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ファシリテーション ファシリテーションについて、ファシリテーションは、会議を仕切るということです。まず、会議が多い会社はあります。この会議の生産性を高めることにおいて、会社全体の生産性や業績を高める上でとても重要なことです。効果的な会議の進め方について説明していきます。冒頭に、会議の目的と終了時刻を板書し、話の脱線を防ぎ、集中力を高めます。会議の目的が目に入る状況を作るということはとても大事になります。当初、その目的を意識して会議を進めていたとしても各論に話が及んで、そこにヒートアップすると脱線したまま時間が過ぎていくというようなことは結構起きやすいものです。そもそも今日の目的は何であろうかそのところを抜けてしまいます。そこにあんまり時間を使うべきじゃないんですよね、というふうなところを各メンバーが意識しながら会議を進めることができるかどうかによって、この会議の成果というのはずいぶん変わってきます。それから、各部門長が状況を報告していくそのような報告型の会議というものがあります。そのような報告型の会議において、問題の報告をする際に、必ずその問題が起きた原因と、二度とそういう問題が起きないための対応策、これを合わせて報告するというルールを決めておくと、これも非常に効果的な報告ができるようになります。現在のうちの部門はこんな状況です。現場ではこんな問題が起きています。以上、そういう報告をされると、じゃあその問題をどうするのどういうふうに解決するのそこの議論になるわけです。 けれども、その議論というのは、他の部門長に関してはあまり関係ないことであったりするわけです。そこで時間を使うのはもったいないと。だからこそ、事前に考えてきてくださいとなります。原因はこれです。だから、こういうふうな対策を講じようと思います。そこまで報告するように、ルールを決めておくのです。そして発言に対して相槌ちを打ち、良い意見は褒め、好子を出して議論を活性化できるようにします。頭ごなしの否定はしないようにします。 受け入れがたい意見もありますが、まずは一旦いい意見だと思うというふうに受け入れて、この受け入れがたい点については、あとはこの点はどう思うと考慮が必要な点についてはさらに意見を求めて受け入れられる意見に仕上げていくと十分意見が仕上がってからその意見を受け入れていくのとまた、どうしても受け入れられない意見についてはその理由を伝え、その理由を満たす意見をまた持ってきてほしいと伝えると、こんな風にして頭ごなしの否定はしないというところが大事になります。 そして、会議の中で「ああしよう」「こうしよう」という提案に関して「それはできない」「無理」とかそういう後ろ向きな発言をする人が複数いた場合は議論が前に進まなくなります。そういう場合にファシリテーションができる方がどういうふうに会議を前に進めるか、ここがすごく問われることになります。みんな反対している、反対が出ている。どうしよう、どうしよう。当初の目的が達成できない。その状況になってしまう場合は、自己説得を使います。自己説得により、議論を前に進めることができます。 会議の目的を説明した上で、次のような質問で自己説得を行い、議論を進めることになります。では、どういう方法だったらできそうですか？どういうことであれば協力してもらえそうですか？こういうふうなことを質問をします。できないって言われて無理って言われて、ではどういう方法だったらできるのですか？どういうことだったら協力してもらえるのですか？というふうに話を進めて、このできないまたは無理ではなくて、「できる」を前提に考えてくださいという質問をするのです。これは、質問というのは強制力を持つわけです。質問されたら、質問された側は「できる」を前提で思考を始めるようになるわけです。さっきはできない、無理といった人であっても「ではどういう方法だったらできそうですか」と言われたら「できる」を前提で始まるわけです。協力できる前提の思考が始まるわけです。よって質問というのは強いのです。強制力を持つのです。ただ、言われた側は強制力があると感じはしないのです。自然な話で思考が始まるわけです。なので、ファシリテーションする方は、こういうような質問の使い方ができるようになると、会議を前に進めることができるわけです。強いて言うなら、こういう方法だったらできるのではないですか。これぐらいの協力であればできなくもないですけれど、そういう意見が出てくるようになると良いです。その意見が抽象的な場合は、具体化の質問によって具体的なアクションプランを引き出すと良いです。それは具体的にはどういうことですか。それを誰がいつまでにやりますか。より話を具体的に、具体的にしていくと良いです。こういう風な形で話が前に進まなくなるという状況を打破することができるようになります。 飲み会や懇親会の満足度を高めることに説明していきます。飲み会というのも一つの会です。その会でファシリテーションができる方がいるかどうかで、その参加者の満足度はずいぶん変わるものです。コミュニケーションの仕方についてこれもレベルがあります。レベル1は自分ばかり話す相手に好子を出せていない。 相手がどうかとか、周りがどうかとか、それは知らん。自分が話したいことを一方的にしゃべるという人。こういう人は、相手が周りが話し始めて、自分が話してないと、機嫌わるくなったり、話しをきけなかったり、スマホをいじったりします。自分が話す時になると、また一生懸命喋る。これはレベル1です。それからレベル2。自分の発言量を調整し、相手に好子を出す。相手にも、しゃべってもらうということをちゃんと意識できる。なので、好子を出して相手の発言を引き出すということができる。そしてレベル3その会の全員の発言量が均等になるように調整をする。発言量の少ない人に対してその人が詳しい話題、好きな話題にしてから質問して話をします。その話に好子を出して発言を強化します。こういうふうなことをやることで、全員の発言量が均等になるように調整し、全員が楽しめる場を作ります。こういうことができたら、会の満足度が上がっていきます。会の満足度が上がると、また参加したいというリピート参加、あるいはこの会が社員の打ち上げや懇親会であれば、離職防止にもつながっていきます。こういった気遣いができるかどうかに。人間性が出てきます。本当にここに人間性が出てきます。飲み会というのは、このレベル1、2、3、どういう風なコミュニケーションを取るんだろうと見てますけれども、レベル3のコミュニケーション取れる方というのは本当に素晴らしい方だと思います。そういうことをやっているのです。さりげなくこういうことをやっているんですけれども、ちゃんと全体を見ているのです。全然しゃべれない、全然ついていけない、そういう寂しい思いをしている人がいないかどうかなと周りを見ながら、そういった人も会を楽しめるように、さりげなくその人の得意な話題、好きな話題にしてから、質問の話を振っているのです。その人がなんとかしゃべってる、それを好子を出してリアクションを大きく取ると、グリモミでさらに質問を掘り下げて話を聞いていく。こういう風なことをして、その方も楽しくお話ができるような状況を作っていきます。それで全体の会話量というのを均等に調整をしていくというふうなことをやっている方はやっています。そういうふうな方を見ると、本当にこの方は人間性が素晴らしいなと思います。これは質問と好子を使うとできるのです。あとは全体の発言量がどういう状況か、そこにアンテナを張ることです。楽しめてない人がいないかどうか。そこにアンテナを張るということです。 そういうアンテナを張るかどうか、どうでもよくて、とにかく自分が話したいことばかり話します。そういうふうなことをやっている人もたくさんいます。皆さんはそのレベルを卒業してください。レベル2せめてここだけど、上記の話を聞いたからレベル3を目指してほしいです。こういう人がその会に1人いるかどうかで、会の満足度が全然変わるものです。

テーマは説得とプレゼンテーションです。プレゼンテーションも複数に対する説得であります。まず説得に関しては説得の三要素が重要であります。信頼、論理、感情です。 まず信頼について、信頼の有無は、説得の結果に大きく影響をします。人間的信頼と能力的信頼の両方を得ることが重要です。人間的信頼を持つ要素としては、あり方です。一貫性、根源的欲求の充足、私欲より公欲を高めること。次に関係構築における関係強化のコミュニケーションの関わりは説得は関係強化から始まっています。ここで良い関係が構築できて相手が説得に応じてくれる確率は高くなります。 ここで関係ができていなければ説得に応じてくれる確率もなかなか高くはなりません。よって関係構築について聞き手としての会話を弾ませるということが大事になってきます。そして関係強化。そこからさらに関係を深めていきます。解放性の法則を活用して新たな一面を理解し合ってそこから共通点を見出して、関係を深めていきます。その上で説得に臨むということができれば、説得に応じてくれやすくなります。 加えて、能力的信頼。これはまず普段の仕事ぶりから形成されます。それから、これまでの実績やお客様や周囲の評判、肩書き、資格、経歴、表彰歴、メディア出演。このようなところがしっかりと表現をしていければ能力的信頼がさらに高くなっていきます。この2つの信頼を得た上で説得に臨むということが信頼を得る上では大事になります。そして論理について理由付けと例証が大事であります。人は出来事の因果関係を探ろうとする習性があります。そのため理由を伴う情報を重要と認識します。人間は理由という情報がなんでうまくいかないのか、すごくなんでなんでというわけです。なんでかというと理由を知りたがるわけです。なので人間にとって理由という情報は重要な情報と認識されやすくなりやすいです。よって、何かを提案するときに、なぜならばという理由を伝えるかどうかで、その提案が通る確率は全然変わってきます。その話し方を理由付けと言います。そして、例証の提案をして、正当性を裏付ける事例を示します。こういうふうにしたいと思います。実際にこういう事例がありますというふうに事例を示します。事例を示せると、相当説得力が出てきます。よって提案・説得を行う上では理由付けと例証、これを合わせて行うというところを習慣づけすることが、人を説得できる確率が高くなってきます。例えばこのように進めます。今回、まず広告戦略に時間をかけませんと理由付け。事業立ち上げは、目の前の売り上げを取りに行くよりも、ブランドを確立することは大事だと思います。実際、a事業の立ち上げもしっかりとブランドを確立したことで、一気に事業が軌道に乗りました。このように、理由付けと例証を準備してから提案に臨むと、説得に臨むというところができるかどうかがずいぶん説得がうまくいくかどうかも変わってきます。 そして今度、感情の部分です。心理的リアクタンスという人間の性質があります。これは人は選択の自由を確保しようとします。一方的に命令され自由を奪われそうになると反発しようとします。自分で選びたいのです。人というのはなのでこうしろというふうに一方的に言われてしまうと、選択の自由が奪われそうになるので、反発しようとし、そのような性質があります。よって、他者説得のような、こちらの意見に従うような説得する方法を取ると、心理的リアクタンスが生じて反発されやすくなります。例えば、この仕事を明日までにやりなさいと言われたら、心理的リアクタンスが生じ、そんなの無理ですよと反発したくなります。そういうふうな心理的リアクタンスを生じさせない説得として、自己説得という説得の仕方があります。これは相手の意見を採用する形で説得をすること。「この仕事を明日までにやりなさい」ではなくて、これを明日までにやるにはどうすればいいと思うという質問をするわけです。そして、明日までですかもうそれだったらこういう方法しかないんではないですかと言われます。その方法でいいから明日までにやってもらえるかなと言うと相手は説得に応じてくれる確率がぐっと上がるわけです。こちらの方法だと心理的リアクタンスが生じにくくなります。よって、この心理的リアクタンスを生じさせない説得の仕方というのをできるようになると人を説得できる確率が上がってきます。 そしてプレゼンテーションの話になります。プレゼンテーションをこの順番で話をしていきます。まずは初めの挨拶、そして動機づけ。今から話す内容はしっかりと聞いた方がいいですよ。なぜならば、という話をするわけです。けれども、ここであるあるの話をします。うちがまさにそうだと、うわ、自分がまさにそうだと、そういう状況だと感じるような情報をお話しするわけです。そういうのに。あるのであれば、これからの話を聞いた方がいいですよ。なぜかというと、そこを話すと参加者の集中力がぐっと高めることができます。その上で、今からこういう風な流れでお話をしますというアウトラインを説明して、自己紹介、そして提案、こんな風にした方がいいですよ。なぜならば、と理由をつけます。そして実際こんな事例がありますよという例証。このような流れでプレゼンテーションをしていくと、ビジネスの目的の場合は次につながる。例えば個別相談とかですね。そういう形でしっかりと次につなげるためのオファーをしていきます。最後にありがとうございましたと挨拶をしておしまいとなります。 このプレゼンテーションにおいて意外と大事なのが自己紹介です。ここをさらっとやって十分しない人がいます。なぜかというと、自分のことをあまり皆さん興味ないだろうと思ってしまいます。自分の話をするよりも早く本編に入った方がいいだろうと。そういうふうに講師側、プレゼンテーターは思ってしまいますが、実はここはあんまり話さないという方が多いのです。だけれども、話し手が相手からの能力的信頼として人間的信頼を得られていると話し手の言葉が強い説得力を持つようになります。聞いている側は、まず「今あなたそんなこと話してるけど」とそれに関して、どれだけ実績経験があるのかというところが気になるわけです。何の実績も経験もない人が、ああした方がいい、こうした方がいいと言ってる。言っても、ものすごい実績ある人がああした方がいい、こうした方がいいと言ってるのとでは、その言葉が心に入ってくる度合いが全然違うのです。 どれだけの実績経験があるのかというところが分からないと、なかなか話が入ってこないのです。だから、ここはちゃんと伝えなければならないのです。その際に自慢と思われないように、周囲への感謝と謙虚を忘れてはいけません。感謝と謙虚を伝えると、こういう風な、実績軽減が得られたのも周りの方々のおかげなのです。本当にありがたいなと思っております。そして、人間的信頼、話し方に人間性が出ると、言葉遣いや姿勢に注意します。それから、成果につながった苦労話。ここができるとかなり共感を得やすくなります。この成果につながった苦労話で、まず苦労話を聞くと、人間は共感しやすくなるという性質があります。 そういう共感を生むオキシトシンという脳内物質が分泌されるのです。苦労話を聞くと、人の苦労話って結構聞くのが好きな人多いのです。そして、その苦労話を聞く中で共感が生まれて、そんな辛い状況からこういうふうなことに気づいて努力した結果、今はこんな風にうまくやれてますという話は、非常に共感を生みやすいのです。なので、人前でしゃべるという風なことをする人は、これまでずっとうまくいってきた順風満帆の人なのかなと思われがちですが、実は違うのです。もともと私はこんな大変な思いをしたんです。こんな苦労してきたのです。という話が聞けると、一気に共感が生まれやすくなります。親近感、好感が持てるわけです。そんな大変な状況だった私が今こんな風にしてうまくやれると、なぜ。そういうふうにできたかというと、今からお話します。これぜひ聞きたいなとなるわけです。それから仕事への思い、ポリシー、家族を大事にしている話。こういったところは人間的信頼を得やすくなります。なので、こういうふうなところを自己紹介でコンパクトに話せるように、準備しておくというところが大事です。提案、理由付け、例証について、こういうことに関してこうした方がいいですよというふうな提案をします。なぜこの提案が悩みを解決し、より良い状況をもたらすかということについて理由付けと例証を行います。このプレゼンテーションというのは、知的満足度と情緒的満足度の両方が高いと、プレゼンテーション全体の満足度が高くなります。 優れた知識とそれに関連する感情が動く物語。これをお伝えできるように準備するというところが大事なのです。知的満足度を提供するというところに関しては、できる方が多いと思います。こういう風な機能があります。こういう風な法律ができましたとか、こういう風なAIが誕生しましたとか、こういう知的満足度を高める情報提供をやる方は多いと思います。差がつきやすいのはここです。情緒的満足度。ここが特に日本人は苦手です。いろんな情報が入ってきました。なので一通りです。欲しい情報を得られたと。ただ、このプレゼンテーション、このセミナー、この講演、この研修面白かったと言えるかどうかというのは、普通ちょっと眠たかった。そんな風なことになりがちです。その原因は何かというと、情緒的満足度がない、面白くないのです。眠くなるんです。だから、この情緒的満足度が高くなるような話も盛り込まなければなりません。それが感情が動く物語です。映画でも小説でも、やっぱり面白いのは間違いなく感情が動きます。感情が全然動かない小説映画というのは眠くなります。いかに感情を動かすかというところがポイントになります。こういうふうなところに関して、例証の中で物語を語りましょうと、どういうふうな物語を語るかというと、自分が実際経験した事例を話すというところになります。この情緒的満足度を高める上で、相手の感情を動かすことが大事です。感情というのは伝染します。なので、プレゼンテーターが感情を豊かにしゃべると、その感情が聞き手にも伝染して、聞き手の感情も動きやすくなります。よって、情緒的に話すということは大事なのです。ところが、皆さんに情緒的に話してくださいと言っても、それはなかなか難しいと思います。そういうような、ちょっと自分のキャラじゃないとそんなことはできませんという方が多いと思います。なので、無理に情緒的に話さなくてもいいです。その代わりに、ご自身がすごく感情が動いたエピソード、これを準備しましょうと、こういう風にした方がいいわけです。なぜならば、私もこの方法でうまくいったからですということに関して、感情が動いたエピソードを準備して、当時の感情を思い出しながらしゃべります。そうすると、当時の感情が蘇ってきます。その感情をそのまま言葉に乗せて話せばいいのです。なので、無理に情緒的にしゃべるのではなくて、感情が動いたエピソードを思い出しながらしゃべるのです。そうすると、自然とその時の感情が蘇ってきて、感情が言葉に乗るということが起きやすいのです。だから準備が大事なのです。そういうエピソードを準備できるかどうか、あるいは自分のエピソードでなくても、他者のエピソードをビフォーアフターの変化が分かるように話すと、その他者のエピソードを聞いた時の自分の感情、「うわ、それ大変状況だ」とか、「それは本当に危ないよ、どうするの」というような、そういう気持ちでしゃべるわけです。それはビフォーアフターの変化が分かるように話します。こういうふうな例証の質がプレゼンテーションの質を左右します。こういう感情が動く事例を準備できるかどうかで、プレゼンテーションの質を左右します。というのも、プレゼンテーションの質で差がつきやすいのは、やはりここにあります。情緒的満足度と知的満足度は、皆さん情緒的に満足です。知的満足度は皆さんちゃんと準備されます。だからこそ、この情緒的満足度を高めるための例証の質。そこのための準備がポイントになるわけです。そして、人は感情が動くと集中力が高まります。感情が動かないと集中力が下がります。よって、知的満足度を高めるための理論の話をしていても、理論の話は感情が動かないので集中力が下がってきます。集中力が下がりきる前に、その理論に関する例証の話をして、感情が動くと、また集中力が回復します。そこに関して、次のテーマの理論の話をし、集中力が下がりきる前に、例証の話をして、感情を動かして、集中力を高めます。これを繰り返していきます。と、最後まで聞き手の集中力を高く保てます。よって、プレゼンテーションの組み立てとしては、こういうふうに理論の話をしなきゃいけない時もあります。これは伝えることがそもそもメインの目的です。 これだけでは眠くなってしまいます。なので、感情が動くような物語を間に織り込んでいくという構成ができると、満足度の高いプレゼンテーションにつながっていくということになります。結構このプレゼンテーションのところ、人前でしゃべる機会が多いんだなと思います。社内の研修とか、社内の勉強会とか、部下に対する指導とか、あるいはお客様に対する提案とか。いろんな場面でここを活用することができます。

HSP（とても敏感な人）が自分らしく健やかに生きるためのライフガイド 1. HSPという気質とその特徴 (1) 5人に1人が持つ生まれつきの気質 (2) 疲れやすさの原因 2. 物理的な刺激から自分を守る方法 (1) 五感の鋭い部分から「物理的に防ぐ」 (2) 具体的な防衛策の例 3. 自分を労り、心に居場所を作る (1) 自分の中に居場所を持つ (2) 休むことへの許可 4. 自分の本音を見極める (1) 「こうしたい（本音）」と「しなければならない（世間の声）」の区別 (2) 自分自身（幼い自分）との対話 5. 人間関係を楽にする智慧 (1) 「感覚の違い」を前提にする (2) 無理に付き合わない・確認する工夫 (3) 「頼る練習」と「先回りして助けない」こと 6. 仕事で強みを発揮し、のびのびと生きる (1) 反応するものと放っておくものを自分で選ぶ (2) 本音と強みを掛け合わせる

感情 感情について、ここが一番重要と言えます。どのような説得のされ方をすると、デメリットがあったとしても説得に応じようという気持ちになりますかまたは、どのような説得のされ方をすると、メリットはあったとしても説得に応じたくないという気持ちになりますか皆様、考えてみてください。 感情で動くというところが、それぐらい感情という感情というところが説得においても大事になります。感情では対立しないということです。認知的、均衡理論というものがあります。この状況を作れば、相手と。 好感、親近感を得られるというところがあります。けれども、共通の対象にして同じ感情を抱くと、相手に親近感、感情を覚えます。説得の際には、意見で対立しても感情では対立しないというところが大事になります。感情で対立すると敵とみなされ、説得が難しくなります。そのために、相手の状況をよく聞いて理解し、気持ちに共感すると、返報性が働いて、こちらの立場も理解してくれやすくなります。その際は気持ちの対面というのが効果的です。 これは原理原則です。感情では絶対に対立はしない。意見には対立はしてもです。だけれども、あなたの気持ちは分かるんです。それから、心理的リアクタンス、他者説得と自己説得、人間の性質があります。これは、人は選択の自由を確保しようとします。一方で、人の性質があります。これは、人は選択の自由を確保しようとします。一方的に命令され、自由。 奪われそうになると反発しようとします。この自由を確保しようとする。この心理的リアクタンスに注意して説得をしていくのも大事になります。そこで説得は2種類あります。1つが他者説得。 一般的に説得と言います。他者説得を意味することが多いのです。これは、こちらの意見に従うように言われ方をすること。例えば、この仕事を明日までやりなさいと、こういう風にされています。ただ、こういう言われ方をすると、選択の自由は奪われるわけです。明日までにやるしかないからねと言われるんです。そうすると選択の自由を確保したくなるので嫌だと言っているのです。ちっちゃな子供がわかりやすい例です。ちっちゃい子供というのはこうしなさいと言われたら反発的に嫌だというのです。内容をろくに確認してないでしょう。でも反発的に嫌だというのです。それは選択はこっちにやらせろという意思表示ですね。自分で決めて入れるのです。勝手に決められないのです。選択の自由を確保します。これが他者説得です。 そしてもう一つが自己説得です。これは相手の意見を採用する形で誵得すること。この自己説得をしていく上で質問をつかみます。また出したら質問ですね。質問の力。ここですごい効果を出します。例えばこんな言い方をします。これを明日までにやるにはどうすればいいと思って質問をします。明日までですかもうだったらこういうやり方しかないんじゃないですかというふうなことを言ってもらいます。そのやり方でいいから明日までやってもらえないかと言って、相手が説明をしてくれる確率がぐんと高くなります。なぜかというと自分で言ったからなんです。明日までにやるんだったらもうこの方法でしょうって自分で言ってるわけです。そしてその方法というのは自分で選択しているからです。選択の自由を確保されているのです。その方法を肯定するわけです。いいと思う。じゃあぜひその方法でやってくれと言えば、嫌だって言われている。これが自己説得です。 この自己説得の構造というのを少しお話ししたいと思います。説得というのは前回の指示のところでも同じ構造なんですけど、何か目的があってその目的を達成するための手段としてこういう手段がいいだろう、だからこの手段をやってくださいというのが説得です。この自己選択というのはこの手段を相手に委ねるのです。ですのでまず相手に同意共感してもらうように目的の必要性重要性を決めます。こういう風なことをやりたいんだ。分かってもらえるかなと。これ大事ですね。やらなきゃいけないよね。その目的を実現させる手段について質問します。もっと言い換えれば教えよこうと。その目的を果たすための手段をどうすればいいと思うんですか。いやもうこういう風にすればいいんじゃないですか。自分の意に沿う意見が出たら意見を肯定し採用し目的を実現させる方向に話を進める。あるいはその方向で進めよう。相手の意見を採用する。相手も自分が言った方法がなくて。 気持ちよくやってくれるわけです。私、この方法で説得に成功しているのです。説得ですね。大変な人たちってたくさんいましたけれども、まずは上司です。 さらに、この自己説得をより効果的にしていくためのアプローチがあります。自己成就的予言を用いた説得です。人は意識的あるいは無意識的にセルフイメージに合った結果を生じさせる行動をとり、実際にセルフイメージ通りの結果を出す傾向にあります。例えば、自分が運がいいと思っている人は、運がいいなと思えることが起きた時に、これは自分で運がいいでしょうとなります。自分が運が悪いと思っている人は、自分が悪いなと思っていることが起きた時、ほらね、自分って運が悪いでしょう。つまり、自分はこんな人間だというセルフイメージこれが正しいということは証明している。 そしてセルフイメージ通りの結果を出すと、つまり自分はどんな人間かという思いで、セルフイメージによって行動と結果が変わることです。これについて、ノースウェスタン大学のRichard Miller博士は面白い実験をしました。小学校のクラスに二つピックアップしました。一つのクラスの生徒には掃除をすることが大事だから掃除をしなさいと言いました。もう一つクラスは、あなたの方が綺麗好きな生徒は見たことがない。素晴らしい。だからこれから教室をきれいにしてくださいと言いました。 どっちの生徒が教室をきれいにしてくれましたか。それは後者です。そして同じく算数の成績が同じぐらいのクラスを2つピックアップしました。Aのクラスには算数を勉強することが大事だから勉強しない人だと言いました。Bのクラスにはあなたが算数の才能があるぞ。素晴らしいぞ。だからこれからも勉強した方がいいぞ。それぞれのクラスをちゃんと勉強する。これは圧倒的にBのクラスです。この実験結果から、人間というのはこうしなさいと言われるよりも、あなたはこういうことができる人間なんだというふうにセルフイメージを変えられた方が説得に応じやすいというのです。こういう人間の性質が明らかになったわけです。ですから、説得で自己成就的予言を活用する。セルフイメージを変える際は、理由付けと例証を用いると効果的になります。セルフイメージを高めながら説得する。 次の流れに沿って説得し、相手のセルフイメージを高めることで説得に応じてもらいやすくなります。例えばこんな会話を済みです。次の流れに沿って説得し、相手のセルフチームを高めることで説得に応じてもらいやすくなります。まず今回の説得にあたって求められる能力と適性。それが何か。そしてあなたはそれがあるという能力です。相手のセルフイメージを高める一個。あなたはそれだけの能力、適性があるよと。なぜならばこういうふうな理由だから実はこういう事例もあるんじゃないかとだからあなたはそういう能力が高いんだとこの説得に応じることのいいところが名誉ここをお伝えしていく具体的にこんな感じですこの案件の高いマネジメント力が必要だマネジメント力が必要だと部下の面倒見もいいし段取りもうまくできるマネジメント能力が非常に高いこの部下の面倒見がいい段取りをうまく進めるこれが理由ですだからマネジメントよりは。 実際Aの案件もBの案件も見事にやり遂げている。これは例証です。この案件は我が社の社運をかけた案件だから是非君に担当してもらいたい。どうだろうか。社運をかけた案件だとあなたにお願いしたい。これは名誉なことだから。それから他でもないあなたにお願いしたい。こんな風に言われ方をするとこの案件君にやってもらいたいと言われてどっちが引き受けたくなるかという話です。こういう風な形で相手のセルフイメージを高める。そしてセルフイメージが高まった状態で相手にお願いしたい。でもない、あなたにお願いしたいとこう言われた方が説得に応じてもらうようになります。最近の若い人というのは昇進にしたくないという人が結構いるのです。別に給与そこそこでいい人、何もしたくない人間関係でストレスがいるのは本当に嫌なので出世したくないという人がすごく多いのです。そういう人に説得力があるかどうか確認し気持ちよく出世してもらうにすごく大事な論点です。その際、言い方としてはこういう。 言い方が非常に効果的になります。理由付け例証を用いて自己説得をする理由付け例証をしていくとより効果的に説明できます。その理由付け例証さえも相手本人にやっていただくと思うのです。どうするかというと説得が応じた場合、説得に応じなかった場合に質問をします。その答えの説得に応じた方がいい理由と。 例えば、説得に応じるとどのような未来が訪れるか質問し、魅力的な未来をイメージしてもらいます。もしこれやったらその後どうなると思ういや、これやらなかったらこんな風に良い結果を得るでしょう。あるいは、この説得に応じなかったらどんな未来が訪れたかを質問し、大変な未来をイメージします。もしこれがやらなかったら今後どうなるかと思う大変な状況なんでしょう。この話していただく未来、これこそが説得に応じた方がいいという理由になります。そして過去にそういう事例はなかった。例証の質問をします。例えば説得に応じてこれやられたらすごく良かった。過去にそういうことはなかったんです。確かに過去こういうことをタイミングでやった時ありました。非常に展開が良くなりました。あるいは過去もこれやった方がいいと分かっていたんです。やらなかった。その時こういうことになったことがありました。大変な思いをしました。なるほど事例もあるわけです。 ログイン機能は実装が終わってるわけで、自身がそれをやってやることがなくて、じゃあそういうところを踏まえたら今回のケースどうすればいいと思う質問ですね。これやった方がいいと思う。じゃあお願いします。これはこちらから何の質問をしてません。質問しているだけです。相手が理由を話し練習をして示してください。それを踏まえてどうすればいいと思うとか話します。その方がいいです。じゃあお願いします。何を押し付けて、わけじゃないです。ただ質問です。そうやって相手に相手自身の説得してもらうのです。これが理由付け例証までです。自己説得をしてもらうのです。これ結構簡単な方法です。決して難しくないです。ではこういうことができるわけですね。質問を使うだけです。この説得というところに関してです。ストレスを与えないコミュニケーションというのはすごく大事です。今本当に人が取れないんです。人が取れない。 自力で一緒に埋められたら辞められた人に穴を埋めることができ、その結果、ただ人が減るっていう、それが例えばデータが回るので、それがエスカレートします。倒産排除です。でも人手不足原因、倒産廃業というのは過去最多です。それぐらい会社は離職がものすごい大きな問題になります。相手にストレスを与え、離職をもたらす人というのは組織を衰退させる人です。どれだけ仕事ができたりして、人にストレスを与えて離職の原因を作る人は組織を衰退させる人なのです。そして繊細な若手が多い。そのため相手のストレスが常にコミュニケーションを取るということが今の時代必須になってきます。パソコンが普及した時代に俺はパソコンなんかやらないと言ってパソコンをやらないという態度を示した人はもう相手にされなくなりました。パソコンが使えないビジネスマンはなかなかいないと思います。パソコンを使うと当たり前です。だからパソコンを使う力は必須です。それと同じぐらい必須な力は周りにストレスを与えないコミュニケーションを取る力です。 今こういう人相談って多いです。例えば営業一番打ってくる。ただ部下に対しきつい言い方がきつい。一番原因部下が何もやっていく。辞めた後また採用しようと思っている人が取れない。ただこういう人戻ってくる。あるいは自由にやらせたのもピカイチ。ところが周りに対して言い方がきつい。それで周りがストレスで受けて辞めていく。辞めた後の見栄と思っても採用しようと思うだけ。人は取れない。現場が回らなくなる。こういうストレス不在コミュニケーションをとる。人っていうのは本当に組織にとって困るのです。言い方がきついとか圧が圧が強いとか冷たい印象を受けるとか言い方とって本人はそのつもりがないこんなことをするつもりはありませんよと思ってる。でもですね周りからするとそういう風なことこういったこともあります。なのでこういう風になってないか周囲にフィードバックを求め。 当てはまれば改めます。これは意外と本人そのつもりじゃない。周りはそう思っていることがあります。皆さん本当に聞いていられる、説得するにしても、やはり相手に圧を感じさせるような説得の仕方とか指示の出し方は同じです。相手に圧を感じさせる、ストレスを感じさせる指示の出し方、あるいは冷たい印象を与える仕方、こういうことをするというのは結果として組織をするんじゃないです。今の時代、人が取れないから、昔は辞めてまた取ればいいんじゃない、だからそこまでこの力を問われても今は人が取れないからとにかく偽職を失わなければならないそういった意味で怒りの感情をコントロールする方この力ない人というのは組織を衰退する人になります怒りの感情をコントロールするというのは今まで以上に大事なことですそういったところをちゃんとコントロールしながら自己説得のような形で相手にストレスを与えてその続きを仕事に行くと思います指示を出していく時も論的に入ることだと思います。 こういうところはちゃんとできてる人じゃないですか。いくら仕事ができても組織が成長する。ですので、そういったところも注意しながら、今回の説得とか前回の指示ですが、こういったところをまずは。こういったところが大事というところも頭に取り組んでいただければと思います。

説得（信頼、論理） 人を動かす対話の進め方があります。まずは説得です。例えば営業において。営業ではお客様にうちの商品やサービスを買いませんかという説得が必要になります。マーケティングやウェブマーケティングも同じです。ホームページやSNSを通じて、「うちの商品やサービスを買いませんか」という説得をするわけです。お客様がその請求をしてくれたら、ウェブから問い合わせが来るのです。あるいは部下に対して説明をしていくとやっておいてこれ指示をすると言いながらもこれも一つの説得になります。その説得に部下が応じてくれるかどうか、応じてくれればわかりましたとなります。説得の一心でもあります。あるいは上司を説得する自分はこうありたい、こうしたいと思っている。さあこれを上司にどう説得するか、つまり、ビジネスでは説得が全てなのです。なので、説得が上手だからというのは、ビジネスを前に進める上で上手になります。この説得というのは、プライベートでももちろん大事になります。家族を説得する、兄弟を説得する、友達を説得する、いろんなところで説得というのは大事になります。 ではどんなふうに説得していくのか話をしていきたいと思います。まず説得に関してはアリストテレスの説得の三要素というのがあります。これは1300年前に弁論術という本を書きました。この本ではいかに相手を動かすかということについて、かなり深いマニュアルであります。詳細な記述が書かれている本なのですが、この本を未だ欧米の知識人の間では、ディベートとかコメントとかいうバイブルにしているというのです。1300年の間、ベストセラーになっています。もう名著の中の名著です。この弁論術の中で人を説得して動かすにはこの3つの三要素が必要になるというのです。 まずはエトス。信頼性。相手から信頼を得ることが必要であります。そしてロゴス。ロジックの部分。理由付けや例証を用いて論理的に議論を展開するということが必要になります。そしてパトス、感情、情念の部分。相手が抱いている感情や情動を理解し、それに訴えかけて共感を得るということが必要になります。この説得の三要素、実は脳の構造と当てはめて考えることができます。脳の構造として人間の脳は8割は大脳新皮質が占めております。大脳は色の薄い部分表面的に発達している部分です。ここは大脳新皮質と言います。ここは知性や理性論理を扱います。そして中心部に、ここは大脳辺縁形というものです。ここは本能や感情を扱うものです。このように大脳新皮質というものと大脳辺縁系の、中心とする感情の脳の2つの種類から脳が成り立っています。大脳が構成されています。脳の8割は、大脳真皮質を中心とする論理の脳と大脳辺縁系を中心とする感情の脳で成り立ちます。アリストテレスの説得の三要素は、信頼を得た上で、論理の脳と感情の脳を刺激することを意味しています。1300年間、人々に産み継がれているベストセラーと現在の脳科学が一致しているということを示しています。よって、この説得の三要素というのがものすごく重視していると考えています。この説得というテーマについては、この説明の各要素に基づいて話をしていきます。 一つは信頼です。信頼の部分は説得の管理に、信頼の有無は説得の可否に大きく影響します。そして、信頼は2つの種類があります。人間的信頼と能力的信頼の両方を得ることが重要になります。人間的信頼をもたらす要素として、あり方、一貫性、根源的欲求の充足、仕事がまるでできていないと、そういう人のことを素直に聞けますかということです。これは難しいと思います。あるいは、仕事は抜群にできるけど、人間的には敬遠してしまうという人のことを素直に聞けますかということです。これもまた難しいということです。人間的にも能力的にも、仕事をバッチリできている人の言うことであれば、素直に聞けると思います。相手に説得に応じてもらうためには、この2つの信頼、人間的信頼をもたらす要素とそしてまずあり方、一貫性根源的欲求、一貫性、言っていることとやっていることに関するそれから人によって態度を変えるそういったところ、それから根源的欲求も実施する公約を大事に。 法欲を大事にしようとする。この詳細は人間関係シーン。それからも詳細してやる。そして関係構築。関係教科のコミュニケーションが関わります。説得に応じてもらえる。関係構築ができているかどうかがすごく影響します。関係が十分できているという状況であれば相手も説得に応じてくれる可能性が高くなります。ところが全く短期構築できていないという方は。 ああしてほしい、こうしてほしいと難しいと思います。ですので、説得というのは関係構築、関係強化から始まるのです。営業で接待というのを行いますけど、なんで接待するんですか。飲みに行ってゴルフやるんですけど、全く仕事のない、なんであんなことをするんですか。実は関係構築として、そして普段見ていない一面を見てやると。 解放性の法則が働くわけです。普段見ていない一面が分かっているから。そうすると相手の仲が深まったり、その状況でこのRは申し訳ないんで、お方変わってもらうようになりやすい。こういうところから説得が始まるのです。だから接待するわけです。それから能力信頼を守らせようと、能力的信用の、まずはなんといっても普段の仕事ぶりです。ここが素晴らしいまでは能力的信頼の業界、そしてこれまでの実績、お客様や周囲の評判、肩書き、資格、経歴、表彰歴、メディア出演、こういったところを表現していかないとなかなか相手には伝わりません。というところで、 この人間的信頼と能力的信頼の両方を得たという説明をします。これがベースになります。 そして今度はロゴス。論理の部分です。この論理に関するお伝えするところ基本的に理由付けと例証です。論理的に話を進めなさいとか、ロジカルシンキングとか色々ありますけど、ビジネス現場でパッと使えるレベルのロジカル心理の話を聞いてですね、私は理由付けと例証をしっかりやれば十分だと思います。難しい、いろんな議論とか話はありますけれど、いちいち現場で実践できますかということですね。現場で実践する知識というのはシンプルになるとなかなか自分で知識って実際に難しいのです。なので論理的に理由付けと例証です。これをちゃんとやってください。それだけで十分論理的に話が展開できます。まずは理由付けです。知っていただきたいのは人間という生き物は理由という情報をすごく重視しているのです。とにかく利用したがるのです。例えば皆さん預金通帳、通帳を見た時、記入した時、結果を見て。 まったくもってここだったのにない1000万円入金したと言いましたよっしゃ、1000万円増えたなんてわからないけど1000万増えたから飲みに行こうっていう気喜べるとなかなかそういう人はいないと思います多分いろいろ考えてなんだろうこの1000万って怖くなると思います素直に喜べないんですお金が増えているんですけどなんか怪しいそういうふうになってしまいます。素直に喜べない。なぜ喜べないかというと理由がわからないのです。ですので人が理由がわからないことを恐怖に覚えるのです。なぜかというと人類の歴史に起源があるわけです。人類の歴史、ほとんどの人類は狩猟で生計を成り立てていました。人生の歴史は400年前から800年前と言われているのです。 地区で始まっているのが1万年前です。なのでその時に言うとそうです。そして動物を狩りに行くわけです。狩りに行くっていうことを逆に言うと肉食動物から狩られる襲われる可能性があるのです。なので因子をかけて狩りに行くわけです。その時の一つの察知というのをものすごくやるのです。リスク察知していく上で因果関係というのが発展です。例えばここに、獣の足跡があるとなんで足跡があるんだそれはこの獣が通ったからだこんななるとここは危ないという話ですこういうふうな因果関係というのがすごく発達したのですなのでこういうふうなことが起きているなんで起きたんだなんで原因を探すわけです原因はこれだとだったらリスクを回復するためにこういう行動をとらなきゃいけないとにかく原因を探ろう原因を探ろうとするとなので。 できていく上で理由という情報はすごく重要なのです。なので今までにその理由があります。人は理由をすごく知りたがる。例えば部下と10時に待ち合わせをしました。10時になっても来ない。10時5分になっても来ない。10時5分になってやっと起きた。さあその部下何と言ってくれますか。おそらく何で遅れたと言いたくなると思います。部下がすみません、電車が止まっていましたので電波も入らない。 連絡もできません、すみませんと言われたら、大変だったねだけで終わると思います。部下はすみません、寝坊しましたじゃあなんで連絡しないんだとまた理由聞こうとします。ちょっと連絡忘れてましたとかそんな理由話をされて頭にくるわけです。仕事をなめているのかとなってしまいます。15分遅れたという事実は同じなんですけど、だけど電車が止まったというであれば大変だったねと反応になります。寝坊しましたと言われたら怒りが起こるのです。事実は同じなのに理由によって感情が全然変わるのです。それぐらい理由というのは知りたがるのは人間なのです。ですので理由を伴う情報というのは重要情報だと認識されやすいのです。ですので皆さんが説得する際にこうしましょう、ていうのは、こうしておきましょうという時になぜかというとこういう理由だから、理由に合わせて提案をする。これを理由付けと言います。この理由は、という、このように、です。 何でもいいからとにかく理由さえ言えば承諾率が上がるという実験なのです。理由になっています。何でもいいからとにかく理由採用は承諾率があるという実験がある。理由になってないような理由でも承諾率が上がるのです。こうしましょう。なぜかというとこうだからこうですと言いさえすれば承諾率が上がるという研究があります。それぐらい理由が大事なんです。そして例証です。提案の正当性を裏付けるには実例を話します。事例をします。実際にこういう事例があるんじゃないか。この弁証というのは、上手にできる方はかなり強い説得力ができます。以前。 事実としてそういうことがあります。あなたの基本はあの方、霊障がすごく豊富なのです。なので相手は何も言えなくなる。つまり人を説得することは霊障が豊富にできるということは非常に強いのです。ですので論理のところです。ロゴスのところでお伝えしました。もう理由付けという印象をちゃんとしましょう。提案、理由付け、霊障の三段論法でお話ししましょう。私はこう思います。なぜならばこういう理由だからです。実際にこういう事例があるです。この三段論法でお話をするだけで説得がうまくいくのです。提案、今回はまず広告戦略に時間を空けませんか理由付けです。企業立ち上げは目の前の売上を取りに行くようよりもブランドを確立することが大事になるものです。実際、 A事業立ち上げもしっかりとブランドを確立したことで一気に事業が軌道に乗りました。だから広告戦略になりませんかこういう言い方をすることする。 すると相手が説得してくれることが来るかと、あるいは中高生の方、上司に以前こういうふうにことをしましょうと提案しました。まともに聞く耳を持ってもらえません。なので諦めてください。この理由付けと霊障の話を聞いて、もう1回チャレンジしようと。理由付けと霊障の準備をしっかりして、もう1回上司が同じことを提案しました。こうしませんか。なぜならこういう理由だからです。実際こういう事例があります。そうするので通ったわけです。調子抜きしましたというレポートに書きました。以前聞く耳すら持ってくれなかったのが、こんなスムーズに通ると調子抜きしましたという方がおられました。それぐらい理由付け例証の3段法という説得率が高まっていきます。

会話力と伝達力 ビジネスコミュニケーション心理では、質問と好子の力を使うというところが大きなテーマです。まず、対話の場面で質問をして、「グリモミ」です。「グリモミ」を使って会話を深掘りしていくということです。具体化の質問をして、会話の内容を掘り下げていきます。具体的にはそういうことですか。 それから、理由の質問をして、背景にある状況や価値観を測っていきます。なんでそういうふうに思われたんですか。なんでそうしたんですか。 それから、目的の質問をして、目的を明確にして、問題分析に行こうとします。そもそもの目的は何ですか。 そして未来の質問をして今後全体を目標を明確にします。今後はどうしていきたいんですか この4つの質問を使って会話を掘り下げていくというふうなことができれば会話が弾みやすい状況を作りやすくなります。特に目的の質問を行っていきます。そして、掘り下げていくという質問をします。これがしっかりできるようになった上で、主な質問をします。質問は、仕事の内容や特徴、効果、それから関心を持っていること、今ハマっていること、そして得意なこと、うまくいったこと、過去の栄光、自慢、そして大変だったこと、苦労したこと、頑張ったこと、こういうふうな質問をされると、相手は喜んで喋りたくなるわけです。この頭文字をとって、仕事の「し」、関心の「か」、得意の「と」、大変の「大変」。 話を振って、お相手の話にぐりもみの質問で掘り下げていきます。その話に対して好子を出すことをやっていく、そういうふうなコミュニケーションができていくと、聞きながら会話を弾ませるというようなことをやっていきます。聞き手として会話を弾ませる方が、相手から好印象をもたれやすくなります。自分を一方的に喋って、なんとか会話を弾ませようというのではなく、相手が話したい話を引き出していく。この話をさらに深掘りしていって、より深いところまで話をしていただく。その話に対して好子をしております。こういう風なコミュニケーションを取ってくれる人は、好印象を持たれやすくなります。まさに自分でも話したい、冗談だというところをそこで引き出してくれる。その話に興味を持って聞いてくれる。深掘りしてくれる。そうすると自分はすごく楽しくコミュニケーションができる人になります。コミュニケーションを毎回取ってくれる人。こういう過ごすと思うんです。そういうコミュニケーションをとる人と自分が喋りたいことを一方的に喋ってくる人どっちにちょっと長くしたいですのでまずはコミュニケーションを自然とできるように徹底的にいってほしいこれがきちんとできるようになって自然にこういうコミュニケーションがとれるようになると今後人生もすごく良くなってきます。 そしていろんなことを感じてついたら、そう言うと、仕事もやっていて知られるということ、非常にいただいています。本当に人生を豊かにしているコミュニケーションができるので、そういった練習をしてほしいです。 そして、関係を深めるところを話があります。人は普段、自分にはできないものを見ることができると親近感を覚え、仲が深まるという傾向があります。これを開放性の法則と言います。新たな一面をお互い知り合うことができると、仲が深まるという話です。ビジネスの付き合いでは、今のビジネスの真面目な話しかしていないことが多いのです。なので、ビジネスの付き合いの方とより仲を深めるためには、新たな一面をお互い知り合うということが大事なのです。そのためには、次の要素がある話をすることで、開放性の法則は働きやすくなります。過去とか未来の話、ビジネスの話ではなくて、プライベートの話、真面目な話だけではなくて、感情が動くような話、例えば笑い話とか愚痴とか、それから秘密とか、失敗の話。こういう話題はあえて選んで、その話題に対してグリモミで受け取ります。好子を出していきます。このようなことができると、より仲が深まっているように感じやすいと思います。そしてこういった話題について共通点を見つけるわけです。これは話の中じゃないですか。本当に共通点が見つかるともっと変わります。 プラットフォーム効果が進んでいます。これは有能な人が。 弱みを見せると好感度が上がる心理効果です。有能でない人が弱みを見せると好感度は下がります。歳が離れた部下の方に自分自身の失敗論のお話をされると非常に好感をされます。部下の方は歳が離れているというだけですごく距離を感じます。この人は自分はまだまだ未熟なんだけれども、この人は何でも聞いていないな。 一方的にそう思われています。一方的に距離を感じられています。そういう状況であえて自分の失敗談を話すと、すごい親近感を持っていただけるのです。これを試されている人が多いです。新人さんに自分の失敗の話とか、新人さんの顔つきが変わったとき、急に生き生きとして、私の話を聞いてみれば、そうか、こういう話から初めて改善してくれるというふうに思われた方もいます。 そして、過去の話、未来の話というところで、その時間軸を共有できると親近感を覚えます。過去の歴史と未来への思いを聞き、長い時間軸を共有します。 過去の歴史の例でいうと、仕事の経歴、前職の話、両親との思い出、幼少期の思い出、学生時代の思い出、結婚の成る初めなどです。 ビジネスでの付き合いの場合は、仕事の経歴は話題に出るかもしれません。実際は、それ以上の話をするということをやっていますかというと、意外とできていないのかもしれません。こういうところまで話をして、そしてお互いに共通点を見つけて、親近感を覚えるわけです。 そういうふうなところで話をして、過去から現在までの時間軸を共有するわけです。そこからさらに未来の話を展開するわけです。今後どうしていきたいかというところを、今後の事業展開、今後のキャリア、今後の家族のこと、引退後の過ごし方、仕事の目標、趣味の目標、そういうふうにして過去、現在、未来というすごく長い時間軸を共有していきます。そうすると、深まった感じに感じます。そして、話を聞く中で、自分との共通点を生み出し、それを話します。話を聞く上で、なんでこうしたのか、理由を聞いて共感を示します。この理由を聞くと、その人の価値観というか、考え方が出てきます。なんでそういうふうにされたんですか。 私は何からこういうふうなことを大事にしていますかこれを前からやっていきたいと思っています。そういう考えをされたのです。そういう価値観の苦手な人でも、これをやると印象が変わります。 ということで、前回、刀で切られたくなければどうすればいいか、切られない方法があるという話をしました。一つは、刀が届かない距離まで距離を取るということです。その時、刀を抜けない距離まで詰める。もうここに立たれたら、刀を抜く。抜いてください。あるいは刀を抜いたとしても、ここに立たれたら切れない。なので、相手が切れなくなるぐらいまで距離を詰めるという方法もあります。苦手な人に対して距離を取るという方法もあまり関わりたくない。そう自然となると思いますが、ただ仕事でこの人ともうまく。 長く付き合っていかなければいけないという状況では、距離を取っていると、なかなか仕事でスムーズに進まない。だったら逆に距離を詰めるという方法もあります。そういうふうに距離を詰める上で、相手の知識と未来を理解します。 それから、指示、伝達ということについて。指示をする側は自分の普通と相手の普通が違うことを意識した上で、次の点を伝えます。フォールスコンセンサス効果というものがあります。自分の感じている普通と当たり前の感覚というのは、世の中の人はみんな同じ感覚を持っているはずだというふうに思い込むことです。なので、自分が普通と思っている感覚は、相手もそう思っているから、別にここまで言わなくてもわかるでしょうというふうな思い込みです。このフォールスコンセンサス効果というのは、指示のミスが多いです。そして、その指示のミスに気づいています。自分の指示の内容が悪いから相手が動けなくなる。だけど、その動けなくなっている相手に対して、あなたは仕事ができないとか、あなたはやる気がないとか、相手のせいにしてしまうのです。だけど、根本原因は自分の指示です。そこに踏み切るわけです。この部下はやる気がないとか、この部下は仕事ができないとか、そういう部下でも上司が変わると急に仕事ができるようになったりするのです。なぜかというと、上司の指示能力が高いからです。部下の動きは当然変わるのです。なので、指示能力が低い上司から指示能力が高い上司に変わると、部下の動きは明らかに変わります。部下のパフォーマンスも変わります。チームの生産性の業績も変わります。それぐらい指示というのは奥が深いのです。この奥の深さに気づいている上司の人はそう多くはないです。自分にとっての普通の当たり前は、部下にとってそんな普通の当たり前ではない。これはお客様もそうです。お客様に何か商品サービスを説明することです。自分の普通の当たり前は、お客様と普通、当たり前とは違うんだ。だからお客様の普通当たり前の感覚というのをよくよく理解した上で、ここから説明しなければいけません。この伝え方で難しくて、伝わらない。 ここに気づける人は売上伸ばすのはかは逆になります。だけど、ここに気づけていない人、もうこの伝え方で伝わっているでしょう。わかるよね。こういう風な感覚というのは、例えばホームページ作りも同じです。ホームページの感覚でわかるよね。お客様はわからない。これがわからないのは普通わかるでしょう。それは普通って誰です誰の普通ですか、対部下とか対上司、対お客様の普通、当たり前と自分の普通は違うんだということによく気づいているという人は、コミュニケーション能力が高い人です。そして、相手に動いてもらうのも上手な人です。ですので、まずここを本当の相手の立場に立って考える。その上で、指示の目的、指示の指示内容の完了の定義。 それから指示内容が抽象的な場合は参考例、そして指示内容の期限、優先順位、指示内容、指示が理解できたか、不明点はないかの確認、配慮、動機付けの言葉、こういうところを。指示の内容に取り込めるようにして、そして指示内容が多い場合は、複雑な場合はメモを取ってまとめて渡すと。 指示を受ける際の対応レーベルということもあります。 指示というコミュニケーションの構造を理解する必要があります。指示には、目的となる背景、そして手段があるわけです。その手段に必ず目的があります。こういうふうなことをやろう。そのためにはこの方法、この手段がいい。なので、この手段をやって、という指示になるわけです。わかりました。指示を受けているわけですけれども、その際の対応レベルについて、レベル一指示を正確に把握し、正確に遂行するレベル2。 手段を変えず、目的をより達成しやすくする。レベル3の目的を達成する。より優れた手段を提案する。そして、レベル2レベル3の対応ができると一目置かれる存在になります。ただ、レベル2レベル3の対応をすると相手や周囲の気分を害する場合は、あえてレベル1に留めておく必要があります。 そして。 指示の際に、相手の脳のタイプに合った伝え方をするということがあります。 人間の脳のタイプは、次の3つに分けることができます。視覚優位型、聴覚優位型、身体感覚優位型。 視覚優位型の人は、目でインプットした情報は理解しやすく、記憶に残りやすいとあります。そして、聴覚優位型の人は耳から入った情報は理解しやすく、記憶に残りやすいです。身体感覚優位型は、体を使って覚えたという情報はより理解しやすく、記憶に残ります。 この相手の脳のタイプによって指示を出しましょうということになります。ただ、ぱっと相手の脳のタイプというのはわかるものではありません。現代人というのは圧倒的に視覚から情報を入手することが多いのです。手元にあるのはスマホです。視覚情報。そのスマホを紹介。こういったものがすごく普及しております。目から情報を入手することが多いのです。その結果、視覚優位型の方が非常に多いのです。その次に多いのは、聴覚優位型、そして身体感覚優位型になります。ですので、視覚情報と聴覚情報2種類を提供するということができると、かなりの割合でカバーできます。まずは統一対応してみましょう。自分のタイプを知っておくと、。 自分にとって効果的な情報を認識する方法がわかるようになります。指示の際はそういったところも注意していくと良いです。

部下のマネジメント力を高めるという話について説明をします。人を育てる、人を増やし、人を育てる、組織風土を根付かせることで、組織の成長の可能性は大きく上がります。人を育てる、部下Aがその人の部下Bを育てる力を高めるための目標を設定し、部下Aが目標達成したら褒めて行動を強化します。自分自身が人を育てるだけではなく、その部下が人を育てるというふうな力を高めていく話です。そのために部下に対して人を育てるということに関する目標を設定し、部下Aが部下Bを育てて部下Bが動きが良くなった、成長したというふうなことになったら、それを褒めるという行動を強化するというわけです。例えば、人を育てるための力を高める目標の例として、母性・父性の発揮です。話を聞き、褒めてサンドイッチで叱る。 シェーピングを行い、部下の目標を支援します。そして、経験学習モデルの省察・概念化を促します。SL理論に基づき、成熟度に合わせた関わりを行います。自発性を引き出します。 関わりを行います。このように、部下Aが部下Bに実施するという目標設定をするわけです。そして、こういうところがきちんとできていて、部下Bの成長が促進されていたら、部下Aを褒めるわけです。そういうふうな目標設定をしていきましょう。いうことです。次の状況が見られたら、部下Aに部下Bの成長を伝え、部下の育成に対する成功体験を持ってもらいます。例えば、部下Aが部下Bに自分がやっていた仕事を任せ、指導し、部下Bがその仕事を行わせるように。 なったと。または、部下Aが育てた部下Bの仕事ぶりや評判がいいとか、こういう状況が見られたら、部下Aに対するフィードバックをするわけです。こんな風にフィードバックするわけです。こういう風なことが起きている。部下Bが成長できているのは、君の指導がいいから。 じゃないかと伝えるわけです。そして、人を育てることは、あなたは向いているという言語的説得を行い、そのセルフイメージを持ってもらいます。このセルフイメージはすごく大事です。あなた、人を育てるのが上手いとか。あなた、人を育てるのが向いているという風なセルフイメージを持ってもらうと、率先して人を育てることをやってくれるようになります。あ、そうか。自分は人を育てるのが向いているんだ。自分は人を育てるのが上手いんだというセルフイメージを。 持ってくれます。人はセルフイメージ通りの行動と結果を出す傾向があります。これが自己成就的予言となります。セルフイメージ通りの行動と結果を取るようになります。自分は人を育てるのが上手いとか、人を育てるのが向いているとか、そういうセルフイメージを持ってもらうことが大事になります。そのためには、人を育てるということについて、成功体験を得てもらう必要があるわけです。この成功体験もなくてですね、君は人を育てるのが上手いとか言っても。 信じてもらえないわけですね。乗せようとしてるんじゃないかという風に逆に不信が持たれてしまいます。ちゃんと根拠を示さなければいけないのです。あなたとあなたが育った部が。 連携して、すごく動きがいいじゃないか。こういうところを見ても、やっぱり君は人にものを教えるのがうまいとか、人を指導するのがうまいとか、そういうセルフイメージを持ってもらうことがすごく大事になります。そして、プレイヤー業務である程度まで業務がこなせる人というのは、次の目標が見えなくなってくるわけです。自分はこの会社にいたって成長できることはないだろうと。最大の業務はできていると。そんな風に目標を見失ってモチベーションが下がりつつある人に対して新しい目標を与えることができるんだ。それが人を育てるということだ。君がプレイヤーとしてもう優秀だと。 ほとんどのことができるようになっている。今度はマネージャーとして目標設定してみないか。人を育てる。部下を育てるという目標を設定し、部下の育成に取り組んでもらいます。そうすると、本人も新しい目標ができるわけです。モチベーションが上がるわけです。そういうふうな形で人を育てるということに関しての成功体験を積んでもらい、セルフイメージを持ってもらいます。この育成に関して、シェイピングという形で成功体験を積んでもらうというのが非常に効果的なわけです。部下の育成に関する目標を設定し、それに近づくための小目標を具体的に定め、小目標を達成したら、褒めて、行動を強化し、より 困難な小目標を設定して達成を支援します。これまでプレイヤー業務でシェイピングをしていたように、マネジメント業務においても小目標を設定し、達成したら褒めるというシェイピングを行っていくわけです。部下の育成に関して、小目標を設定すると、部下は成功体験を得やすくなり、自己的説得がしやすくなります。これにより部下の育成に関する自己効力感が生まれます。高まります。人を育てるということに関する自己効力感について、これが高まったら自発的に人を育てるというふうなことを。 なってくれるようになった。こうやって人を育てる人が増えれば増えるほど、組織は成長をしていきます。そして、人を育てる組織風土というのが根付いていくと、もうそうなると組織の成長の可能性はすごく大きく上がってきます。 育てるというのは、人を育てる、人を育てるというところができるかどうかによって、その部下の方の人生も全部変わると思います。結局、人を育てるというのが乏しくて。 面白いっていう実感が得られると、人を育てるというふうなことをするようになるわけです。人を育てるということが嬉しくて、面白いっていう実感が得られると、人を育てるというふうなことをするようになるわけです。そうすると、育てた人から感謝されるわけです。そういうふうなことができると、いろんな部下から。 感謝されるようになります。その部下が人望を持つようになるわけです。そういう。 状況にまで導いてあげると、部下から自望が得られるようにまで導いてあげると、そういうふうなことができる上司の人っていうのは非常にありがたい存在になってきます。 動機づくり、動機づく効果を、動機づけの効果を発揮する関係づくりというところで、母性、父性の発揮というところから話をしました。部下を褒めれば、部下はモチベーション上がるのですか部下を叱れば、部下の改めるのですか。 ディスカッションによって、褒められても嬉しくない上司であったりします。叱られても素直に行動を改めようとは思えない上司ってどんな上司ですか。こういう意見もあります。結局、こういう上司に褒められたって嬉しくない、こういう上司に叱られたって行動を改めようとは思えないという上司がいるわけです。つまり、褒めれば部下が喜ぶか、叱れば部下が態度を改めるかというと、そんな単純な問題ではないのです。この人の言うことなら聞こうというふうにですね、思ってもらえるような関係性というのは、作っていかなければなりません。褒めたって、叱ったって、部下は何も変わらないわけです。 その関係性を作る上で大事なのが、この母性と父性の発揮です。母性というのは、話を聞き、共感し、安心感を与えて見守る、相手を褒める、またはねぎらうなどの表現を、責めるなどの表現を排除して 怒っちゃいけませんと叱らなければいけないというところを話をしましたけれども、怒るというのは怒りをぶつけるということです。目的は攻撃です。叱るというのは行動を改めさせることです。行動を改めさせるために最適なコミュニケーションを取るというのが叱るということです。決して怒ってはいけないのです。 叱らなきゃいけないのです。そのために怒りの制御ということが必要になってきます。怒りをちゃんと制御した上で、相手の行動を改めるための最適なコミュニケーションを取るというのが叱るというものです。この叱るという上でサンドイッチ方式のお話をしました。まず叱る前に、相手のことを認める。例えば共感できるところは共感する。褒めるところは褒める。感謝を伝えるべきところは感謝を伝える。そうやって相手を認めて、相手の心の扉が開いた状態で、ここはこうして、こうした方がいいんじゃないかと伝えます。そしてその後にまた、認めて、締めくくりというコミュニケーション、サンドイッチ方式。 となります。この母性と父性の発揮を通じて、良い緊張感が生まれるようにしていくと、上司と部下は良い緊張感が生まれていくということが大事になります。上司と部下は友達関係ではないのです。あくまでも上司部下の一線は越えさせてはいけないのです。良いきいちょん感が失われて、部下が上司のことをなめてしまうと、これはマネジメントは難しくなります。上司は部下になめられたら終わりです。遊びに来ているのではないのです。仕事をしに来ているわけです。仕事をする上では緊張感というのが大事です。部下と仲良くすることはもちろん大事なことです。ただ、 仲良くするのが行き過ぎて、部下が上司のことを舐めてかかることになってしまうと、これは統率が取れなくなってしまいます。そうなってしまう前に、ちゃんと母性と父性の発揮というのをきちんと発揮すると、褒める点は誠実に褒めて、叱るべき点は誠実に叱る。このメリハリのついたコミュニケーション、こういうのをきちんと取っていかなければいけません。そのためには、面談という、そうやって期待を設けるのもありだと思います。それをきちんとやって、関係づくりをした上で、内発的、動機づけが生じる条件があります。仕事そのものが楽しいと思えるような関わりを知っていくと、まず一定の難易度の目標があります。なので、目標を与えましょう。ただ、その目標が難しすぎて達成できないというのであれば、シェーピングをしていきましょう。難易度の低い目標から始めて、成功体験を積ませてあげて、その成功体験を繰り返し積ませてあげると、そういうふうなことを通じて自信を持たせていくと、自己効力感を育んでいくことになります。それから手応え。 進捗、成長を実感できるとする人がフィードバック。こういったところもシェイピングが効果を発揮するわけです。そういう達成感の自己効力感が得られると、これもシェイピングです。こういったところで目標を達成した。これを繰り返していくと、自信がついてくるわけです。自己効力感がついてくるわけです。 その自己効力感を半分でもらうために。言語的説得、あなたはこういう風なところ十分な力があると思うよという風なセルフイメージを高めてくれるような言葉がけをしていくと心理的安全性が確保される裁量が与えられること自分の意見がちゃんと言えるそして自分がやりたいことができるほどの裁量が与えられているということですね。 お伝えした人から感謝する社会的意義を感じるというところですね。効力を満たすような関わりをしていくと良いです。うちの商品、うちのサービスというのはお客様からこんなに喜ばれているんですよ。世のため、人のため、役立っているんですよ。社内の人からこんなに感謝されるのですよ。社内の人が喜んでくれていると、お客様と接点がない人は、社内の人がこんなに喜んでくれているというところに効力を生み出すことができるわけです。そういうふうな関わりをしていくと、こういった内発的動機づけが生じる条件を。 見出すような関わりをしていくことが大切です。そして、こういうふうなことを皆さんだけでなく、皆さんの部下がその人の部下に対してできるように指導していきましょう。そういったことを通じて、人を育てる組織を育てるというふうなことをできるようにしていきましょう。その語呂合わせで父母も成功したです。 父性と母性、それから目標の「も」、そして成長の「せい」、公欲の「こう」、そして心理的安全性、達成感の「た」です。今日も成功しました。この内容が出てくるように日々留意していただければ良いです。 この動機づけの心構えが大事です。なぜ大事かというと、部下の育成を継続的に取り組む必要があります。それだけでなくては、成果は出ません。部下と向き合うことは、自分と向き合うことでもあります。部下を成長させることは、自分を成長させることでもあります。部下は上司に育てられ、上司は部下に育てられる。なので、この心構え、まずは先に自分を変える。部下に変われ、変われと思う前に、自分が先に変わる。そして部下との関係性を変えていこうと。それから時間の使い方を考える。意味、理由を考える。大変な部下を世の中にはいますけれども、そういった部下を持ったことも必ず意味があるわけです。そういった意味を考えて、そして。成長心理は諦めない。今日も上司が部下の成長を諦めてしまうと、それは部下にも伝わってしまいます。そうなると余計に部下のモチベーションが下がってしまいます。上司は部下の成長を諦めてはいけないのです。 松下幸之助さんの言葉です。すべての人間は偉大な存在であると。そこを信じて部下と関わってあげなければいけません。そうおっしゃっておられました。そして見返りを求めない。見返りを求めるというのは、つまり良いリアクションを求めるということです。だから、もっと喜べとか、こんだけやったんだから、もっと喜んでほしいと思うのです。そうやって見返りを求めると、見返りが得られない場合、自分のモチベーションが下がるのです。腹が立ったり、悲しくなったりするわけです。なので。 見返りを求めずに、部下に対してやるべきことをやるという風にした方が、自分の気持ちが乱れにくくなります。これは自分のためです。こんな風にして心構えというのは、日々意識すると良いです。意識するための語呂合わせ、これが店の催事です。見返りの実、それから成長の成。 先に自分を変えるのさ意味、理由の意、そして時間の自そして今日1日、上司として成長したかこれを日々顧みると、その振り返りを移動の中で是非してみてください今日1日、自分は上司として成長したかこれを振り返って、そして上司としての成長の日々を心がける。 それをさらに部下にも、「君も上司として成長しなさい」というふうなところを指導していくというようになると良いです。

人間の脳タイプ 人間の脳のタイプに合った指示をするということを意識すると良いです。人間の脳のタイプというのは3つに分けることができます。視覚優位型、聴覚優位型、身体感覚優位型それぞれのタイプに応じた指示の出し方をすると良いです。そして自分のタイプを知っていくことで、自分にとって効果的な情報のインプットの方法がわかるようになります。 まず、視覚優位型の人。こういう人は目で見たものを覚えやすいという特徴があります。そして考えるとき、目は上を向きがちです。そして見かけや。外見を大事にします。几帳面で整理整頓が好きという特徴があります。こういった人は、目で入ってきた情報は記憶に残りやすいですし、理解しやすくなります。よって、目から情報を入れてあげる必要があります。効果的な指示の出し方は、口頭の指示のみならず、文章やメールで指示を残します。表や画像を取り入れて説明をします。そしてメモを取らせます。メモを取ってもらうと、口頭での指示というのが、音声情報が視覚情報に変わるわけです。だからメモを取らせます。これが視覚優位型の特徴であります。 それから聴覚優位型の特徴。耳で聞いたことで覚えやすい特徴があります。耳で聞くと頭に入りやすい。理解しやすい。それから目は左右によく動きます。自問自答したり、独り言をよく言います。音楽を聴いたり、電話で話すことが好きです。このような特徴があります。効果的な指示の出し方は、口頭で指示を出す。文書やメールでの指示のみならず、口頭でも補足説明してあげるということが効果的です。 それから身体感覚優位型。この特徴は何かをしたり体を動かすことで物を覚えやすいことです。感触や感じに興味を持ちます。考える時に目を下に動かしやすいです。動いたり話したりするスピードはゆっくりです。声のトーンは低めで落ち着いていておおらかです。効果的な指示の出し方は文書や口頭での指示のみならず、実際にやらせるところまで付き合うということです。実際にやってみることによって覚えやすいとこういう風な方はこの身体感覚優位型をすごく重視することになります。どのタイプかといういうのを自分のタイプ。これを知っておくととても便利です。 そして、山本五十六の伝え方を紹介します。これが見事に表しています。 してみせて、言って聞かせて、させてみせて、褒めてやらねば人は動かず。 この方は海軍を率いておられた方ですが、その時に話された言葉が、今でもこうやって語り継がれているものです。なぜ語り継がれているかというと、やはり共感を得ているわけです。おっしゃる通りだと、それぐらい的を置いた言葉であります。その言葉、よくよく見ていくと、「してみせて」これは聴覚情報を与えなさいと言っています。言って聞かせてこれは聴覚情報を与えると、させて見せて身体感覚を与えると褒めてやらねば動機づけの言葉です。動機づけの言葉にと人は動かないと言っているわけです。 まさに脳科学心理学的に見ても当てはまる言葉になります。こういう指示の出し方をしないと人は動かないよということも残されているわけです。

指示と伝達 指示の能力の高さというのは、お相手のパフォーマンスに直結します。相手に高いパフォーマンスを発揮してもらいたければ、指示をいかにうまく出すか、ということが大切です。この指示に関して、うまくできているかどうかというところに関して、まず指示を受ける側の立場で考えている、考えるということが大事になるわけです。上司がどのような指示の出し方をしてくれたら。 仕事が進みやすいか、考えていきます。これ、研修ならだけど、受けたままじゃ頭に入らないから、音読するとすごい残るんだよね。で、そうすると、やっぱ場面場面に使えるんだよね。そうするとその研修が効果を発揮するっていう。引き出しにちゃんと物を入れておかないとね。 充電はまってるから外してこのような指示ができていますかというところを振り返っていく必要があります。部下の立場で考えたら、このような指示が指示の仕方をしてほしいでは、自分自身がその指示の仕方をできているか、そこも振り返るきっかけになると良いです。この点については、ドラッカーはこのようなことを言っています。「部下に対する指示を間違えているマネージャーは、大抵の場合、自分の指示ミスに気が付いていない」これは本当に深い言葉であります。 部下のパフォーマンスが低いと、それは部下のせいだというふうに決めつける人もいますけれども、部下のパフォーマンスというのは、上司の指示とクオリティによって全部変わります。したがって、そこに気づいていないマネージャーがいるのです。指示ミスをしてしまっている。けれども、自分の指示ミスに、気がついていない。指示の仕方が優れた上司の場合、指示の仕方が優れた上司の部下。 部下の成果は高く、指示が不十分な上司の部下の成果は低い傾向にあります。部下の成果が低い場合、部下のせいにする前に、自分が指示の仕方を振り返るべきです。上司の指示能力が上がると、部下の成果は高まります。こういう経験は誰にもあると思います。 この指示を出すときに注意が必要なのがあります。Falseコンセンサス効果です。Falseコンセンサス効果というのは、相手の普通の感覚は自分の普通の感覚と同じと思い込む傾向があることです。この傾向の強い人は、支持能力が低い特徴があります。Falseというのは、偽りのことです。コンセンサスというのは同意です。つまり、偽りの合意効果とも言われます。けれども、合意が得られてないのに、得られていると思い込むというのは、そういう心理状況です。つまり、自分が今、 普通とか当たり前って感じている感覚は世間の人もそう感じていると思い込む傾向です。自分の普通や当たり前の感覚はみんなそういう普通当たり前の感覚を持っているとこのFalseコンセンサス効果が強い人は支持ミスが多くなってしまいます。そして、こんな言い方をしたりします。「言われなくても普通ここまでやるでしょう」。普通こうやるだろう。ちょっと考えればわかるだろう。部下が上げてきた成果物を見て、十分なところまでやっていない。なんでここまでやっていないの。 言われなくても普通ここまでやるでしょうと、あるいは部下が非常に要領の悪い方であると、それを見て普通こうやるだろうと、ちょっと考えればわかるだろうという言い方をします。この普通って誰の普通ですかという話です。こういう風なセリフが多い人というのはフォールスコンセンサス効果が強く働く人です。自分の普通の感覚が、相手は分かっていない。それが分かっていない相手が悪い。普通こうやるとここまでやるでしょうと、普通こうやるでしょうと。だけれども、こういうふうなことが生じているということは、支持する側のミスでもあります。ここまでやって。 言ってないからやらないのです。言われなくても普通こうするよねと思い込んでいるわけです。言わなくてもわかるよね。ところが、相手は普通の感覚が違うのです。だから言わないとわからないのです。このやり方でやったら効率的にできるよ。指示してないのです。効率の悪いやり方をやっている。おかしいでしょう。普通こうやるだろう。言わなくてもわかるだろう。なんでわかってないんだと。 指示不足が発生していることに気づいていないのです。これは、人の感覚というのは、普通の感覚はそれぞれで違いますということです。上司の普通と部下の普通は違うし、売り手の普通とお客様の普通も違います。この普通の感覚を埋めるために必要なコミュニケーションをしっかりと取るということは、コミュニケーション能力が高いということになります。この点を意識し、怒る前に自分の伝え方を振り返る。特に仕事ができる人、経験が豊富な人は言わなくてもわかるだろうと考え、指示不足が生じしやすいため注意が必要です。仕事ができる人というのは、仕事ができない人の気持ちがなかなかわからないのです。よって、自分がこれでできているのだから、あなたもできるでしょうという感覚で指示を出すわけです。 例えば、1から10までの仕事で、自分だったら2まで説明できれば、もう10までできちゃう人という人が部下に指示を出すとき、2までしか言わないのです。でも、その部下は10までを教えてくれないとできないのです。でも、2まで説明すればわかるよねとやらせてみてですね、できてないと普通、2まで説明すれば10までできるでしょうと腹を立てるわけです。それはあなただからの話です。あなたは非常に優秀だから、たったそれだけの指示で10までわかっちゃう。けれども、みんながそうではない。人によって指示の出し方を変えなきゃいけないのです。この人が10まで言わないとわからないなと思ったら、10まで指示をしなきゃいけないのです。その普通の感覚というのはみんな違います。 ここができていない方は、ここができている方というのは、マネジメント上手な方です。また、営業も上手です。マーケティングも上手です。お客様の普通と自分の普通の違いを理解して、その違いを埋めるコミュニケーションをちゃんと取る。そういう文章を書くと、そういうホームページを作ると、そういうブログを書くと。そういうことができる人は、集客も上手になります。営業も上手いのです。売り上げを伸ばすのです。ですので、仕事ができる人、経験が豊富な人、言わなくてもわかるだろう。こういうふうに考えがちなので要注意です。そして、指示をする側の留意点について。指示をする側は、自分の普通と相手の普通が違うことを意識した上で、次の点を伝えます。 一指示の目的2. 指示の完了の定義成果物について具体的に、「言ってほしい」とあります。つまり、どういう状況になったら完了したと言えるのかここを具体的に説明してほしいとあります。どこまでやる必要があるかということです。 指示の内容が抽象的な場合は「参考例」こういう感じのものを作ってほしいという指示です。すごい抽象的なわけです。そういうときは、例えばこんな感じというので、資料を作るのであれば、その参考となる資料を添付して、こんな感じで作って、この参考例があると非常にわかりやすい、やりやすいです。 4. 指示の内容の期限優先順位優先順位は結構言い忘れがちです。けれども、部下の側はAとBという仕事を任されている。その後Cという仕事を任される。ちょっとこれC急ぎでお願いします。こう言われております。でもAとBが終わるまでCに着手しないという人いるわけです。 なんでかというと、Aの仕事、Bの仕事の方が先に指示を受けている。これ先に終わらせなければいけないでしょう。上司からすれば、これ急いでって言っているのに、なんでAが終わるまでやってないんだ。AやBよりも先にこれやってほうがいいんですか。だから急いでって言ったよね。こういう言い方をする人。そうじゃなくて、これは、AやBよりも先にやってと言わなきゃいけないのです。そう言わないと、部下は言われた順番で仕事をするわけです。なので、優先順位に。 なので、優先順位を決めてあげなければなりません。それから、指示が理解できたか不明点はないのか確認をする。これはすごく大事です。部下の側は指示を受けた時に理解できなくて「わかりました」って言っちゃうのです。そこで「すみません」「意味がわかっていません」って言えればいいんですけど、ちょっと上司が「怖いな」とか、上司と距離があるなという場合は「わかりません」と言っている意味が理解できません。言えなくて「わかりました」と言っちゃうケースがあるのです。わかってないのに、さあ、いざ仕事を始めようと思った時に、わかってないから手が動かないのです。それは指示をする側が確認してあげるのです。今言った意味「わかった」「理解できた」「わからないところない」って聞いたけど。 そういう確認は必要です。そして「配慮」、動機づけの言葉。「あなただからお願いしたい」という言葉があると嬉しいわけです。 指示内容が多い場合や複雑な場合、その内容にメモをまとめて渡す。そのメモは、上記の点を踏まえた上で内容とするとよいです。この指示をする側の留意点について。 配慮、動機付けの言葉とパフォーマンス、業務効率というところについて、配慮のない指示が相手のプライドを傷つけると、最低限のことしかやろうとせず、業務効率が下がる場合があります。やっぱり、指示をされる側も、指示された側も、雑ですと失礼って感じですから、やる気がなくなってしまいます。最低限のことだけやって、さっさと終わらせようというふうに気持ちになりやすいのです。そうなると、同じ指示内容でもずいぶん成果物に差がつくわけです。ですから、相手に気持ちよく、むしろ相手のモチベーションを上げるように、この配慮と動機づけの言葉が大事になるわけです。忙しい中、申し訳ない。 お手数をおかけしますが、そのような言葉があります。さらに、動機付けの言葉は、相手のモチベーションやパフォーマンス、業務効率を上げることにつながります。例えば、「前の業務はとてもよくできたよ」と「今回よろしくね」と「いつもありがとうね」とそういうふうな言葉を添えて指示を出します。 そして、わからない点があり、支持者に聞くに聞けずに抱え込むと、業務が止まり、業務効率が大きく下がります。こういう場合は、わからないところがあったら、「いつでも聞いて」言葉を添えます。この言葉もすごく大事になります。 そして、次に、指示を受ける側の話について説明をしていきます。指示を受ける側の対応もかなりレベル差があります。まず、この指示を受ける際の構造について伝えていきます。指示を受ける人が指示を出す人、指示を受ける人がいて、指示を出す人がいます。 そして指示をする。その指示をする際に何か目的があるわけです。その目的を達成するために指示者がこの手段で行こうと、そしてその手段をやって指示を出すのです。受け手はわかりました。となります。こう受けるわけです。けれども、この受け手の対応として三つのレベルがあります。まず、レベル一指示を正確に把握し、正確に遂行する。言われたことを正確にやろうということです。そして、レベル二手段を変えずに目的をより達成しやすくする。 手段を変えずに目的を達成に向けていますが、その目的の効果に着目します。目的を達成して、より効果を発揮することを進めていきます。 手段と目的の効果を高めていきます。そしてレベル3目的を達成するより優れた手段を提案します。 このレベル2レベル3対応ができると一目置かれるような存在になります。こういう風な対応もあるんだということを知っておくと良いです。そこで大事なのが目的の質問です。このレベル2レベル3対応をやっていく上で、毎回これやろうとするとちょっと鬱陶しくなる場合もあります。目的なんですが、毎回言われるとちょっと鬱陶しいなと、いいからダメと言われた通りにやれと相手が思う場合もあります。なので、相手や周囲の気分を害する場合、あえてレベル1に留めているというところもあります。 そして、指示を受ける側の留意点としては、指示を受ける側は成果を上げるために次の点を確認することになります。1. 指示の内容の目的。2. 指示内容の完了の定義。この指示はどうなったら完了したと言えますか。これを確認するわけです。3. 指示内容が抽象的な場合は参考事例。これを求めたほうがいいです。4. 指示内容の期限と優先順位。自分の認識で合っているかの確認です。これを指示受ける側は確認すると良いです。5。 自分の認識で合っているかの確認。これを指示を受ける側は確認をします。そして目的を確認し、相手がよりスムーズに目的を達成できるように一手先まで対応できると評価は大きく上がります。そこをぜひやれるようにしていただきたいと思います。目的の確認ですけれども、することができるという人っていうのは目的を確認して。 一手先まで対応することをやるのです。上司やお客様からよく受ける指示については、一手先を読んだ対応ができるように準備しておきます。

関係構築の強化 会話が弾む時の特徴について。どういう会話をすれば会話が弾むかというとまず、人が関心を持つということがあります。自分に関係することです。自分に関係しないことについてはなかなか関心を持てません。また、自分に関係ないことでも感情が動くこと、つまり面白いとか楽しいとか怒りとか辛いとか、感情のことに関して自分に関係してないことでも関心を持つことになります。つまり会話が弾む話題の特徴としては、自分と相手の両方に関係することです。これは、自分にとっても、相手にとっても、自分に関係することになることです。それから、感情がどう動くか、無意識のうちにこういうことを話題にして選んでいることになります。この人と話すことは何かないかなと思う時に、頭の中でどういう話題がいいか検索しています。この2軸で検索していることが多いのです。相手にも自分にも関係ないし、全く感情が動かない。そんな話題もわざわざ話題にしようとしてないはずです。したがって、こういうことを頭の中でやっているわけです。よって、会話を弾ませるためには共通点を生み出します。そして、感情を動かし、共有するということが大事になります。 会話を弾ませるということが、相手と仲を深める上で重要になります。そのためのアプローチとして、話し手として会話を弾ませるという方法と、聞き手として会話を弾ませるという方法があります。多くの人は会話を弾ませようとすると自分がしゃべんなきゃいけないと思うわけです。しかし何かいいネタが思い浮かばないと会話が始まり、気まずい空気が続くと、そういう発想だけでなくて自分が話して会話を弾ませるというアプローチだけでなく、相手に喋ってもらって会話を弾ませようというアプローチもあるわけです。こっちの方が楽なのです。楽で主導権が握れます。なぜかというと、話し手の発言に対して聞き手が笑うか共感するというリアクションを取ると、会話が弾むという状況が起きるわけです。 話し手がどんな面白い話をしても、聞き手のリアクションが悪ければ、会話が弾みようがありません。つまり、会話が弾むかどうか主導権を握っているのは、話し手ではなくて、聞き手の方なのです。聞き手のリアクションが笑うか共感するというリアクションがあれば、会話が弾むという状況が生まれます。したがって、会話が弾むかどうかは聞き手にかかっています。話し手がどれだけ面白い話をしても、聞き手のリアクションが悪ければ会話は弾まないことになります。よって、話し手として会話を弾ませるよりも、聞き手として会話が弾むかどうかの主導権を握りながら会話を弾ませる方が確実性があるわけです。会話を弾ませる力がつくと人脈と可能性が広がります。 会話はあまり話をするのが得意でないという人でも、会話を弾ませるのがすごく上手な人もいます。何をやっているかというと、聞き手として会話を弾ませるのです。その聞き手として会話を弾ませるということに関して、まず会話を弾ませる力を身につけるには、会話を弾ませてみせるという意識とプライドを持って会話に挑むことが大事です。会話の弾まない状況を安易に受け入れないことです。まず、この意識です。自分と会話をすることになった以上、会話を弾ませてみせるという意識を持つことが大事です。相手が喜ぶ質問をすると、相手のテンションが上がり、その質問に対し、好子を出して相手の話すという行動を強化します。 聞き手がテンションを上げると、情動伝染により話のテンションも上がりやすくなります。つまり、会話を弾ませるという意識で、相手が喜ぶ質問をし、テンションを上げて好子を出し、相手の発言を強化していくということをやっていきますと、聞き手として会話を弾ませるということができるようになっていくわけです。相手が喜ぶ質問として、どんな質問があるかというと、まずリサーチの質問で相手が聞いてほしい話は何か尋ねます。そして、あたりの質問。相手がぜひ聞いてほしい話を聞き引き出す質問です。感情を共有したいという共感欲求により、感情が動いたことに関する質問は、あたりの質問になりやすいです。人間は強い感情を味わうと誰かに言いたくなるのです。 誰かに言いたくなることはSNSに投稿したくなる。口コミで投稿したくなる。なので、レビューをいっぱい作るのです。レビューを書くのも大変です。だけど、なんで書こうとするかというと、それはすごく満足したら満足したいという感情が生じるのに書きたくなるのです。あるいは、すごく不満だったり、不満だという感情が生じるから書きたくなるのです。そういう動機がレビューを書かせるわけです。けれども、良い感情を味わうと、誰かに言いたくなる、発信したくなる、これが人間の性質になります。ですので、感情が動いたことについて質問されたら、またその感情を発信したくなるのです。言いたくなるから、よくぞ聞いてくれましたとなります。 そういうふうに人間の性質を踏まえて、主な質問をします。まず、仕事の内容。こだわりや特徴。やはり自分の仕事について興味を持ってくれると嬉しいというものがあります。それから、関心を持っていること。嬉しかったこと。そして得意なこと。過去の栄光、自慢。特にこの自慢話を引き出すのが上手な方というのは、相手と仲良くなるのがうまいです。相手が聞かれてないのに、自分から言うと自慢になる。そういう話をしたくてもなかなかできない。そういう話を聞き手側が引き出していくと、話し手は嬉しくなります。 よくぞ聞いてくれましたとなるわけです。そして仲が深まっていきます。それから、大変だったこと、苦労したこと、悩んでいること、大変だったこと、苦労したこと、こういうことに関して、怒りとか悲しみとか、不満とか、こういうのが溜まっていると、こういったところも愚痴として言いたくなるのです。だけど、なかなか自分から愚痴として言えない。でも、そこを聞いてもらえたら、「ちょっと聞いてよ」と「こんなことがあったんだよ」と愚痴が出るわけです。これを引き出す質問もあたりの質問です。こういう質問を投げかけて、この質問の内容に対してさらに、「ぐりもみ」で掘り下げていきます。 具体化、理由、目的、未来です。具体化の質問は話をより具体的にします。5W1Hの質問も有効です。この5W1Hの中に理由も入っているわけです。Whyに理由がの質問をします。背景にある状況や価値観を把握します。なぜそうしたんですか。なぜそう思われたんですか。それからちょっとこの具体化のところに関しては話というのは具体化になればなるほど熱を帯びやすくなります。盛り上がりやすくなります。抽象的な話で盛り上がるというのはなかなか難しいので具体化の質問をすると、会話を弾ませるためにはすごく大事なのです。それから目的の質問。目的を確認するとただ雑談ではやや使いづらいですが、そもそもの目的は何となっているのか尋ねます。そして未来の質問。今後の希望や展望を明確にします。今後どうしたらいいですか。意外とここを質問しないで、大体現状の話ばっかりしているケースが多いです。ここを盛り込むことができると会話の展開が変わってきます。この具体化、理由、目的、未来、これを使いこなせるようにするために「グリモミ」を覚えてください。 例えば、今後どうしていきたいんですか。こうしていきたいと返ってきます。それ具体的にどんな感じですか。具体的に言うとこういう状況です。あ、そうなんですね。なんでそうしたいと思われたんですかというような質問をします。こんな風にして順番は自由です。グリムミの質問に対して、さらにグリモミの質問を投げかけていくと会話が途切れにくくなります。 リフレクティングと自己開示もしていきます。リフレクティングというのは相手の言葉をなぞる話法です。相手の発言に興味を覚えていると感じてもらいやすくなります。そして自己開示。相手の話題に関して自分のことについても話します。これにより共感や親近感を得られやすくなります。自己開示を全くせずに質問をして聞いてこればっかりやっているとちょっと取り調べみたいになってしまいます。取り調べにならないように自分の話も少し織り交ぜるところが大事です。これを織り交ぜた方がこの人本当に共感してくれているなというのが伝わりやすくなります。 次の流れで会話を展開して繰り返すと良いです。 まず、あたりの質問をします。 相手の発言をリフレクティングして言葉をなぞるわけです。 相手の話について関心を持って聞き、共感を示します。 相手の話に関連して、自分の話をします。 相手の話の内容に対して、グリモミの質問をします。 話の流れによっては、リフレクティング、自分の話は割愛もできます。 以上が関係構築の話です。 次に関係強化について話を進めていきます。関係構築からさらに関係を強化していきます。さらに深い、さらに関係を深めていくということをしていきます。具体的な場面としては会話の内容を深め関係を強化します。知り合いや友人とさらに関係を深めたいとき、取引先やお客様とさらに関係を深めたいとき、社内に信頼できる仲間を作りたいときなど有効です。より深く相手のことを理解し、相手を認めることによって、その相手との関係性を深め、強化することができます。いかに多くの人と深い関係を築けるかということが、経営やビジネスの可能性は大きく変わっていきます。 仲が深まる要素について論理的に説明をしていきます。開放性の法則というのが人間の心理にあります。これは普段自分には見せない一面を見ることができると親近感を覚え、仲が深まる傾向にあるというものです。ビジネスの付き合いでは、今のビジネスの実務的な話しかしていないことが多いため、次の要素がある話をすることで、開放性の法則が働きやすくなります。まず、「今」の話だけじゃなくて、「過去」や「未来」の話。学生時代の話や生い立ちの話です。それから、ビジネスの話ではなく、プライベートの話。家族の話やプライベートの話というものです。それから、実務的な真面目な話だけでなく、感情が動くような話。例えば、笑い話とか愚痴。それから秘密な話。他の人には言ってないんだけど、ここだけの話、あなただから言いますけどという話。そして失敗談など。こういう話というのは普段しないわけです。ビジネスの付き合いだけでは普段はしません。だからこそ、こういう話をすると新しい一面が見えるわけです。新しい一面が見えると仲が深まったと感じるというのが人間の心理なのです。ですから、ビジネスの付き合いの方というのは、あえてこういう過去、未来、プライベート、感情、秘密、失敗を話していくと、仲が深まりやすくなります。 さらにプラットフォール効果というものがあります。有能な人が弱みを見せると好感度が上がるという心理効果があります。これは前提がありまして、有能な人ということが前提です。逆に有能でない人が弱みを見せると好感度が下がってしまいます。そういう効果です。有能な人と思われているのであれば、あえて弱みを見せると親近感が増していきます。好感度が上がります。 時間軸を共有する。まずこの過去未来というところに関して時間軸を共有するというところがすごく大事なわけです。人は時間軸を共有できると、親近感を覚えます。過去の歴史と未来への思いを聞き、長い時間軸を共有することです。過去の歴史については、人は歴史を持っています。自分の歴史、これは人が生きている限り、みんな持っています。その自分の歴史に興味を持ってくれる人というのはどれだけいますか。人の歴史のことに興味を持って理解をしてくれている人は、実はそう多くないかもしれません。けれども、その自分の歴史に興味を持って深く理解してくれたら、おそらく嬉しいのではないかと思います。それは相手も一緒です。相手も相手の歴史があって、その歴史に興味を持って深く理解してくれると嬉しいのです。だからこそ相手の歴史を理解していくということで過去の歴史の話を聞いていきます。例えば仕事の経歴や前職の話、両親との思い出、幼少期の思い出、学生時代の思い出、結婚の馴れ初めなどです。ただし聞かれたくなさそうな過去は聞かない方がいいです。そこで過去の話を聞いていき、そこからさらに未来の話を展開していきます。過去から現在までです。話を聞いて、そこからさらに未来まで話を聞いていくと、すごい長い時間軸を共有できることになります。未来の思いの例として、今後の事業展開や今後のキャリア、今後の家族のこと、引退後の過ごし方、仕事の目標、趣味の目標。ここを未来の質問で聞いていくわけです。 ポイントは、話を聞いていく中で、自分との共通点を見出します。見出し、それも話すということです。過去の歴史の話を聞いている中で、自分もそれやったことあります。自分も経験があります。共通点を見出して話していきます。未来についても、自分もそういうこと興味があります。そういうふうに共通点を見出していきます。そして、話の締めでなぜそうしたのか、理由を聞いて共感を示します。特に過去の歴史に関して、こういうふうにやった、ああいうふうにやった、なんでそれやったと思ったんですかいや、実は自分、こういうふうなことがすごい大事だという考え方がありまして、そういうことが聞けると、相手の価値観というのは理解ができるのです。 その理由の質問というのは、あいつの価値観や考え方を浮き彫りにする質問でもあります。そこを理解して共感を示します。より仲が深まっていきます。苦手な人でもこれをやると印象が変わりやすいです。苦手な人っているかもしれませんが、苦手な人と付き合っていくために意識も大事です。結局、自分たちが向かう未来は一緒だよということが理解できれば、仲が深まります。今まで口もあまり聞けなかった相手が、こんな風な態度に変わるわけです。 仲間の構造を作り、関係を強化していきます。人は同じ目標に向けて取り組む相手を仲間と捉えるという性質があります。ポイントは目標を共有するということです。同じことに向いて共に取り組むということをやっていきますと、仲間意識を覚えるのです。そして、未来の質問をして、相手が望む未来を把握し、その未来に共感して、実現を応援することで仲間と感じてもらえるようになります。よって、望む未来を理解し合い、方向性が同じと分かると、同じ未来を横並びで見つめる仲間へと関係が変わります。 この感覚、ぜひ覚えておく必要があります。その人と同じ方向に向いて、横並びで見つめるというのは、横に並んで進むということなのです。この構図です。今までは対立していたかもしれないし、全く違う方向も向いているかもしれません。だけど我々って向かう先一緒であること。同じ方向を向いているということ。その同じ方向に向いて横並びでその未来を一緒に眺めるという構図。この構図ができると相手のことを仲間と感じるようになります。よって、相手がどんな未来を望んでいるのか。これを質問で聞いて、その未来に対して共感できるのであれば自分もすごくいいと思うことを共感をお伝えして、一緒にその未来を実現していきましょうとお伝えしていくわけです。 これは営業でものすごく使えます。営業で商品やサービスいかがですかと言う前に、どんな未来を望みなのですか、そういう未来いいですね。ぜひ自分もその未来の応援をさせてもらいたいと。そういった未来を実現させる上で弊社の商品やサービスこんな風にお役立てできると思います。商品やサービスを売る前に未来を共有することです。そしてその未来の実現のために商品やサービスをこんな風にお役立てすることができると思います。そういうふうに話をしていくとより話を聞いてくれやすくなります。ただ未来について考えてない人もいます。そうであれば今後どうしていきたいかを考えてないんだとそういう場合に未来の質問をすると相手は未来について考え始めます。言われてみればどうなんだろう。それによって相手は今後どうしていきたいのか気づけるわけです。そうか、自分、こういうふうにしていきたい。今までまともに考えたことなかった。それを実現するには、具体的にどうすればいいんですかと質問をすることです。具体的にやるべきことを明確にできると、これもやんなきゃいけないし、あれもやんなきゃいけない。では、そういうふうに一緒にやっていきましょう。また、それをやる上で我々もお手伝いできます。よって、営業を提案するというのもありです。 やってることはそんなに難しくはないです。未来の質問をし、その後その未来を実現するにはどうすればいいのか具体化の質問をします。未来の質問から具体化の質問。そして相手と同じ未来を横並びで見つめる関係。これを作っていくと、それができると仲間と感じやすくなります。そして、強く感情が動いたことについて共感し合えると仲が深まりやすいです。そのために感情を動かす質問をします。やっぱり感情が動かないことについて共感するというのは難しいです。なので、なるべく強く感情が動いたことについて共感し合える。そのために感情を動かす質問をします。 まず、仕事に関して。 一番大きな成果を出せた仕事は何ですか。 一番大変だった仕事は何ですか。 これまで仕事で一番失敗したことは何ですか。 趣味、遊びであれば、 今何やっている時が一番楽しいですか。 今までで一番感動した映画は何ですか。 旅行で一番感動したところはどこですか。 今までで一番美味しかったお店はどこですか この一番という言葉がキーワードです。 それから夫婦や子供について 奥さん、旦那さんとどうやって知り合ったんですか プロポーズはどんな感じだったんですか 結婚してから一番嬉しかったことは何ですか 奥さん、旦那さんに感謝していることって何ですか お子さんとの思い出で、一番嬉しかったことは何ですか。 それからもしもの人生について もし宝くじで1億円当たったら何に使いますか。 歴史上の人物含め一番会ってみたい人は誰ですか 今までの人生で一番嬉しかったことは何ですか。 今までの人生で一番反省したことは何ですか。 今までの人生で一番感情が動いたことは何ですか。 こういう話を飲み会でやると、とても盛り上がります。話が次から次へと出てきます。めちゃくちゃ盛り上がります。もし機会があればお試しいただければと思います。 このような質問を投げて、相手の感情が強く出てくると、そこに対してしっかりと共感するということができると、仲が深まりやすくなります。こういう風なところについて質問して、相手の感情が動いたというところを感じることができます。感情を動かす質問によって相手の感情は動きやすくなります。感情が動かないと会話が弾みにくいものです。そこで感情を動かし、その感情が共感できるとまたより仲が深まったと感じやすくなります。 こういった話をするにもいきなり質問をしていくと唐突感が出てきてしまいます。よって唐突感がないように先に自分のことを話してから質問すると違和感なくその話題に進めるため進んでいくことができます。先に自分のことを話してから質問すると自己開示の返報性が働き相手は違和感なく話せます。… Continue reading 関係構築の強化