自分の意見ではない意見に対して聞く耳をちゃんと持ってくれる。 なんなら確かにそっちの方がいいね、そっちで行こうと言ってくれる部下は自分の頭で考えて仕事に取り組もうとするわけです。もっといい方法があるんじゃないかと、もっと効率的にできる方法があるんじゃないかと考えて意見を持っていったら褒めてくれると採用してくれる。そうなるともっと自分の頭で考えて仕事をしようとなるわけです。

目標の力を使うというところをテーマに話を進めていきました。目標というのはモチベーションを高める作用があります。その心理的構造について目標ができると達成したくなります。目標ができると達成動機が生じ、達成したくなります。そして、目標を設定、達成すると、モチベーションや創造性を高めるドーパミンが分泌され。快の刺激をもたらし、それが次のモチベーションをもたらします。そのような心理的構造があります。この目標の達成、設定において、これによって。快の刺激これを味わうというところが一つ大きなポイントにあります。この快の刺激を一旦味わうとまた味わいたいあるいはもっと強い刺激を味わいたいという良い中毒性があります。この中毒性が良い方向に働くと、目標を自分で設定して達成したくなります。この設定して達成したくなると、これがまさに内発的動機づけにつながっていくことになります。ポイントとしては、この快の刺激を味わう、味わってもらうというところが大事になります。これは味わうと、また目標を設定したくなる。もっと仕事が楽しくなる。その目標の設定の仕方でモチベーションを上げます。 目標設定理論というものがあります。次の要件を満たす目標は、モチベーションを上げることになります。一つ目が達成がある程度困難であること。簡単すぎる目標はモチベーションを上げることになりませんから、ある程度高い目標が必要になります。 二つ目が明確であること。具体的であることや、数値化されていること。 それから、達成に向けてフィードバックがあること。達成したら褒めてもらえるし、達成できなかったら叱られるということです。また、達成に向けて言葉での応援があるとか、技術的なアドバイスがあるとか、 そして、本人がその目標に納得していること この4つの動きを満たす。目標を立てるとモチベーションが上がるということです。この目標の力を使って、部下の成長を促進していくことが大事になります。そのための方法として、シェイピングという方法を説明します。これは、こういう風になりたいという達成すべき最終目標を設定して、この目標を自分の力で達成してくれる人は、もう自分で頑張ってもらえばいいのですが、そういう人ばかりではないわけです。ですので、そういう自力で達成できないという人に対しては、そこに至るまでのプロセスにおいて、小目標を設定してあげるということが必要になります。 そして小目標を達成したら褒めモチベーションを強化します。ポイントはこの達成できたというこの成功体験を味わわせてあげるということが大事になります。そしてドーパミンが分泌されてその先に快の刺激を味わうということになります。快の刺激を味わうとまた快の刺激を味わいたいなと思うようになってきます。そういう風にしてより難易度の高い目標を設定し達成したら終わると、こういうふうなことを通じて、最終目標達成に至るまでのプロセスで、こまめにドーパミンの分泌を促していくわけです。それによってモチベーションを強化していくことになります。そういうふうにして、なんとかここまで頑張ろうというモチベーションを高めていくことになります。ハードルの低い目標から始めて、最終目標達成モデルまでのモチベーションをこまめに強化していくことになります。よって、このハードルの低い目標の設定というのがまずは大事になります。上司の側も部下のことを褒めようとしても、褒める材料がなければ褒めようがないということになりますが、この小目標を設定して達成してくれたら、褒める材料が手に入るわけです。ですので、上司の側も褒める材料を手に入れるために、小目標を設定して、そういう関わりを通じてドーパミンの分泌を促し、モチベーションを強化していきます。 そしてこのシェイピングについて、小目標の設定にはポイントがあります。結果の数字だけではなく、その結果を大切にするための具体的な構造まで掘り下げて設定することが大事になります。そのための必要な知識、ノウハウなども、助言を行うというところがポイントなわけです。この小目標を設定について、間違った例としては、例えば売上年間1200万、これが目標だとします。小目標は月間売上100万円となってしまうと、これが間違った例です。なぜかというと、難易度が下がってないのです。そして小目標になってないわけです。この1200万円の売上目標というのは、12で割れば月100万円になりますが、難易度は同じなのです。ではなくて、この目標を達成するために必要な行動ベースまで落とし込んであげる必要があります。その行動で難易度の低い目標を設定していきます。例えば、見込み客の訪問が、1日今一件しかできていないとあれば、これを2件行けるようにしていこうとします。そのためには、お客様とアポを取らなければいけないとなります。どういうふうにアポを取っていくかというと、アポの取り方として、例えば見込み顧客の紹介の依頼方法と、「お客様にお客様を紹介してください」とお伝えするわけです。けれども、こういう伝え方をすると、違和感なく伝えることができる。このタイミングでこういう言い方をしてみればいいよと思うとか、想定してお客様の紹介を増やしていきます。1日に2件アポが入るようになったら、目標達成です。そして褒めるわけです。さらに今度は、では1日3件頑張ってみようというわけです。セミナーの開催をやって集客しようと、今月10名集めることができている。これを20名まで頑張らないというところについて、そのためのアプローチとして、やっぱりセミナーのタイトルが大事になりますよ。タイトルを工夫すればもっと集客できるんじゃないかという形で、行動ベースで目標を設定してあげて、達成したら褒める。その達成のために必要な知識、ノウハウの助言をしていくわけです。そういうふうにして、この小目標を設定して、達成して、褒めて、ドーパミンの分泌を促し、モチベーションを強化して、より大事な小目標を設定するというふうなことを繰り返していくわけです。 次に、経験・学習モデルについて説明します。これは、成長が早い人と遅い人の差は、このサイクルを回す頻度の差にあるということになります。このサイクルというのは、何か経験したらその経験を省察するつまり原因分析です。うまくいったらなんでうまくいったんだろうとうまくいかなかったらなんでうまくいかなかったのだろうかと原因分析をするのです。その原因分析の結果から概念化しこれがコツになります。これがコツだなというふうなところを自分の頭の中でまとめていきます。そしてこのコツを次の機会で試してみて、これはうまくいったと。やっぱりこれだというふうに経験学習モデルを回す。こういう頻度が速い人は成長が速くなります。しかしながら、成長が遅いという人は何か経験しても省察をしないのです。うまくいったらラッキーで終わりなのです。うまくいかなかったらドンマイで終わりなのです。そしてまた同じことをして、今度はうまくいかないとか、あるいは同じ失敗を繰り返すとか、そういう状況になるので、なかなか成長がしていかないということになります。 こういうふうな省察をしない人に対しては、こちらから省察を促していくということが大事になります。省察、概念化についてアウトプットの機会を与えることで、経験学習モデルのサイクルを回すことができます。アウトプットの機会を与える関わりとしては、省察、概念化に関する質問をして話してもらいます。 部下に対して、今回なんでこれうまくいったと思う、あるいはなんでうまくいかなかったと思うという質問をして、これが原因だと思います。じゃあそれを踏まえて、次やるときにはどうすればいいと思うこれ概念化です。質問で相手の思考を導いていくのです。「次」をこうやればうまくいくと思いますよ。じゃあ、そういうふうな形で今度やってみようとやってもらえばいいのです。それから、省察・概念化に関するレポートを書いてもらう。今回のこの件に関して、うまくいった原因は何だと思いますかあるいは、うまくいかなかった原因は何だと思いますかと。それを踏まえて、次回やるときはどういうところに気をつけますかということを。 みんなにレポートを配って書いてもらうと。それから、概念化についてプレゼンテーションの場を与えます。優れた概念化ができている方には、みんなの前で、ちょっと話してください。それから部下を教育させます。 部下も本人も成長をすることになります。こういうアウトプットによって、省察・概念化の感覚や思考が言語化・論理化されるため、他者に共有できるようになります。これを資料と残せば、会社の財産となるわけです。 そして、この経験学習モデルとシェーピングとうまく組み合わせていくことも必要になります。小目標が達成したら、そこでまた小冊を促すわけです。これなんで達成できたと思うと。これが原因で達成できたと思いますとなったら、素晴らしいと。こうやって省察を促し、本人の頭の中で整理されるわけです。聞かれるまでは、そこまで整理してこなかった。ことでも聞かれたら、言葉にしなきゃいけない。なんでだろう。振り返ってこういう風な工夫をしたからうまくいったんだと思います。いいね。そういう風なことを頭の中で整理できると、本人も次回やるときにまた自信がつくのです。そうか、これをやったからうまくいったんだと。だから次回もこれをやればきっとうまくいくんだな。そういう省察と概念化を促す質問をした上で、次の小目標を設定していきます。こういうふうなところまで、よりシェーピングや効果を進めることができると思います。

経験学習モデルについて説明します。これは、組織行動学者デイビッド・コルドゥという方が提唱した理論です。経験学習モデルというのは、成長が早い人の思考プロセスを研究した結果、分かったものです。成長が早い人というのは、何かを経験したら、すぐさま省察をやります。これは、経験を様々な観点から振り返るということですが、つまり原因分析です。なんでうまくいったのか、あるいはなんでうまくいかなかったのかという省察を行います。 そして概念化。他でも応用できるように概念化します。つまり、これが原因でうまくいったに違いないということを、これが原因でうまくいかなかったに違いないと。だから次やるときは、ここを気をつければ。 気をつけてやればいいというふうにコツを確立するわけです。 そして実践、試行に移ります。そのコツを持って別の場面で試すわけです。そして「ほら、うまくいった。やっぱりこれがコツだ」というふうに、コツを確立していきます。 成長が早いというのは、こういうことを頭の中でサイクルを回しているわけです。いろんな仕事に対してコツをつかんで、そしてどんどん要領よく仕事が進められるようになります。一方で、成長が遅いという人はこれをしないというわけです。経験をしっぱなしになってしまいます。何かやってうまくいきました。なぜうまくいったのかというのを分析しようとしません。ラッキーで終わるのです。うまくいきませんでした。なんでうまくいかなかったのかを分析しようとしない。ドンマイで終わりなんです。また次同じことをやった時に同じように成功することができない。成功を再現ができない、あるいは失敗したことに関して、また同じ失敗をすると、そういうことをやるわけです。よって、成長が早い人と遅い人の差は、このサイクルを回す頻度の差にあります。成長が早い人は、このサイクルを頻繁に回し、同じ失敗を回避し、成功を再現します。 この思考パターン、これをきちんと部下にも身につけてもらいます。 部下の成長の速度というのは早めることができます。これはいろんなところで応用できるものです。この経験学習モデルを部下に身につけてもらうため、こういう思考パターンも習慣化してもらうということが大事になります。そのため、 洞察概念化について、アウトプットの機会を与えることで、経験学習モデルのサイクルを回すことができます。成長が遅い部下は、ここから洞察に行かないのです。ここで止まってしまいます。経験しっぱなしになります。それを、アウトプットさせるのです。小冊概念化の部分、どうやってさせるかと言いますと、例えば、小冊概念化に関する質問をして話してもらうと。例えば、部下がミスした時に必ずこの質問をします。このミスをしましたと報告を受けました。そして、このミスの原因は何だと思う。 原因はこれだと思います。じゃあその原因を踏まえて同じミスをしないようにするためにはどうすればいいと思うと。概念がここについて質問するのです。これは毎回聞くようになるといいです。これを毎回聞いていきますと。部下の側も学習するのです。私にミスの報告したらまた聞かれるぞと。 原因はなんだと。その原因を踏まえて、次お願いしなさい。同じ失敗をしないようするためにはどうすればいいんだと。対応策原因と対応策をきっとまた聞かれるぞというふうに部下も学習しているのです。そうして、ミスの報告をする際の3点セットで報告するようになるのです。今回こんなミスをしました。原因はこれです。なので、次同じミスをしないように、こういう対策を打ちたいと思います。この3点セットで報告してくれたら。 克服できるようになります。部下自身も頭の中で経験学習モデルを回すことができるようになるわけです。ですので、同じミスを繰り返さなくなる、成長が早くなるわけです。こういう風に質問をして話してみます。それから、小冊、概念化に関するレポートを書かせます。 このレポート、例えばこのような形です。営業の仕事をしている人たちにこれやっていただきました。営業マンに対してこれやっていただきます。まず今月の目標、例えば売上の目標、あるいはこういう行動を取るとか、これを書いてもらうと。そして月末に目標達成の状況について書いてもらう。そして目標を達成できたか、達成できなかったかについて。できた場合はなんで達成できたのか、できなかった場合はなんで達成できなかったのか、って？ 2月目ぐらいは書けなかったんです。まともに書けなかったんです。1、2行で終わりと、ところが半年過ぎた頃、ここがびっしり書けるようになったのです。それとともに営業成績が上がってきました。こういう風にして、なんでうまくいったのか、なんでうまくいかなかったのかを原因を分析し、その原因に基づいて対応策を考えるということ。その思考を習慣化させるために、 毎月、省察概念化に関するレポートを書いてもらいます。これであれば一人一人質問して聞いていくとなります。ずいぶん時間を取られますけれども、これであれば上司の側はあんまり時間は取られません。それから概念化についてプレゼンテーションの場を与える。すごく高いパフォーマンスを発揮している方というのはコツを掴んでいるはずなんです。そのコツについて、みんなの前でしゃべってもらいます。アウトプットにより、小冊概念化に関する抽象的な感覚や思考が言語化・論理化されるものです。この「なんとなく」の感覚であります。それをやるときに、こういうふうにやったほうがうまくいくよ。それを「なんとなく」の感覚で、小冊概念化という形で言葉にすると、頭の中は整理されるわけです。 今までは本当に感覚的に持っていたものが言語化され、論理化されるわけです。それが言語化、論理化されると、他者に共有できるようになるのです。それを資料として残せば、会社の財産となってきます。こういうふうに、いろんな方に属人化している仕事のコツというのを共有できる形で言語化、論理化していくわけです。これ、小冊概念化をやっていくわけです。この小冊概念化に関する関わりについて、 本当に効果的な関わりになりますので、どこかの修行をするときにぜひ活用してみればと思います。そして、この学習、この経験学習モデルをシェーピングと組み合わせるという方法があります。小目標を達成した際に達成について小冊・概念化を行うことでコツが。 言語化できると成功の再現性が高まり自信がつきます。次の目標達成率が上がります。つまり小目標を設定しました。達成しました。褒めました。褒める時に小冊概念化をしてもらうのです。なので今回目標達成できたと思うと聞くと、いやこういう風なところ工夫してやったとか、この工夫この目標達成できたと思います。なるほどね。じゃあ次、そういうふうなところを注意してやったら、また同じように達成できるよと。じゃあその状況を踏まえて、次どういう目標を設定しようかと。部下本人もなんで達成できたのか。これが言語化できると頭の中は整理されるわけです。そして自分でも、ああそうか、ここをこう気をつけたら、これだけの成果を残すことができたんだと。思考が整理できると、成功を再現しやすくなるのです。 成功再現できると思ったら自信がつくわけです。自信がつくから、より高い目標を設定できるわけです。そういうふうにシェイピングと経験学習モデルを組み合わせていくと、そして成功体験を根拠に、この仕事をする上で十分な力があるとフィードバックし、するイメージを高める。例えば、小目標を1つ2つ3つクリアした後、 したあたりで、あなたはこの仕事にする上で十分な力があると思うよ。つまりこの仕事に向いているよと思うよということで、そういうふうなことがフィードバックをします。本人についてセルフイメージを高めていくことになります。こういうふうなことというのは十分な根拠がないまま、こういうフィードバックをするとちょっと懐疑的にとらわれるわけです。この上司育てようとしているのしてるかなと、載せようとしているふうに、懐疑的に取られる恐れがあるわけです。ですので、こういう言葉を伝えるときは十分根拠を示す必要があります。小目標を見事に達成してるよね。これなかなか達成できるもんでもないんだよ。 あなたはスムーズに来ているよね。多分あなたがこういう風な衝突するより十分な力があると思うよ。こういうフィードバックを、こういうフィードバックというのは、まだ新人の、ログイン機能の、このフィードバックは自信がつくわけです。この経験学習モデルとシェイピングですけれども、非常にこれは、いいところで使いまして、営業で、こういう風な方法で営業マンを成長させたというイメージもつきやすいと思います。 こういうふうな関わりを通じて、部下に成功体験を積んでもらうということが大事になります。成功体験を積む人によって変わるのです。これが人を育てる上ですごく大事なポイントになります。そして、フィードフォワードという方法があります。フィードバックというのは、皆さんよくご存知かもしれません。このフィードバックというのは、過去のことなのです。過去についてフィードというのは餌という意味です。餌を与えると、つまり過去のことについて言及するというフィードバックです。フィードフォワードというのは未来なのです。フォワードというのは未来です。未来での働きかけを重視し、目標達成に向けて意識的に行動できるように促す。 過去がいいと。自分の成長や組織の成長のために今後の取り組みたいことを質問し、話してもらう。内容が抽象的であれば具体化の質問をし、具体的な目標を設定します。フィードバックをすると、これ面談でよくフィードバックすると思うんですけれども、その時フィードバックだけじゃなくて、フィードフォワードするのも良いです。過去、あなたはこれまでこうだった、こうだった、だからこういうふうなところをこうしたらもっと良くなると思うよみたいにフィードバックをし、それを踏まえて今後はどうしていきたいというふうに、未来について話をします。フィードフォワードに関して話していくと、自ら目標を設定するようになります。こういう形に促していけるのです。 ですので、目標設定しようかみたいな言い方だと、ちょっと抵抗があるという場合は、面談でフィードバックをした後にフィードフォワードをすれば良いんです。今後どうしていきたいと。あなたがもっと成長するために、この会社がもっと成長するために、今後はどうしていきたいという質問をするわけです。そうすると、本人がああしていきたい、こうしていきたい、こういう取り組みをしていきたい、素晴らしいと。そこをですね、内容が抽象って。具体的であれば具体化を質問し、具体的な目標に仕上げていくのです。これは自ら意思で決めた目標であるため、一方的に押し付ける目標に比べて納得して取り組みやすいと。シェイピングの小目標、それから最終目標の設定でフィードフォワードを活用すると、シェイピングの効果を高められます。つまり、自然な形でシェイピングを始めることができるのです。こういう面談の進め方、これは非常におすすめです。 成功体験を積んでもらって、自信をつけて、そして仕事が楽しいと思えるように導いていきます。部下との関わりにおいて、SL理論という理論があります。これは部下の成熟度に合わせて、上司の関わり方を変えていくという理論になります。レベル1部下の成熟度が低い時は、表示的リーダーシップをとります。具体的に細かく指示し、手厚く監督をします。それからレベル2部下の成熟度が中堅の場合、説得的リーダーシップをとります。こちらの考えを説明し、疑問に答えていきます。 そしてレベル3部下の成熟度が高い時、参加型リーダーシップを取ります。より良い方法や管理方法を一緒に考えさせます。マネジメントに関与するということです。そしてレベル4自立し始めた状態です。 委任的リーダーシップを取ります。業務遂行の責任を委ねます。極力口は挟みません。こういうふうな部下の成熟度に合わせて関わり方をしていきます。これがSL理論なのです。けれども、これはですね、言ってみれば当たり前の内容です。当たり前の内容なんですが、意外とこれができていないというケースがあります。例えば、レベル1の部下に対して、インテリリーダーシップを取ると、こういうケースでですね、上司がプレイヤーとして仕事ができる人、こういう人というのは、こういうことをやりたがるのです。もっと言えば天才的な能力を持ったスーパープレイヤーみたいな人が、これやりがちなのです。なんでかというと、部下はレベル1なのですが、競技的リーダーシップをやっていかなければいけないところ、ところが自分はもうこういう仕事をやるときに1から10までやったら。 2、3ぐらい説明できれば、説明してもらえれば、もう自分で10までできちゃうという人はですね、そういう人は部下に対して対しても、そういう指導をするわけです。10まで仕事あるけれど、まあ2まで説明すりゃ、あとはわかるよねということです。手厚く監督しないです。2までしか説明しなくて、あとはよろしくと言うのです。部下はそこまでわかりません。もっと教えてくださいと言えばいいんですけれど、勢いでですね、わかりましたと言っちゃって、いざやろうとしてもできないのです。それに対して上司は腹を立てると。なんでできないんだと。やる気あるのかというわけです。やる気の問題じゃないのです。経験と能力の問題なのです。それがない部下に対して十分な指導もせずに、できてないと。やる気があるのかと。腹を立てると。これが仕事がプレイヤーとしての仕事ができる上司は、これやりがちになります。なので、スーパープレイヤーみたいな方、そういう方が会社で働いていて、すごく成果を残して自信をつけて独立するというふうなことがあるんですけれども、こういった方って意外と会社が大きくならないということがあります。 まずこのSL理論でレベル1の部下に対して丁寧に指導していくというマニュアルをバッチリ作るのです。そして会社の理念、考え方、価値観、これを丁寧に教えていくだけです。ここをやっていかないと発射角度がずれるというのです。乱射角度がずれたまま何年も働かれて全然違う方向に行っちゃう。だからここが丁寧にやると、いうのです。その後はストロークでみんなに声をかけてみんなに感謝してお願いをしていく。そしたら頑張ってくれるんですと言うんです。すごく上手な経営をしているなと思います。成熟度が低い部下への対応としてなかなか仕事ができないという部下にどう対応していくか。 ハーバードビジネススクールの実験があります。10日間。 2つのチームに仕事をさせました。1つのチームは9時から18日までただの仕事をさせ、別のチームは朝15分かけて1日の仕事の目標を立て、就業時にその日の成果の確認や反省を行いました。結果、後者は前者よりも15分業務時間が短かったが、仕事の成果は22%高かった。つまり、業務時間は短くなっているのに、22%のパフォーマンスが上がっているのです。目標を立てると、達成動機が生じ、高成果につながります。始業時に1日の目標を立てて、終業時に上長が確認し、業務の進め方を見直すことで生産性は高まります。 そういうことを社員にやっていくと、こういうことをね、一時間かけてやる会社があるのです。そうではなくて、10分とか10分かけて、1日の目標を立てて、終わりに上長がそれを確認する。これだけで目標の力は使いますから。立てた目標が達成しなきゃ気持ちで働いてくれます。やっぱり集中力が上がってきます。モチベーションが上がってきます。これを全社員にやるとなると、確認する上長も大変です。ですので、成果が出ていない部下に実施すると、そうすると効果が高いと。成果が出てない部下だけですね、こういうふうなことをやってみましょうと。これをクライアントさんに社長さんが営業成績が悪い部下がいると、どうにもならんと。どうすればいいか。だからその話、まず目標設定。これを1日10分でも15分でもかけてやって。 今日1日どんな営業活動するか、どういうところまで目標をやるか、これを目標を立てて、そして営業部長が確認すると。これを営業成績が良くない部下の方だけやってみたら、これやったんです。そうすると営業成績の悪い部下の営業成績が上がったんです。こういう風にみんなにやるのは大変だけれども、成果が出てない部下だけにこういう風なことをやるっていう方法もあります。それからミスが多い、仕事が遅い、部下への対応。 部下は、仕事ができない。そこには、必ず理由があります。冷静に理由を突き詰めて解消することに徹します。仕事ができない部下とは、ミスができない。ミスが多い部下とは、腹を立てるという上司の方ももちろんいらっしゃいます。なんでこのミスをまたするんだ。この前同じミスをしたところじゃないかと腹が立つところがあります。そこで感情的になっても物事が前に進まないわけです。部下と上司の関係が悪くなるわけです。なので、そういうふうな時には、必ず理由を徹底的に突き詰めて解消するというふうなことを、丁寧に丁寧にやっていきます。例えば、同じリスを繰り返す場合の対応。ミスを防ぐための。 調査概念化を行っていないと。部下は経験したらしっぱなし、ミスしたらしっぱなし。なんでミスしたのか。自分でゲーム分析していない。ゲーム原因分析からの対応策を講じることをやっていない。だから同じミスをするんです。ですから上司としては対応は、ミスの理由と防止策について、小殺概念化を促します。でも、またミスをする場合、そこでまた小殺概念化を繰り返します。これを忘れずに持っていくというふうなことを決めていたと。ところが部下が忘れ物をすると。これがまた繰り返されると。これまた忘れたと。また忘れたかと。小殺概念化を促すのです。 なんで忘れたと思うこれが原因で忘れたと思います。じゃあそれを踏まえてどういう風なやり方をすれば忘れないようになると思うチェックリストを作れば忘れないようになると思います。じゃあチェックリストを作りなさいという風になります。そしたらまた忘れた。そして小冊概念です。チェックリストを作ってなのに今回また忘れた原因は何だと思うと聞くわけです。原因はチェックリストを見なかったからだというのです。なるほどね。なんでチェックリストを見なかったのか。それは机の引き出しの奥にしまっていたから。出すのが面倒くさかった。なるほどねとチェックリストを出すのが面倒くさい。これが原因だよと。じゃあこの原因を踏まえてどうすればその原因を克服できると思うと。机の奥にしまってあるから出すのが面倒くさい。であるならばもうチェックリストを壁に貼っておきます。いずれ目につく状況にしておきます。そしたら必ず見ると思います。 いいね。じゃあそうやって。そうするともう忘れ物をすることはなくなりました。こうやって1回省察概念化を促し対応策をやってもらいました。それでまたミスが起きることは当然あります。その時にダメだと。省察概念化やったのにまたミスしたじゃないか。もうダメだと諦めるんじゃなくて繰り返すんです。チェックリストを作った。それでもまたミスをした。なんでダメだと思うんだ。めんどくさかった。机の引き出しの上にしまったから、じゃあそれを踏まえてどうすればいいと思う壁に貼っておけば必ず見るようになると思う。じゃあそうしてそれでもまた合わせて合わせんぼするかもしれません。それでもまた聞くわけです。壁に貼ったよね。なのに見なかった。これで何ですか何回も何回も丁寧に小説概念を流していくんです。そうするとだんだんと根本解決に向かっていきます。それから仕事が遅い部下への対応。 仕事遅い部下というのは、いろんな原因があります。要領が悪い複数のタスクで集中力が分散。いくつものタスクを同時並行に進めていって、あっちをちょこっとやって、こっちもまたやって、またこっちもやって、こういうふうな仕事をしていくと、例えばABC、3つの仕事をAをちょっとやって、またBをちょっとやって、Cをちょっとやって、またAをやるときに、あれ、Aってどこまでやったんだっけというふうに、ここまで経緯をもう1回思い出す。そしてどうやればいいんだっけということで、また考えを始めると。これが無駄な時間になるのです。例えばAが終わるまでAをずっとやるとか、Aが終わったら今度はB、Bが終わるまでBをずっとやるとか、こういったとやった方が、結果としてかかる時間が短かったりするのです。ところが仕事が遅い人で、A、B、C、またA、B、A。 ちょこっと切り替えてやるもんだからその都度あれどこまでやったんだっけこれを思い出してですねそしてそっかそっかこうやってここまでやらなきゃいけないんだこうやって思い返してまた仕事を取り掛かるまで時間はね何回も何回も生じるわけですこれが非効率になるわけですそれから余計な点にこだわるここにこだわってもしょうがないというところにこだわったりする 完璧主義。指示の理解不足。こういうことが原因で仕事が遅いというふうなことが起きていたりします。対応は隣に座って仕事を進め方を確認し、常備の点を改める。上記の点を改める。不明点は遠慮なく質問するように伝える。 仕事が遅い、もっと早くやれと言うんですけれども、部下が隣に座って仕事場でじっと観察するというのが一つの手です。観察していると、こんなやり方をしていると、そりゃ遅いわということがわかったりします。例えばこの容量が悪いというところに関して、パソコンの操作が遅すぎるということがあったりします。こんな要領の悪いやり方をやっているのか、例えばこういうことだったらフォーマット作ってコピーしてすぐやっちゃえばいいのに毎回毎回手落ちしていると思うのです。そして発する言葉に気をつける。奴らとかどいつもこいつもと使えないと。部下の話をするときにこういう言葉を使う人と言います。仕事ができない部下に対してこういう敬意を書く言葉を発します。無意識に部下を軽視する。 敵視するようになります。それは部下にも伝わり、育成が難しくなります。例えば、社長が仕事ができない部下の話をする時に、あいつらはこうでこうでこうなんだとか、奴らはこういうふうなことをやってくるんですとか、いや本当にもうどいつもこいつも使えないというふうな言い方をする方いらっしゃいます。もうその時点で上司失格です。そういう言葉を発する時点で部下を人とも見ていない。 見てない道具のように見ているわけです。使えないという。人のことなんだと思っています。持ってるんだ。もうそもそも基本的な考え方から失格です。仕事ができない部下であっても、言葉、部下には注意しなきゃいけないのです。また、その言葉を発すると、部下の能力不足や意識の低さは、自分のマネジメントの問題ではなく、部下の性という意識になりがちです。その責任転嫁の意識は、経営の随所で弊害となります。こういうふうな言葉を使うということは、自分のマネジメント責任を放棄していることになります。 奴らはこういうふうなことをやるんですよ。そういうふうなことをやるんですよというわけです。上司の側にも責任があるわけです。上司の側の責任があるということを放棄して、あいつらが悪い。部下が悪い。部下を責めるような言い方をすると、あなたのマネジメント責任はないんですかとか意図があります。どいつもこいつも使えない。いや使えないという仕事の仕方になっている。これは上司のあなたに責任はないのですかと。あなたの指導が悪いから、あなたの関わりが悪いからというとか、モチベーションが上がらないとか、仕事は成果が出ないとか、あなたの指導に問題があるんじゃないですかと。こちらは暗にこういうことを言うわけですけど、直接言っちゃうと怒っちゃいますから、直接的には言えません。けれども、暗にこういうことを言います。発する言葉に意識を提供しますことであって、部下に敬意を書く。 言葉を使うべきではありません。こういう言葉がご本人の無意識に影響を与え、それが行動態度に出てしまうわけです。ですので、こういった言葉はどっかがいないところであっても絶対使っちゃいけません。自分の意識に影響を与えていきます。 そして部下の成長を願う動機は何かということがあります。部下に成長してほしいと願う動機は何ですか？皆さんが部下に成長してほしいとそんなふうに願っています。その動機って何ですか？部下の成長自体が嬉しいからか、部下が成長すると自分が楽になる、自分の評価がある、もっと収益が上がるとか、どういった動機から部下の成長を願っているのか。部下に関わり、部下に伝わり、それが信頼や育成にも影響します。上司が部下の成長自体が我が。 我がことのように喜ぶことは部下の成長意欲を高め、部下は上司に恩と絆を感じるようになります。自身の部下の成長をどうやっても、上司に報告する必要があるんです。部下の成長を我がことのように喜ぶ。これをやってくれると部下は上司に恩を感じます。絆を感じます。やっぱり。 そして動機づけの心構えです。部下の育成は継続的に取り組む必要があります。すぐに諦めては成果にはなりません。部下と向き合うことは自分と向き合うことです。部下を成長させることは自分を成長させることです。部下は上司に育てられ、上司は部下に育てられます。先に自分を変えます。時間の使い方を変えます。意味、理由を考えます。成長を信じ諦めません。見返りを求めません。

ドーパミンについて作用については、快感をもたらし、モチベーションを高める。そして学習効果や集中力、創造性を高めることになります。よって、いかにドーパミンの分泌を促すというところがマネジメントでは、とても大事になってくるわけです。ではどういうふうにすればドーパミンが分泌されるかというと、それが褒められたとき、そして褒めたとき、褒めた側も出るのです。それから目標を立てたとき、目標を達成したとき。新たな経験をしたとき、十分な金銭を得たとき、こういうふうなときにドーパミンが分泌されるのです。 そして分泌を促す方法としては、褒める、感謝を伝える、目標を立てさせる、目標達成を支援する、新たな経験をさせる、高い給料を払うなど、こういうふうな分泌を促す方法があります。こういった形でドーパミンの分泌を促す関わりや指導を行う。これがまさに母性の発揮というところになります。褒める、感謝を伝えるところが母性の発揮となるわけです。 そして、この母性を発揮していく上で生存欲求、関係欲求、成長欲求の3つの要求を満たす関わりをしていくというところもまた大事になってきます。人間が抱く欲求というのは無限にあるわけですが、その中でも根源的なものをこの3つにまとめております。まず生存欲求というのは安全安心に生きていきたいという欲求です。現代では賃金や雇用条件に関係してきます。それから関係欲求。良好な人間関係を築きたい、人から認められたいという欲求、そして成長欲求、能力を上げ、苦手を克服し、創造的、生産的でありたい、さらなる可能性を追求したいという欲求となります。このどれか一つでも満たされないと、離職の動機になるわけです。会社で働くことについて目的、それはこの3つの要求を満たすというふうなことであります。そういうふうに考えると非常にわかりやすいと思います。 まずはやっぱり給与です。給与をもらい会社で働く。では、給料さえもらえばずっと働いてくれるかというと、決してそういうわけではないのです。やはり会社の中で良好な人間関係が築けた、あるいは周りから認められたいというふうなこともあれば、モチベーション高く働けるということになります。良好な人間関係が築けない、周りが認めてくれない。こうなると離職の動機になります。そして成長できると、やっぱり仕事を通じて成長したいという要求があります。多かれ少なかれ人は持っているわけです。よって十分な給料を払ってくれて、良好な人間関係のこと、自分のことを認めてくれて、そして自分を成長させてくれるという、こういう会社で働きたいというふうに働く方々も思っているわけです。よって、どれか一つでも満たされないとそれは離職の動機になります。そしてモチベーションが下がるというふうなことにもつながっていきます。よって、この3つの観点からしっかり要求を満たしていく関わりが必要になるわけです。 その中でも、母性の発揮というところについて、この関係欲求、これは認めてほしいという欲求になります。 もう少し具体的に言いますと、話を聞いてほしい、話に共感してほしい、気にかけてほしい、感心してほしい、価値観、考えを肯定してほしい、褒めてほしい、高く評価してほしい、こういったところを一言で言うと認めてほしいというわけです。それを認めるコミュニケーションとして、相手の話を聞く。共感する。相手を気にかける。関心を持つ。価値観、考えを肯定する。長所や結果を褒める。労をねぎらう。感謝を伝える。こういうふうなところについて、コミュニケーションを通じて。相手を認めるというふうなことをやっていくわけですが、まさにこういうコミュニケーションが母性の発揮となっていくわけです。 また、ドーパミンの分泌を促すというところ、母性の発揮、それから相手を認めるということに関して言うと、ストロークということが大事です。これは、相手の存在を認める言葉がけや行為です。例えば、嬉しいストロークの例としては、「おはよう」や「お疲れ様」などの挨拶、「わからないところはない」などの声がけ、「今日も暑いね」などの雑談、おやつの差し入れなど、何らかの関わりです。声がけと関わりです。そういうふうなコミュニケーション接点となります。こういうことを持つことをストロークと言います。 逆に迷惑なストロークというのもあります。これは忙しい時の長話。自分の話を一方的にしてくる。プライベートの内容に突っ込みすぎる。良好な関係を維持するには、継続的な嬉しいストロークが必要となります。ストロークがない状況が続くと、心の距離は離れていきます。特にリモートや新入社員は要注意となります。こういう風な声がけ、関わり、これを1日1回は全ての部下にやっていきましょうというのが一つ目標としていいと思います。 そして努力を褒めるということに関してどういうところを褒めてくれると嬉しいとなるか、どんな褒め方をされると嬉しいとなるかというテーマに意見を集めた結果として、多い答えが2つになります。良い結果が出た時によくやったと褒めてくれた。これは言うまでもないです。そしてもう1つ。過程の努力、影の努力、成長の跡を褒めてくれたことです。結果だけではなく、過程の努力、影の努力、成長の跡。こういうところを褒めてくれると嬉しいという意見がとても多いです。 脳科学者の坂口俊之さんは「努力を褒められて育った人は、失敗しても諦めずに挑戦する力を持てるようになる可能性が高い」と言っています。過程の努力、影の努力、成長の跡を褒めることで、努力するという行動を強化できます。それは、困難に粘り強く取り組む力を育てる。また、上司は見ててくれているという安心と信頼をもたらすことにもなります。 こういうふうなところをきちんと褒めるというふうなことができると、モチベーションを上げるにはすごく大事なわけです。部下の立場で考えるときに、結果だけではなく、過程の努力や影の努力、成長の後を褒めてくれたら嬉しいと、そこを褒めてほしいと、そこをちゃんと見てほしいという気持ちがあります。 それから、父性の発揮というところで、まず怒ると叱るの違いを話をしました。怒ってはダメなのです。叱らなければいけないのです。じゃあ怒ると叱るは、何が違うかと言いますと、怒るというのは生じたり怒りを相手にぶつけて相手を攻撃することになります。目的は攻撃です。動機が自らの不快感、状態は感情的、自分の都合の悪いことに対して腹を立てるというようなものです。そして相手の行動を変えさせます。動機はこういうことで怒るのです。 一方で叱る。これは相手に組織のためを思い、相手の行動を正すということです。目的は言動を正すことです。行動変容です。動機はこういうことが思いやり。状態は理性的。相手の行動を変えるために最適なコミュニケーションを取るということです。その叱るというコミュニケーションを取る際に絶対やってはいけないのがプライドを傷つけるということです。プライドを傷つけるということは絶対やってはいけません。これをやってしまうと関係が大きく悪化してしまいます。その後もその関係修復は難しいのです。なのでプライドを傷つけることは絶対にしちゃいけません。ところがコミュニケーションを取ってしまうとわざとプライドを傷つけるようなことを言うのです。なぜかというとプライドを傷つけた方が攻撃力が高くなるからです。ですから怒ってしまうとプライドを傷つけようとしてしまう。だからこそ怒るというコミュニケーションは絶対取ってはいけないのです。 その叱るというコミュニケーションをスムーズに相手の心に届く形で、していくために、サンドイッチ方式という母性、父性、母性の順番で伝えていきます。父性を母性でサンドイッチするからサンドイッチ方式というわけです。 まず、相手が認める心の扉を開けます。母性の発揮です。事情や状況をよく聞き、共感できる点は共感する。これまでの努力や優れた結果について褒める。能力の高さや意識の高さを認める。その上で父性を発揮します。相手のため、組織のために、改めなければならない理由を伝え、改めるべき点を論理的に指摘する。論理的に納得できると、反発されにくくなります。そして最後は、母性で締めくくれば良いのです。期待しているからこそ、叱った旨を伝え、母性の内容を再度伝える。今後の期待を伝える。そして大前提として、あなたのことを高く評価している。好印象を持っているということが伝わるように話を進めることが大事です。 叱られた時に、部下は上司から嫌われたという風に感じやすいです。嫌われたと感じると、その後の関係がすごく悪くなります。私はあなたのことを嫌っているわけではないと、むしろ好意的に思っているから、今後さらなる可能性を秘めていると思っているから言うんだよ、という大前提として、あなたのことが大好きなんだというところを、伝わるようにお伝えすることが大事です。そしてサンドイッチで伝えていくわけです。 動機づけのポイントがあります。動機づけが効果を発揮する関係づくりが必要になります。母性の部分。話を聞き、共感し、安心感を与え、見守る。相手を褒め、感謝し、労をねぎらう。父性としては、ルールや責任を全うさせ、正すべき点を正す。必要な時には、きちんと叱ることが大事になります。 そして内発的動機づけが生じる条件があります。仕事が楽しいと思える状況に導いていきます。内発的動機づけに向かって導いていくと、まさにエンハンシング効果をですね、コントラストのような関わりとなってくるわけです。 まず、「目標設定と成長の促進」テーマから話をしていきます。人間の性質として、すごく大事な話をします。それが人間という生き物は、未来にものすごく強く影響を受ける生き物だと思います。未来という概念が、 人間の行動にものすごく強い影響をするわけです。明日楽しいことがあると思えば、今が楽しくなる。明日辛いことがあると思えば、今が辛くなる。別に今楽しいことが起きているわけではないのに、明日楽しいことがあると思ったら、今が楽しくなるのです。今辛いことが起きているわけじゃないのに、明日辛いことがあると思えば、今は辛くなるわけです。人の感情やモチベーションは、未来に影響を受けます。人間のエネルギーというのは、未来にものすごく影響を受けます。未来に希望が持てると、すごく強いエネルギーが湧いてくるのです。だけど、未来に絶望すると、生きる気力すら失うわけです。それぐらい未来というのが、人間にとっては大事な概念です。 よって、この組織で働くことがワクワクする未来が待っていると思えるかどうかをモチベーションに影響を与えます。この会社でこのままずっと働いたところで、ワクワクするようなことがないだろうと、ずっと同じようなことをさせられて、ずっと同じメンバーで、ずっと環境も変わらず、給料も上がらず、これずっとやっていくんだと、こういう風なことをイメージすると、未来に絶望するわけです。そして仕事に対するモチベーションがガクンと下がると、なんなら辞めようかなとなるわけです。 けれども、このままこの会社で働いたら、きっと自分はいろんなワクワクするような経験ができるのに違いない。そう思うと、この会社で長く働こうと、今の仕事も頑張ろうと思えるわけです。ですので、ワクワクする未来を見せることは、上司の重要な役割なのです。今、不満がなくても、未来に絶望する部下は辞めるのです。今、給料はいいです。仕事もやりがいを感じます。すごく成長を実感できます。上司も優しいです。だけど、未来に絶望したら辞めてしまいます。このままこの会社にいちゃいかんと思うのです。 このワクワクする未来の例として、欲しい知識や能力を身につけて成長できそうだと。新たな仕事を任せられる面白い経験ができそうだと。事業拡大に伴い、新たなチャレンジができそうだと。目標設定を通じて、ワクワクする未来を見せる。というところが大事になってくるわけです。目標というものは、人間にものすごく大きな心理効果を与えます。 目標がモチベーションをもたらす心理的構造として、目標を設定したとき、目標に向かって進んでいるとき、目標を達成したとき、モチベーションや創造性を高めるドーパミンが分泌されます。それにより、目標を達成したくなる達成動機が生じるわけです。この目標というのがドーパミンの分泌にすごく影響してくるわけです。この目標を設定して、そこに向かって進んでいる。進捗を感じる。 それから達成した。こういった時にドーパミンが分泌されてモチベーションが上がるわけです。そうすると達成同期で目標を達成したくなる。こういう状況が生まれてくるわけです。目標が一切ない場合と比べてモチベーションの上がり方が全然違うわけです。ドーパミンの分泌のされ方が全然違うわけです。だからこそ、目標の力を使わないではないのです。 ここだというふうに目標が明確に定まると、エネルギーが上がります。目標ってそれぐらい強い力を持つのです。この力をうまく使えている人というのは、部下のモチベーションの高い部下のパフォーマンスを上げ、チームの生産性・業績も上げていくというふうなことが上手にできるわけです。 その目標の活用の仕方として、目標設定理論というのがあります。アメリカの心理学者、エドウィン・ロックという方が提唱した理論です。次の要件を満たす目標は、モチベーションを上げます。達成がある程度困難であること。明確であること。具体的数字化など。達成に向けてフィードバックがあること。本人がその目標に納得していること。達成しなかったら、叱られるとか、達成しようが達成しまいが何のフィードバックもないという目標は、これはモチベーションが上がらないわけです。そして本人がその目標に納得していただく、こういうふうなことをしっかりと満たされていますと、この目標というのが非常に大きく、効果アップ、モチベーションを上げるということになるのです。目標の力を活用していきますと、ドーパミンの分泌という、達成感を感じると、脳内にドーパミンが分泌されます。達成感を感じると、脳内でドーパミンが分泌され、快の刺激を味わいます。脳は快を味わうと、また味わいたいと、より強い快を味わいたいと思うようになります。この作用が次の目標、より難しい目標へのモチベーションとなり、内発的動機づけにつながります。 人の育成では、「快」の味を知ってもらうことが大事です。上司が力量に合った目標を設定しない、達成しても褒めないという状況だと、達成感を味わうことが難しくなるのです。力量に合った目標を設定し、達成したら褒める。 このように人は一回その快の味を味わうと、また味わいたいというもっと強い快を味わいたいという気持ちが出てきます。これをドーパミンの強化学習というわけです。この作用が、次の目標、そしてより難しい目標へのモチベーションとなり、内発的動機づけにつながることになります。よって、人の育成では、快の味を知ってもらうことが大事になります。一度、快の味を知ってもらうと「ほら、これが快の味だよ」と言って「これいいですね」と「またこれ、味わいたい」というものが出てもっと強い快を味わいたいとこうなってくれたら、仕事そのものが楽しんでくるわけです。ほっといても、頑張って仕事に取り組んでくれるようになるわけです。まさに内発的動機づけの状況になっていくわけです。 なので、部下の方に快の味を知ってもらうということが大事になります。ところが、このような例もあります。快の味を知ってもらいたい。それは、私も山々です。ところが、部下が成功してくれないのです。どうしようもないじゃないですか。という思いになることもあるかもしれません。部下が成功してくれないから。 快の味は味あわせようがないとどうしようもないんじゃないかという思いになるかもしれません。果たしてそうなのでしょうか。成功してくれないからこちらの人はどうしようもないというのでしょうか。それというのは上司の工夫が足りないわけです。そもそも成功って何ですか。成功の定義が問題なのです。部下が目標を達成してくれない、だから成功させようがないと、こういうわけになります。けれども、ずっとその部下は成功しないんですか。ずっと成功しません。ということは、そもそも働いている目標が間違っているというわけです。 目標が高すぎるわけです。だってうちの部署の目標はこれですから。一律この目標を貸していますから。だから目標を下げるわけにはいきません。じゃあ部署の目標はそれでいいんですよ。ただその部下とあなたとの個別のコミュニケーションの中で別途目標設定することはできます。 できますよね。部署としてはこれだけ月売ってくれという売上目標があります。ただ、あなたと部下との間でいきなりこの金額を達成するのは難しいかもしれません。だからまずはこういうところまでやってみようかということです。別の目標を設定してあげる。その目標を達成したら褒める。こういう風なことができますよね。そういった工夫が足りない。つまり、上司が力量にあった目標を設定していないということになります。それは部下に快を味わせるというのは難しいわけです。あなたはそういう目標を設定しました。で達成しました。でも上司が褒めないというのでもまた。 快の味を味わうことができないわけです。やっぱり力量にあった目標があって、その目標を達成して上司が褒めてくれたら、ドーパミンが分泌されるわけです。そして、快の味を味わうことができるわけです。これを味わったら、また味わいたいと思うわけです。もっと強い貝を味わいたいと、次の目標をくださいとなるわけです。そういうふうなプロセスを導いていくのが上司の仕事なのです。ところが、一律に目標を設定して、その目標を達成しない部下がいると、もうその部下はどうしようもないと。成功してこないんだから、どうしようもないじゃないですか。そんなことはないのです。それは、あなたが部下のケアを雑にやっているだけなわけです。その部下の力、部下の力量に合った目標を別途、個人面談でも設定して目標を作ってあげればいいのです。そういうふうなことを通じてドーパミンの分泌を促し、ドーパミンの強化学習に導くことができるのです。このようにして、目標というものが人間にもたらす力を使っていくことがとても大事になります。 そして、その目標をうまく活用するためのアプローチとして、シェイピングという方法があります。これは、部下の成長度を本人が納得の上で設定していく。まず、今のあなたについて、どういうところまでできるようになろうかというふうな成長度を決めます。そして、その成長度に近づくための小目標を具体的に定めていくと、小目標を達成したら褒め、モチベーションを強化していきます。そして、より困難な勝負目標を設定し、達成を支援します。この目標について、最終目標、ここを設定して、ほっといていても、これを達成してくれるという部下であれば、別にここまでやらなくてもいいんですけれどもみんながみんなそういうわけではないです。そういうふうな部下の場合は、小目標を設定してあげて、達成したら褒めて、ドーパミンの強化学習に導くと、ハードルの低い目標から始め、最終目標達成までのモチベーションをこまめに強化します。つまり、目標を設定し、達成して褒めるということです。これが大事になります。でも最終目標だけ設定しました。この目標を達成してくれません。だから褒めようがありません。だからドーパミンの分泌を促すこともできません。という状況の上司、部下も結構いるわけです。ですので、ドーパミンの分泌を、促すことが大事なのです。ということは、目標を達成してもらわなきゃいけないのです。ということは、達成できる目標を設定してあげなければいけません。つまり、小目標を設定するわけです。小目標を設定すると、それを達成してくれたら、上司側も褒める材料が手に入れるわけです。手に入るわけです。部下を褒めることだってないと褒める材料がないとだったら褒める材料を手に入れていくわけです。どうやって手に入れるかというと小目標を設定するわけです。達成してくれたら褒める材料が手に入る。この材料ごとに褒めるわけです。これでドーパミンの分泌を促しモチベーションを上げてそしてより難しい目標を設定します。それを達成したら褒めてどうドーパミンの分泌を促しモチベーションを強化してもっと難しい目標を設定していくと。こういうふうなことをやっていて最終目標達成というところに導いていくと。この最終目標達成までいくと部下自身も随分と成功体験を積んで仕事の要領もわかってきます。内発的動機づけで仕事ができるようになる可能性が高いわけです。 ただ新人さんとかあるいはなかなか成果が出ない部下とかはそういった人たちは、上司がこういう丁寧な関わりをして、内発的動機づけまでに導いていただきたいです。優秀な部下であれば、そんなことしなくたってほっといても、自分で目標を設定して達成して、モチベーションを高く仕事をしてくれます。そうでない部下は個別の関わりが必要になってくるわけです。このシェイビングという方法は、非常に効果が高い方法でもあります。シェイビングのコツというのがありまして、小目標の設定の仕方がコツになります。これは結果の数字だけではなく、その結果を達成するための具体的な行動まで掘り下げて設定するということが大事なのです。そのための必要な知識、ノウハウとの助言を行います。 例えば、小目標の設定の間違った例として、年間、売上目標。1200万円小目標月間売上100万円難易度が下がっていないため、小目標になっていません。これはただ12で割っただけの話です。そうではなくて、難易度を下げなきゃいけないのです。そして、その難易度を下げるとなった時、月の売上100万円を月50万円にしましょうとか、30万円にしましょうとか、それもいいんですけれども、そういう風な設定の仕方だけではなくて、達成に向けて具体的な行動まで掘り下げて目標を設定するというところがポイントなのです。例えば年間1200万。これを達成するために必要な行動、これを洗い出していく見込み客、訪問1日1件を1日2件、1日3件行けるようにしてみるそのためにアポイントを取らなきゃいけないそのアポイントの取り方について助言するわけです。こんな風にしてお客様と接点を得てアポイントを取っていくんだ。今日1日2件取れるようになった。素晴らしい。とどんな風にやったんだ。こんな風にやってあんな風にやって1日2件アポが入るようになった。素晴らしい。と今度は3件いけそうかとやってみます。1日3件アポが入るようになると素晴らしい。とこういう風にして褒めてモチベーションを強化していきます。 あるいはセミナーを開催して集客しようと、今月10名しか集客できない。これを20名集客してみよう。そのためにはまずセミナーの集客で大事なのがセミナーのタイトルの決め方だと。このタイトルというのはこんな風に決めるといいよ。そうするとお客様が興味を持つタイトルというのが見つかりやすいと。そういうアドバイスをしてですね、頑張ったところ月今月20名以上来てると。素晴らしい。どうやってそういう感じでやっていくんだ。今度じゃあ目標何名にしようか。今度30名行ってみたいと思います。よし、じゃあ30秒やってみようか。そのためにはこういうところも注意してやると。もっと効果的に行けると思うよというふうにして、高騰ベースで小目標を設定して、それを達成していきます。当然ながら売上アップにもつながっていくわけです。こういう小目標を設定の仕方というのが大事なわけです。

次に相手の行動を変える叱り方という話をします。言葉が心に届かないと相手は行動を変えません。心の扉が閉じている状態では、心は言葉が心に届かないのです。この状況というのは、「心の扉」というものがあります。この扉が閉まっていると、その状況で叱るというコミュニケーションをとっているのですが、もうそもそも扉が開いていないので、相手の心には届かないのです。 では、この扉をどうやって開けることができるのかというと、それは、人は認められたいという関係欲求から認められると心の扉を開き、否定されると心の扉を閉ざすという性質があります。ですので、言葉を相手の心に届け、行動を変えるにはまず心の扉を開けるために相手を認め、その後に叱るというコミュニケーション、認めるコミュニケーション。これを取ることによって、心の扉を開けることになるのです。扉が開いた状態で叱るというコミュニケーションをとると、相手の心にダイレクトに届きやすくなります。ですので、こういう叱り方をするということが大事なものになります。この心の扉が閉じた状態で叱っても効果はありません。その時「はい、わかりました」と言っているけれども、心の中では納得していないと。逆に反発したくなると。そういう状況で叱るコミュニケーションが終わったりすることがあるわけです。そうならないように、相手に心にしっかり届けて、相手もちゃんと反省できる。そういう仕掛け方をするためには、まず先に、心の扉を開けなければいけないのです。心の扉を開けるために、相手のことを認めるというコミュニケーションを先に取るということが大事なわけです。 サンドイッチ方式という叱り方を説明します。これは、母性、父性、母性という順番で叱るというものです。父性を母性でサンドイッチするからサンドイッチ方式と言います。まず、相手を認め、心の扉を開ける。母性の発揮です。事情や状況をよく聞き、共感できる点は共感する。なるほどね、と。そういう事情があったならねと。だったらそういう行動をとってしまうよね。だったらそういうことになるわ。わかる、そうだよね。そういうところを、よく聞いて共感できるところは共感する。これまでの努力や優れた結果については褒める。能力の高さ、意識の高さが見られたら、そこもちゃんと認めると。その上で相手のため、組織のため、改めなければならない。理由を伝え、改める点を的確に論理的に指摘する。論理的に納得できると反発されにくくなります。ここで父性の発揮です。改めてください。そして最後に期待しているからこそ叱ったものを伝える。真面目な内容については、この内容を再度伝え、今後の期待を伝えます。そして大前提として、あなたのことを高く評価している、好印象を持っているということが伝わるように話を進めることが大事です。 叱るというコミュニケーションを取ると、相手からすると、この上司に嫌われてきて、嫌われたと思うのです。私はこの上司に嫌われたと。そう部下は思いやすいです。そう思うと部下も上司のことを避けようとします。上司のことを遠慮しようとします。上司のことを嫌いになると部下の人は叱られたら嫌われたというふうに思いがちなのです。そう思われないように、大前提として、私、あなたのことが大好きなんだよというコミュニケーションを取っておくことが大事になります。でも、大好きなんだよというと、ちょっと語弊があるかもしれませんから、あなたのことを高く評価しているとか、好印象を持っているというふうなところをお伝えをします。ここを手厚くやっておきますと、かなり叱るコミュニケーションを取りやすくなります。やっぱり皆さんもですね、面談の時とか、これ言わなきゃいけない、ちょっと今の状況はまずいぞと、いつか言わなきゃと、そういうふうな面持ちで面談をするのはしんどいと思います。だけど、言わなきゃいけないと取っておくわけにはいかないと。言ったらどうせ反発してくるんだろうなと。自分も嫌われるんだろうなと。それですね、重い心境で面談に臨むというふうなことを、管理職の方、経営者の方であれば経験はあるかもしれませんけれども、そういうふうな状況において、この叱り方を実行してくる人は、叱り方を実行することが大事です。 そして父性の発揮、さらに良くするための提案が必要になります。ここは直そうとか、でも期待しているよと、こういうふうなコミュニケーションなのですが、特に若い人で、若手の人で、繊細な人は少しでも注意されたと感じると、傷つく人もいます。こうやって前段で褒めてるのに、やっぱりここはもったいない。ここはどうにかしようかと。これ言うと、もうここの内容がどっかに行っちゃって、自分叱られているんだというふうに傷つく人もいるのです。特に若い人というかそういう人はいます。なのでさらに全体なコミュニケーションをとっていかなければならない場合もあります。そこは取れた上でさらに良くするための提案を行うとなります。母性から父性に移行するときにポイントですね。「でも」とか「ただ」とか、「しかし」、という逆説詞を使わないということです。この逆説詞を使った瞬間、今から叱られるんだなと思うのです。今まで褒めてくれたよねと、これいいんだけれども、ただねとか、でもねとか、こういうふうな逆説詞が来ると、ああ、この後叱られるんだなと思うわけです。結果叱られたんだなという印象を持ってしまいます。そうなると傷ついてしまいます。辞めるという方も中にはいらっしゃるわけです。なので、逆接詞を使わないというのがポイントです。例えば、君は能力が高いからここを直すともっと伸びるよ、とかあなたはうちの会社にとって大切な存在だから今後期待も込めてこの点をこうしてほしいとか、逆接詞を使わないので、そういうふうな叱り方をするとまた印象が変わります。 逆接詞を使うと褒めたって逆接詞を使うと、あ、叱られてるんだなという印象になってしまいます。だからこそ、そういったところも慎重にコミュニケーションを取ります。そしてここを直してほしいという言い方ではなくて、改め方を質問して本人の意見を採用すると、より傷つきにくくなります。次回はまた同じミスをしないようにするにはどうすればいいと思うって、あるいはこの、ここをこういう風にしていくためにはどうすればいいと思うという風に相手に質問をするのです。そして相手に答えてもらうのです。こういう風な改め方ができると思いますとか、こういう風な仕事の仕方できると思いますとか、そしてそれができた意見でいいなと思ったらいいねと、じゃあそのやり方やってみようとか素晴らしいとか、その意見を褒めるのです。 そういう風にしてしましょう。ああしなさいじゃなくてどうすればいいかという風に質問をする。できた答えを褒めて採用する。その方が本人も素直に受け入れやすくなります。だって自分が言った言葉ですから。自分が言った意見ですから。それ、自分もですね、素直に行動に移しやすい。こういう風な繊細な人のために丁寧なコミュニケーションということも今の時代の取っていくことも大事です。 そしてピークエンドの法則というのがあります。聞き手の心には会話のピーク時と終わりの印象が強く残るというものです。その印象が会話全体の印象を形成することになります。ですから、叱る場合も順番に改めて優れた点を込めて期待の高さを伝え、ポジティブな感情になる話をすることで、会話全体の印象がポジティブになります。その後のところの関係も悪くなりにくくなります。また、褒めて会話を終えると、叱る側はネガティブな感情を引きずりにくくなります。その結果、叱った後も母性を発揮しやすくなります。あのネガティブな感情でコミュニケーションを終えてしまうと、次会うとき気まずくなってしまいます。そして次会うときに母性の発揮。要は認めるコミュニケーション。これも取りにくくなるのです。気まずいですから。関係が良くないと、相手から嫌われたかもしれないと、そんな風に思われると、母性の発揮が難しくなるんです。だからコミュニケーションの締めくくりはポジティブな感情になるように締めくくります。 そのために、やっぱりこのサンドイッチ方式というのが理にかなっているわけです。母性、父性、母性、最後は、相手のことを認めて期待しているよという期待を伝えて、ポジティブな感情で終わらせるというところ。そういうピークエンドの法則で、最後の印象というのはすごく会話全体の印象になりやすいくなります。こういうふうなところを認識されるの、すごくいいことでもあります。 このサンドイッチ方式というのはいろんなところで使います。例えば上司に対して意見をする時、私はこうした方がいいと思うと上司、あなたはこうすべきだとこういう風な言い方をすると上司がもうカチンときます。え、なんと生意気な部下なんだとそう思われてしまうかもしれないのでサンドイッチ方式をお伝えします。まず、日頃の指導や、気遣いへの感謝を伝えます。そして、意見したい内容を伝えます。最後に、日頃の指導や配慮への感謝、会社への期待を伝えます。このサンドイッチ方式を使って上司の、というか経営陣に意見を述べたという人もいます。 それから、顧客に対して苦言を呈する時にも時の例です。まず母性。相手の優れた点や努力を認める。そして父性で苦言を呈したい内容を伝える。母性で、相手の優れた点や努力を認め、さらなる可能性を示唆するというところをお伝えしていきます。こういうふうな価値観が根付いていると、こういったところでできているから、多分あんまりないと思います。そういった意味で、すごい大きな可能性を持っているということになります。こういったところができていないというところを、いつまで経っても、もう改めようとしないと、ここ非常にもったいないということなので、この機会に徹底的にやりませんかここを徹底直しませんかだって、私はここを可能性を持っているんだから、他社がやってないようなことをちゃんとやってるし、他社が持ってない素晴らしい価値観をちゃんと根付かっている人、すごい可能性を持ってるんだから、この機会、しっかりここをやっていきませんかと、こういう言い方をするのです。 そして「今後の時代に求められる力」ということで説明します。言い方がきつい、圧が強い、冷たい印象を受ける、言い方がそっけない。対話の時に眉、口角、頬があまり動かず無表情。本人はこういうつもりがなくても、このようなようになっていることはあります。それが原因で部下が傷ついたり離職したりすることも少なくありません。本人は全然悪気なんか強くないでしょう。言い方きつくないでしょうともっと気づきにくいのはそっちです。冷たい印象を受けると、全然思いやりを持って接している、思いやりを持つ、接しているんだけど、ところが部下は冷たい印象を受ける。言い方がそっけない。そういう風に感じられることも、あるいは表情があまり良くない。こういう風なコミュニケーションの癖がある方は、部下がすごくやりづらくなってしまいます。ストレスを感じるのです。上司の側は全くそのつもりはなくても、だけどこういうコミュニケーションの癖があると、部下は余計なストレスを感じます。それで人が辞めても、上司の側はわからないんです。なんで辞められたか。部下の側からすると、上司の言い方がきついとか、上司が冷たいとか、上司はきつくしているつもりはないし、冷たくしてるつもりはないんだけど、部下側からすると、それストレス感じて辞めていったりするのです。今後ますます人が取れなくなる中で、離職は組織を衰退にもたらしてしまいます。加えて、繊細な若手はより増えていきます。ですので、部下のストレスが少ないコミュニケーションを取る力というのは、時代の流れとして必須の能力となります。 動機づけの心構え。部下の育成は継続的に取り組む必要があります。すぐ諦めては成果は出ません。部下と向き合うことは自分と向き合うことにもなります。部下を成長させることは自分を成長させることになります。部下は上司に育てられ、上司は部下に育てられます。 まず先に自分を変えます。素直な上司というのは人望があります。素直さは大事です。時間の使い方を考えます。部下に任せられるところを任せてみる。1日10分でも良いのでマネジメントをやってみようと、を育て、組織を成長させるというところについてやってみようと。10分でも毎日やれば本当に組織は変わっていきます。それから意味、理由を考える。今大変な部下がいたとしても、そういう部下を持ったことには必ず意味があるわけです。そこから何を学べということなのかということです。それから成長を信じ諦めない。 すべての人間は偉大な存在であるという考えを根底に持っていれば、そのような考えになります。そして見返りを求めない。良いリアクションを求めると、良いリアクションがなかった時には腹が立ってしまいます。悲しくなります。部下の良いリアクションが取れなかったとしても、その原因はリアクションに戸惑っているのです。照れくさいとか、急にそんなことを言われても困るとか、思うようにリアクションが取れなかった結果、たまたまリアクションが薄いとか、そっけなかったとか、そうなってしまわざるを得ないという部下の事情もあったりします。だったら初めから良いリアクションを求めすぎなければ、自分のためだったりしてるわけです。こういうふうな心構えが大事になります。 今日1日、上司として成長したら、これを日々顧みると。上司として成長すればするほど、組織も成長します。部下も幸せになってきます。その結果、離職率も下がります。みんなに良いことが起きるわけです。大事なことは、上司としての感情の状態を整えるということです。朝、オフィスに入るとき、良い感情の状態でパッと入るだけで、組織の雰囲気も良くなります。上司の感情の状態というのは、すごく大事なのです。 その心がけが、とても大事になります。

父性の発揮について説明をします。やってはいけないことをやる。やるべきことをやらない。これらの行動は、組織の運営上、父性を発揮して改めさせなければなりません。 父性を発揮しない場合、この行動あるいは不行動は叱られないことを学習し。そしてまたそういうことを繰り返してしまいます。または繰り返される恐れがあるのです。これを見ている周りのメンバーが「あれ、あの人あれやっちゃってるのに叱られないんだ」あるいは「あれやってないのに叱られないんだ」というふうに学習していくわけです。そうすると、周りもこういうふうなことをやるようになり、あるいはやるべきことをやらなくなってしまいます。そうなってくると、統率が取れなくなってしまいます。よって、やってはいけないことをやる。やるべきことをやらない。こういった時には、しっかりと改めさせるコミュニケーションを取らなければなりません。 ただ。嫌われたくないという思惑が生じると、叱られなくなります。今、部下を叱れないという上司の方がすごく多いのです。なぜかというと、嫌われたくないと思うからです。あるいは、パワハラと言われる。あるいは最近の若い人はちょっと叱ったらすぐやめる。だから叱られないというふうにすごく多いのです。ただ、叱らなきゃいけない時に叱らないと統率が取れなくなってしまいます。そうなって、経営というのがかなり難しくなります。ですので、叱るというコミュニケーションは大事なコミュニケーションなのです。 叱るには、組織や相手の成長を強く願う気持ちが必要になります。叱るためには、自分の欲との向き合い方が重要にもなります。自分の私欲が生じると、それ嫌われたくないからです。私欲が強い人は、嫌われないように叱らないという対応を取るようになります。だけれども、本当に自分のため、本当に会社のためを考えたら、それは自分が嫌われたくないけれども、でもこれは誰かが言わなければいけないと言って、叱るというコミュニケーションを取るというふうな原動力になるわけです。つまり、叱るかどうかというのは、自分の欲との向き合い方といったところにも関係してくるわけです。 ただ、嫌われたくない。嫌われたくないという私欲だけの人をでは、叱らなきゃいけない時も叱れません。会社がどうなるか知ったことではない。自分は嫌われたくないんだ。だから叱れません。と叱った方がいいのは分かっているけど、叱れません。となります。なぜかというと、嫌われたくないからです。これ、私欲が強いことになります。そのため、欲との向き合い方というのが大事なわけです。 行動や態度について改めさせる必要がある場合、相手が望ましい行動や態度を取るのを待ち、その行動や態度を取った際、すかさず褒めて、今後もそうしてほしいと欲しい旨を伝え、その行動や態度を取ることを促す。叱る前に、まずこの方法で行動や態度を改めさせるというのをおすすめします。極力、叱るというコミュニケーションは取りたくないところです。ですので、極力叱るというコミュニケーションは取らない方がいいと思います。叱るというコミュニケーションを取らずに行動を改めさせることができれば、それに越したことはないわけです。それがこの方法です。この人のこういうふうなところを直してもらわなければいけないと思っていたら、相手がそれを改めた行動を取った時、そこをすかさず見逃さずに褒めるのです。さっきのああいう対応すごくいい。さっきのああいう風な動き方すごくいいと思う。ここをすかさず褒めるわけです。例えば、部下にきつすぎる部下が優しい対応を見せるとき、すかさずその対応を褒め、今後もそうしてほしいと伝えるとか。いつも期限に遅れる部下が期限前に仕事を終わらせたとき、それを褒めてその過程を聞いて、また褒めて、今後も遅れることなく終わらせてほしいと伝える。期限に遅れなかった。どうやって今回やったの？今回こういうやり方をしました。そしたら期限に遅れることなく提出できました。素晴らしいと、そのやり方素晴らしいと、今後そのやり方やってみようと。そうしたらもう期限に遅れることがなくなっていくと思います。そういうふうな形で、気持ちを込めて望ましい行動を評価していくという方法。この方法をまずはじめに、あの人、こういうことをやっちゃいけないんだけれど、なんとかですね。こうしてほしいんだけど、なんとかですね。そう思っていて、叱るというコミュニケーションはなかなかやりづらいと。そうなった時、してほしい行動、動きが見られたらですね、もうすかさず褒めます。いいねと。まさにああいうふうな行動をしてほしいと。なので、今後もそういうふうにしてほしいと。こういうふうにすれば、叱らなくても行動を改めさせることができます。 いつまで経ってもそういう望ましい行動をとってくれないということがあります。そういう場合は叱らなきゃいけません。その叱るというふうなことをやる上で、怒ってはいけないのです。叱らなきゃいけないのです。怒ると叱る、何が違うかというと説明をします。怒るというのは、目的は生じた怒りを相手にぶつけて相手を攻撃することです。目的は攻撃です。動機は自ら不快感、状態は感情的です。自分の都合の悪いことに対して腹を立てています。一方で叱るというのは、目的は相手のため、組織のためを思い、相手の行動を正すということです。目的は行動を変えるということです。改めさせるということです。動機としては、「公欲」や「思いやり」があります。「公欲」というのは、相手に良い思いをしてもらいたいと相手のためを思う気持ちです。状態としては、理性的。相手の行動を変えるために最適なコミュニケーションをとります。 これが叱るです。 よって、今この相手の行動を改めさせるために最適なコミュニケーションというのは、どういうコミュニケーションなんだろうと、これを考えるわけです。それを伝えるのが叱るです。感情的である必要はないのです。むしろ、その最適なコミュニケーションを考えるということになります。論理的思考が求められますから、冷静であることが必要になります。理性的です。そして、叱る際は、絶対にプライドを傷つけないということが大事です。プライドを傷つけると、関係は大きく悪化し、その後の関係も難しくなってしまいます。ですので、プライドは絶対傷つけてはなりません。 ただ、怒るというコミュニケーションをとってしまうと、わざとプライドを傷つけるようなことを言ったりするのです。なぜかというと、プライドを傷つけた方が攻撃力が上がるからです。だからわざとプライドを傷つけるようなことを言うのです。でもそんなことも、言われた側を心に大きなダメージを負うわけです。これがずっと残るのです。そうなるとその後の関係も難しくなってしまいます。仕事もやりづらくなってしまいます。なので怒るというコミュニケーションは危険をはらんでいます。怒るのではなく叱らなきゃいけないのです。 その怒るにならないようにするために、どのような留意点があるのか説明します。フォールスコンセンサス効果。これは、相手の普通は自分の普通と同じと思い込む傾向のことです。この傾向が強いと、怒りを覚えやすくなります。人の数だけ普通の感覚が違うのです。ところが、このファールスコンセンサス効果が強い人というのは、自分が普通と感じていることは部下も普通と思っているに違いないと思い込むわけです。部下が自分の思うような動き方をしなかったら怒るわけです。なんでこれ、ここまでやらないのと、普通ここまでやるでしょうというわけです。その普通って誰の普通ですかとなります。あなたはそれは普通かもしれないけれども「私はそれは普通ではないんですよ」ということを部下は思っています。だけど上司の側は「普通ここまでやるんだろう」と言われなくてもわかるでしょう。「なんでやってないんだ」と腹が立つのです。ただこういうふうな場合というのは、これはそもそも上司の指示ミスにあります。上司がここまでやっていてくださいよと。こういうやり方でやってくださいよと。これを言ってない。そして、部下はやっていない場合、やってない部下に対して腹を立てる。普通ここまでやるだろうという。いやあなたの普通と私の普通は違うとなります。なので言われなくたって普通これをやるだろうという言い方。これは上司の自身の指示ミスの責任を部下に転嫁するコミュニケーションになってしまいます。それ、部下は言われなきゃわからないことです。その指示をやってなくて、部下ができていない。普通ここまでやるだろうと部下は怒られるのです。これはまさにフォールスコンセンサス効果が強い状況です。ですので、このフォールスコンセンサス効果が強い人は怒りを覚えやすいのです。部下が悪いと普通ここまでやるでしょうと。普通こういうやり方でやるでしょうと。部下が悪いと思えば思えるほど怒りが湧きやすくなります。そうではなくて部下が悪いとなっても、自分の指示の仕方に問題はなかったかなと振り返ります。その方が冷静に対処しやすくなります。 それから怒りの感情があるときは必ず一旦時間を置きます。怒りの感情を覚えているというときは基本、発言しないというのがおすすめです。一旦間を置くことで、特にメールやチャットとか怒りの感情を覚えている時は、もう送信してはいけません。特に夜の時間帯というのは、怒りを覚えやすい、感情的になりやすいという傾向があります。そういうデータがあります。なので、夜の時間帯にちょっと感情が安定していない状況に書いた文面というのは、送信はせずに一旦保存した方が良いのです。そして一晩寝かせて、翌朝その文章を見直しをして、それで問題ないと思ったら送信するわけです。だけど、結構な割合で朝見返すと、いやいや、こんな文章を送っちゃダメでしょう。だいぶ感情的だよ、これっていう風に見えると思います。 よって、夜書いた文章というのは一晩寝かせますというのが非常に効果的な方法です。 そして相手には相手の事情がある。相手の話を聞きその事情が理解できると怒りは和らぐことになります。また怒りが生じると怒りをぶつけて攻撃した。なります。攻撃してメリットあるのか、ないなら怒りをぶつけない。そういうふうに考えます。そして叱る前に叱る目的と話の進め方を整理します。叱っている最中も、 目的を意識し、怒りの手綱を引き続けます。このコミュニケーションの目的は何ですかと。部下を呼び出しました。言わなきゃいけないことがある。それは目的は何ですか？部下を攻撃することですか？違いますよね。行動を改めてもらうことですよね。目的は攻撃ではないよと。行動を改めてもらうためには、どういうコミュニケーションをとるのが最適なのか、これを冷静的に考えましょうとします。これを自分で自分に言い聞かせるわけです。目的は何だと、攻撃じゃないだろうと、行動を改めてもらうことでしょうと、これをずっと自分に言い聞かせるわけです。そうやって「怒りの手綱を」というのを引き続けます。こういうふうにして、「怒る」にならないようにするというのがポ

褒める感謝を伝えるにおいてディスカッションを行いました。上司やパートナーからどういう時にどういうことを褒められるとモチベーションが上がりますかそして、上司パートナーからどういう時にどういうことについて感謝を伝えられるとモチベーションが上がりました。これには様々な意見があります。そして共通点があります。まず良い結果が出た時に、よくやったと褒めてくれるというところが1つあります。そしてもう1つ、過程の努力です。影の努力、成長の後を褒めてくれた。この2つの意見がとりわけ多いわけです。ここがポイントです。 2つ目です。結果もさることながら、それに至るまでのプロセスや過程を褒めてくれた、あるいは自分がこういうふうなことをやっているのを、まさか気づいてもらえないだろう。褒められたいからこういうことをやっているとか、認められたいからこういうことをやっているのではなく、別に何の見返りを求めてないと。あなたがやった方がいいと思ったからやっているという影の努力。ここを褒めてくれると、上司見ててくれるんだと思うわけです。あるいは成長の跡、こういう風なところの言葉でフィードバックしてくれると、この上司、ちゃんと見ててくれてるんだなと、見守ってくれるんだなと思うわけです。これが嬉しいとなります。この意見、本当に多いわけです。 この点、脳科学者の澤口俊之さんという方は、努力を込められて育った人は、失敗しても諦めずに挑戦する力を、持てるようになる可能性が高いとしています。過程や影の努力、成長の後を褒める、または労をねぎらうことで努力するという行動を強化できるのです。それは困難に粘り強く取り組む力を。育てることになります。また、上司は見ててくれるという安心と信頼をもたらします。 今回のディスカッションにおいても、この過程の努力や、あるいはプロセス、あるいは成長の後、影の努力、見返りを求めていない努力、そういったところを褒めてくれると嬉しいというご意見がたくさん出ています。これがまさに部下の心理です。 部下はこういうところを見てほしいのです。こういうところを褒めてほしいのです。今のご意見というのは、皆さんの部下の立場で答えていただいた意見なわけです。部下の立場としては、こういうところを褒めてもらえたら、こういうことを感謝してくれたら嬉しいとなります。それは皆さんの部下をそう思っている可能性が高いわけです。ですから、部下のことを褒めるときに、どういうところをちゃんと見てますか。 そういうところについてもちゃんと言及していますが、結果だけではなく、プロセスとか影の努力とか成長の後について一言言えると部下の方は嬉しいのです。そして上司はちゃんと自分のことを見てくれているんだなというふうになります。上司に信頼と安心感を覚えるのです。それは皆さんが部下の立場で上司がそういうふうにしてくれたら、おそらく上司に対して、信頼とか安心感を覚えると思います。それは逆もしかりです。皆さんが部下の方にそういうふうなことをすると、部下の方も皆さんに信頼と安心感を感じやすくなります。ですから、そういうところについても一言言えるようにしておきましょうということが大事になるわけです。この家庭の努力を把握し、褒める。 ということについて、結果しか見てない場合、結果が悪ければ褒めることはできません。褒めようがないわけです。一方、家庭における努力や成長の後を把握できなければ、結果が悪くてもその点を褒めることができます。一方、家庭に、おける努力や成長の後を把握できれば、結果が悪くてもその点を褒めることができます。ただ上司側も忙しいわけです。忙しいので部下の結果に至るまでの過程とかプロセスを逐一チェックするとか、彼の努力を逐一見ているとか、そういうふうなところをいちいち見ているかというと、そこまで時間が取れないというのが実情だと思います。 仕事の声を横でじっと見ているわけではありません。自分だったら自分の仕事があるから。部下の仕事ですから、 1から10まで全部見ているわけではない。だからそのプロセスとか影の努力とか成長の後とか把握するのは難しいという方もいます。もちろんいらっしゃると思います。それを把握するのが難しければ、質問すればいいのです。質問して。過程を把握して、褒めて、労をねぎらい、その言葉で結果がダメでも次に向けて前向きに頑張るためのガソリンとなります。結果がダメだった。そして上司にそこを叱られた。部下だって結果がダメだったらもう自分で反省し自分で落ち込んでいます。そこにまた上司から叱られたら。 さらにガクンと落ちるわけです。それでもっと気合を入れて頑張れと言われても頑張るためのガソリンがないのです。ガス欠状態です。そこでガソリンの補充をしてあげなければいけません。結果を出せなかったら目標が達成できなかった。うまくいかなかった。これは部下本人も辛いのです。そういう部下がもっと頑張るためにガソリンの補給が必要です。どう補給するかというと、少しでも良いところを褒めるということ。結果が褒めようがないのであればプロセスを褒める。ただプロセスなんか把握してませんというのであれば質問すればいいのです。今回はどんな風にしてやったのと。今回こんな風にしてやりました。なるほど。具体的にはどういう風な感じ。 こういうところを中心にやっていこうと思います。こういうふうなことをやってみました。こういうふうなプロセスを進めていきました。ただ結果としてはこういう状況でした。なるほどね。そういうプロセスでやってきたんだね。そのプロセス過程自体すごくいいと思うと十分な工夫がなされているし新しいアプローチも取っているしこれはすごくいいと思う。ただたまたま今回は結果が出なかった。ただやって、いること自体はすごくいいと思うよ。その姿勢かなり私は高く評価しているよと。なのでこう言ってこれをもう少し粘り強く頑張ってみようとかそしたら多分結果が出ると思うよ。だからそんな形でもう一回りやってみようと。こんな風に言われたらガソリンが補充されるのです。結果はダメでも。 このプロセスは素晴らしいと評価してくれたと。やり方が間違ってないと、むしろ素晴らしいと評価してくれたとなったら、よし、また頑張ろうかなと思えるわけです。なので、過程まで、プロセスまで、影の努力までいちいち把握してられませんというのであれば、質問すればいいのです。質問で聞けばいいのです。コミュニケーションの例としては営業の例を挙げます。月間目標に届かなかったけど今月はどんな風に営業したのプロセスを聞こう、聞こうようですね。説明を聞く。なるほど。この部分はとてもいいと思う。よく考えて動けている。もっと量をこなして場数を踏めば結果は出ると思うので頑張ろうと。 こういう風な形でプロセスを聞きに行くわけです。そしてそういったところを良いところはしっかり押さえて、ガソリンを補充していきます。この聞く質問をするということに加えて、やはり普段の仕事ぶりを見ておくのも大事です。忙しいながらも部下のプロセス、家庭、影の努力、成長の後、こういうところに暗転を張ると、。 目が行くわけです。意識が向くわけです。なので普段からこういうところにアンテナを張ろうと家庭の努力、成長の後、影の努力この3つです。この3つに皆さんのアンテナを張ります。そして良いところが見受けられたらすかさず褒める。あるいは労をねぎらう。感謝を伝える。こういうコミュニケーションを取るということがすごく大事になります。 なぜかというと、部下はここを認めてくれたらすごく嬉しいのです。だからこそ大丈夫です。それ、皆さんも部下の立場で考えればそうだというわけです。だからこそ、ここの3点についてアンテナを張りましょう。これは一つ目。一つ目についてはアンテナを張らなくなったんですね。それ良い結果が出るんだから、よくやった。すぐ褒めることができます。だけど、その3点についてアンテナを張ってないと、体が褒めるのが難しいと把握が難しいと。ですので、この3点について普段からアンテナ張りましょう。アンテナ張れなかったら、把握できなかったら質問で聞きましょう。そういう風にして、プロセスかける努力、成長の元、ここについて良いフィードバックができるようにしていきます。 それから、モチベーションが上がる感謝の伝えられ方の傾向です。苦労したこと、頑張ったことに感謝を伝えてくれた。影の努力について感謝を伝えてくれた。些細なことでも当たり前と思わず感謝を伝えてくれた。仕事が一段落したタイミングで感謝を伝えてくれた。 こういった時に誠実に感謝を伝えてくれる上司には信頼を覚え、心を開いてついていきたくなります。やはり、こういうことについて感謝を伝えてくれると部下は嬉しいわけです。そして、誠実に感謝を伝えるということです。ただ、こういうことが大事なのが分かりました。でも、普段感謝を伝えてない人が感謝を伝えようとすると、照れくさいというですね。感情がそれを妨げようとします。その感情を。 克服できるかどうか、実行の鍵を握ります。最も照れくさいのが一番初め、それ以降が克服しやすいと。やはり普段こういうことを言ってない人が「ありがとう」なんて言葉を言うのは違和感があります。自分そういうキャラじゃない人。こういう部下に対してそんなことから、一度も行ったことがない人。そういう状況でありがとうと伝えるのがすごく難しいのです。心の抵抗があります。感情の抵抗があるわけです。その感情の傾向を克服できないとこういうことが大事だって頭で分かっていても実践ができないのです。結局自分と向き合うという話になるわけです。ただ一番手強いのは一番初めです。一番初めさえ克服できれば次からぐっと言いやすくなります。なのでそういったところも知っておいて。 いただいて、初めが一番辛いんだと。だから初めだけ頑張ろうと2回目以降は言いやすくなります。そういう風にして実践を妨げる感情を克服するというところも大事であります。そして、褒めた時、感謝を伝えた時のリアクション。この褒めたり、感謝を伝えたりした時の部下のリアクションについて、日本人は。 感謝を伝えることが比較的少ないため、褒められたり感謝を伝えたりすることに慣れていない時もあります。なので、褒められた側、感謝を伝えられた側はリアクションに戸惑い、次のような反応を示しやすいです。リアクションが薄い。こういうことをやり返してする。なぜかというと、褒められることに慣れていないのです。だから部下もリアクションに困るのです。そして、苦しまみれにこういうリアクションにならざるを得なくなっていると。だけど、心の中ではすごく嬉しいことがあるわけです。表面的には喜んでいなくても、心の中では喜んでいるということは、。 多々あります。表面的なリアクションにとらわれすぎず、褒めた後、感謝を伝えた後の行動の変化を観察するというところも大事になります。リアクションに伴い、下記のような反応を示しやすいとなります。まずリアクションが薄い、あるいはその内容を謙遜して否定すると、褒めてもですね、いやいや別にそんな大したことはないです。当たり前のことやっただけなので、みたいな。 謙遜して否定するとかリアクションが薄い。こういうことをやり返してしまうのです。なぜかというと褒められることに慣れていないのです。だから部下もリアクションに困るのです。苦しまみれにこういうリアクションにならざるを得なくなってしまいます。だけど心の中ではすごく嬉しいことがあるわけです。表面的には喜んでいなくても心の中では喜んでいるということは多々あります。表面的なリアクションにとらわれすぎず、褒めた後、感謝を伝えた後の行動の変化を観察するというところも大事になります。ドンキホーテの創業者、藤田高雄氏。ドンキホーテは35年連続増収増益、売上約2兆円まで達した企業です。 そういうふうな経営者のことなんですが、ここまでの業績を残すかできている理由についてお話しされています。人格を具体的に定義するなら、共感能力とも言い換えられます。現場の人たちの力を引き出す最大のキーワードが、感謝とお願いだ。決して、指示と命令ではない。少なくとも、私はいつも現場の人たちを最大限にリスペクトし、心の底から感謝している。その上でお願いをすれば、彼ら彼女らは意気に感じて、いかようにも動いてくれるものである。」こう言っておられるわけです。本当に従業員の方に感謝している。 いつも良きやってくれてありがとう。ちゃんと言って回るのです。ありがとうって心から感謝を伝える。その上でこういうふうなことをしてきていたんだけれども、協力してくれないかってお願いするのです。いかようにも動いてくれるというのです。それぐらい心から感謝を伝えることは大事になります。指示と命令では人が動かない。心から感謝とお願いで人が動くようになります。その結果この業績です。こういったところも優れた経営者の方というのはよくやっておられます。 こういうふうなマネジメントをして、増収増益という会社がいくつもあります。部下の心理からすれば、より喜んで働きたくなるのです。こういう接し方をしてくれる上司のために、喜んで頑張ろうじゃないかという気持ちになるわけです。そういうふうな気持ちになってもらうためのキーワード。「感謝とお願い」となります。