内発的動機づけが生じる条件があります。一定の難易度の目標があること。手ごたえ、進捗、成長を実感できること。達成感と自己効力感が得られること。心理的安全性が確保され、最良が与えられていること。人から感謝され、社会的意義を感じること。これらが内発的動機づけが生じる条件となります。
動機づけが効果を発揮する関係の作り方としては、母性を発揮します。話を聞き、共感し、安心感を与え、見守る。相手を褒め、感謝をし、労をねぎらう。そして、父性を発揮する。ルールや責任を全うさせ、正すべき点を正す。必要な時にきちんと叱る。このような関係の作りがあります。内発的動機づけが生じる条件というのは、仕事が面白いと感じるための条件なわけです。
そして自発性を引き出すというテーマについて話をします。まず部下が言うことを聞かない原因というものがあります。部下が言うことを聞かない。それをもってこの部下は自分のことを嫌っているんではないか、この部下は自分に対して嫌がらせをしているのではないか、そのようなネガティブな捉え方をする人もいますが、部下が言うことを聞かないというのは、いろんな理由があるわけです。
まず、取り組む意欲が湧かない。これについては、自発性を引き出してあげる。目標を設定してあげる。
ここで目標指標を設定し、達成して成功体験を積めれば、だんだん取り組む意欲が湧いてくるのです。そこに対して、母性を発揮する。褒めるとか、共感するとか。
そして、過去に失敗して怒られた。失敗が怖い。これが原因で動けなくなるということがあります。これやりなさい。あれやりなさい。と言って、部下が分かりましたと言うもののやらない。なぜかというと、失敗が怖いからです。なんで失敗が怖いかというと、過去に失敗して失敗した時にきつく怒られた。こういう経験があると、やれと言われても部下は怖くて動けなくなるということもあります。そうならないように、自己効力感というのを育んでいく必要があります。
それから指示内容が理解できていないと動けません。指示内容の伝え方というのは、実はとても奥が深いテーマにもなります。部下が仕事ができないとか、部下が言うことを聞かないとか、部下のパフォーマンスが低いとか、これは全部部下が悪いというふうに捉えてしまうこともありますが、実は上司の指示の仕方が悪いということにも原因がある可能性もあるわけです。なので、指示の仕方が上手な上司になると、部下のパフォーマンスが上がります。逆に指示の仕方が上手くない上司が上司になると、部下のパフォーマンスが下がります。なので、上司の指示能力というのは、部下のパフォーマンスに直結するわけです。もっと言えば、チームとか組織の生産性、業績にも直結するわけです。
それから、忙しすぎて時間が取れないとなると動きません。やらなきゃいけないのは分かっているんだけど、忙しすぎる。だからできないと。これは業務負担の確認というのが必要になります。
それから上司を舐めていると動きません。ここは父性の発揮というものが必要になります。
それから上司を嫌っている信頼していないと動きません。ここは母性の発揮が必要になります。そして人間的信頼を得るというあり方が、部下を言うことを聞かない原因として考えられるわけです。したがって言うことを聞かないからといって、自分のことをなめているとか嫌っているとかすぐに考えるのではなく、まずはこういう順番に検討して、原因を考え、対応していくというところが大事になります。
自発性が生じる要件ということで挙げられます。目的を理解し目標が設定されていること。それからフィードバックや、達成感が得られること。目標の進捗が進み進んでいくと褒めてくれる、賞賛する、承認してくれる、そういうフィードバックが大事になります。それから達成が得られると。達成感が得られることが大事になります。そして、役割と責任、権限、裁量が与えられていると。それから、心理的安全性が確保されていると。心理的安全性というのは、意見を自由に言えるという状況にあります。それから、自己効力感を感じていること。自分の意見が採用されていると。そして、メンバーとの関係が良好であると。こういうふうな時に、自発的に仕事に取り組みたくなるという意見が多いわけです。このような要件を満たす関わりは、エンハンシング効果をもたらす上で重要となります。
役割と責任、権限、裁量が与えられているということについて説明をしていきます。リーダーだから場を仕切ってくれるだろうといった役割に対して寄せられる期待を「役割期待」と言います。人は役割を与えられると。その期待に応えようと、役にふさわしい行動を取ろうとします。これが役割行動です。役割が与えられた場合、周りは当然自分に対して期待している可能性があります。だからその期待に応えて、こういう動きを取らなければいけないと、そういうふうな意識を持って行動をとることを役割行動と言います。周りの期待に応えるべく、それにふさわしい行動をとります。役割行動について役割を与えるそして意識を変え、必要な権限と裁量を与えて役割行動をとらせることで自発性を引き出せることになります。
役割行動をとってもらうことで、本人の成長を促すというふうなこともできるわけです。やはり立場が人を育てるということもあります。そのために役割を果たすことが重要になります。または、任せた役割について、口を挟みすぎず、のびのびやってもらうことも、自発性を引き出す上で重要となります。与えた役割について、役割にふさわしい行動を取った場合は、褒めて役割行動をより強く促していきます。
役割を与える上で、ポイントについて、役割の力を活用する上での肩書きが重要であります。公式の職位に限らず、適材適所で必要な肩書きを設けます。
例えば、部長とか課長とかいう肩書きは、もうすでにそういった人がいるわけです。だから、部長とか課長とかいう肩書きを与えることができません。だったら、肩書きを作ればいいのです。新しい肩書きを作っちゃえばいいのです。例えば、副主任。これは管理職として就任を補佐すると。例えば10人のチーム、私が主任、あと9人は肩書きがありませんという状況で仕事をするのです。私が主任で、あとの9人のうち1人を副主任という肩書きを与えて仕事をするのです。やはりチームの動き方は変わります。私が主任、それ以外の肩書きなしというと、私が主任、もう1人が副主任。後の8人は肩書きなし。なった場合、副主任の動き方が変わるのです。肩書きがあると行動が変わるのです。自分は副主任なんだからと、こういう動きをせねばという気持ちになるわけです。なので、私は副主任というのは公式の職位ではなかったのですが、でも副主任という肩書きを作って任命しました。だいたいそのチームの中で、私の次の年次が長い人ですね。勤続年数が長い人。その人にちょっといいですかあなたは今回このチームの副主任をやってもらおうと思う。副主任というのはこういう風な動きを取ってもらう人のことです。なのでこういったところをお願いします。そういうところですね。やっぱり行動が変わるのです。そこで肩書きを与えなければ1スタッフの動きを取るわけです。違うよ、副主任だよと。そういう風に主任をサポートしてくれるような動きを取ってくれると。チームを取り仕切らなければ部下がわからないというところがあると言ったら、自分がどうにか教えなきゃあげないと。そういうふうにしてチームを前に進めようという動きを自発的に打ってくれるようになりました。なので私はそういうふうな体験があったので、やっぱり副主任を設けた方がいいなと思います。自分が就任をするときに誰かの副主任を任命し、チーム全体のところに目を配ってください、私もサポートしてくださいというところをお伝えして仕事を進めました。これは非常に効果的な方法です。
それから、技術指導担当、部下の技術育成責任を持たせると、例えば技術がすごく優れた方とか、ITの知識がすごいとか。経理の知識がすごいとか、そういう技術的な能力がすごい方、高い方、部下の面倒見が悪いっていう人結構いるのです。そういう人にこのふうに肩書きを渡すわけです。技術指導、技術指導担当と。そうすると技術指導って言っているんだから部下の指導しなきゃいけないと。なので部下の面倒を率先して見てもらうようにすると。あなたがその技術を使ってバンバン仕事をすればいいっていうわけでもないんだよと。プラスアルファの部下の指導もお願いします。そういう相手に求める行動を促すように役職を設けると。こういうふうな役職を設けて、この役職を願いにって言うんです。相手からしてみれば、余計な仕事が増えると勘弁してくださいというふうに思われるかもしれません。なので、役職役割の与え方が大事なのです。こういう言い方ですね。この役割にはこういう力が求められますと。効果的な役割の任せ方があります。
この役割にはこういう力が求められる。その点、あなたにはその力がある。そう思う理由と事例を述べる。その能力を見込んで、ぜひあなたにお願いしたい。こういう理由だから、実際にこういう事例があるようで、あの時見事にやってくれました。事例があるよね、あの時見事にやってくれて、あなたの仕事を見ていると、いつもこういうやり方をしていると。だからやっぱりあなたはこういう力があるんだと思う。そのあなたの力を見込んで、他でもないあなたにお願いしたいと、お願いできるかなというふうなですね、任せ方をする。ご本人もですね、快く引き受けてくれるようになります。こういうふうな役割、肩書きがあるので、あなた。「お願いね」と一方的に言われるのですと、こういう任せ方されるというのは、本人の納得度も違うし、行く行こうという気持ちにもなります。ずいぶん違うと思います。こういう任せ方をして、本人にこういう行動をとってほしいとですね、その行動を促すような肩書きを与えていきます。そうすることによって自発性を発揮していきます。
最近、昇進を嫌がる若手というのがよく話題になります。若手社員に比較的多く見られる心理的傾向があります。昇進・昇給よりプライベートの時間を確保したい。人間関係のストレスを感じやすい。物欲・出世欲が強くない。昇進すると忙しくなるから、残業や休日出勤も増え、人間関係のストレスも増える。給料はそこそこでいいし、偉くなりたいわけでもない。だから昇進したくないと思っている若手は少ない。
そういった若手を無理に昇進させると離職に至ることもあります。昇進を希望するかを確認する必要があります。一昔前は昇進といえば名誉なことだと。それは本人も喜ぶでしょうと思って昇進させたら、今はですね、そういった原因で辞める人が結構いるのです。辞めますと言ってくる。なんで辞めるのと昇進したくなかったからです。そういうふうに理由で辞める人もいる。結構多いのです。最近こういった理由をこういう理由です。そういう心理傾向の方、昇進というものに魅力を感じないと。むしろ罰ゲームだとそういうふうに思うのです。そんな状況で昇進しまうとあなたは給料も上がります。よかったねと一方的に押し付けるともう嫌だった、とやめますと言ってやめちゃう。そうならないように昇進を伝えるときに伝え方というのが大事なわけです。昇進を応じてもらうためにスムーズな昇進に応じてもらうために次の対応を取ります。効率化分担化により残業や休日出勤をさせない。失敗を許さず厳しく詰めると部下は少しでもできないと思うと引き受けない。その態度を改める。困った場合自分がどうフォローするかを説明する。昇進後の仕事を少しずつ任せ、シェイピングで成功体験を得てもらい、言語的説得を行い、昇進後の仕事について昇進前の時点での自己効力感を育む。では、どうすれば引き受けられるかと質問する。こういうふうにスムーズに昇進に応じてもらうためのコミュニケーションというのが大事になります。こういうコミュニケーションを一切取ることなく、「はい、あなたは昇進することになりますから、来月からよろしくね」と言われました。そうすると本人はすごく嫌がるという方もいらっしゃいます。それが理由で辞める方もいらっしゃいます。なので、この昇進というと役割が与えられるわけですが、肩書きがつくわけです。その役割を与える、肩書きを与えるということに関して、昇進ということであれば、分かってもらえば嫌がられる方もいらっしゃいます。そこは要注意です。この役割がもたらす力というのは、かなり大きなものがあります。
次に、心理的安全性が確保されているというところについて。この心理的安全性という言葉が、ちょっとした部分にもなっています。ものすごく流行っています。これはハーバード大学のエイミー・エドモントソン教授が提唱したことです。どういう意味かというと、発言に対して否定、叱責されるなどの対人関係のリスクが少なく、のびのびと発言、意見できる状況です。この心理的安全性という言葉が結構間違って解釈されることがありまして、それがとにかくストレスを与えないという状況を確保することが心理的安全性を確保するということなんだというふうに思われる人も。
そういう意味ではありません。ただ、ストレスを与えないという意味ではなく、のびのびと発言、意見できるという状況を確保することを心理的安全性というものです。なので、この発言意見がしやすい、つまり風通しの良さみたいなものです。その心理的安全性を確保するために、こういうリスクを感じさせてはいけないということがあります。
心理的安全性。次のリスクを感じると心理的安全性が低くなります。無知と思われるリスク。これを感じてしまうと質問や相談をしなくなります。
こんな質問、こんな相談すると、この人無知だなというふうに思われてしまうんじゃないか。そう感じると質問相談はしなくなります。それから無能と思われるリスク。これを感じると意見を言わないとか挑戦をしなくなります。それから邪魔と思われるリスク。これを感じると助けを求めなくなります。否定的と思われるリスク。これを感じられると率直な意見を言えなくなります。もう上司の意見に合わせるような意見しか言わなくなる。こういうリスクを感じられるようにして信じき。こういうリスクを感じられないようにして心理的安全性を確保し自発性を高めるには、まずこれらのリスクを感じさせない関わりが重要になります。
Googleが2012年に生産性の高いチームと低いチームの差の原因を調査した結果、その原因は他者への共感、心遣い、配慮から含まれる心理的安全性、サイコロジーセーフティ、サイコロジカルセーフティの有無だと分かりました。生産性の高いチームでは、心理的安全性がチームの中に根付いており、否定される、叱られるといった不安が最小限に抑えられ、個々のメンバーがのびのびと意見を述べ、活動できる土壌が存在していました。組織の生産性を高める上では心理的安全性を確保し、メンバーの自発性を引き出すことが重要になります。このように心理的安全性の有無というところが生産性に大きく影響していたということが分かりました。メンバーからのびのびと意見が出てくる。そしてメンバーがいろんな挑戦ができるという状況というのは今後ますます重要になります。
なぜならば今、時代が激動の時代です。ものすごいスピードで変化しています。あと5年後、社会がどうなっているのかわかりません。それぐらい変化しています。変化する時代において安定を求めるためには変化に合わせて変化するしかないのです。変化に合わせて変化できる会社は安定を得られます。だけど、変化に対して合わせて動くことができないければ、もう地面がグラグラ揺れているわけですから、ここに対して自分もうまく揺れていかなきゃいけないわけです。ところが、そこで自分がじっとしていたら、それはもう自分自身がグラグラになっちゃいます。そういった意味でやっぱり変化に合わせて変化していかなければならないのです。変化に合わせて動きを取るために、やはりいろんな人の意見をもらうと、それが上司が変化に対応するために必要な情報を全部入手して、必要な対応が全部できる人はいいんですけれど、近接そういうわけではありません。なので、やっぱり人それぞれが得意になり、AIが得意な人とか、あるいはマネジメントが得意な人、営業が得意な人、お客様からの意見を引き出してくれる人が得意な人、いろんな人の意見を勘案して、時代の流れ変化を察知して、そしてそれに対応すべく必要なところでどんどん導入していきましょう、どんどんチャレンジしていきましょうということを繰り返してやっていかないと、どんどん変化に取り残されていきます。ということは、開発がメインの話題です。チーム内での心理的安全性がすごく大事で、いろんなメンバーがのびのび意見を言って、いろんな挑戦ができる状況を作っていくのが大事です。そういった意味で、この心理的安全性というのは今後ますます重要になります。
この心理的安全性を確保するためには、こういうふうなことをしないということを心理的安全性を奪う行為として、まず部下の話をまともに聞かない。否定する、論破する。これは、仕事ができる人でこれやりがちになります。特にこの論破する悪気がないのですが、部下の意見を聞いた時にだってそれやったらこうなるってこうなるじゃんだから無理だよっていう、見事に論破する。それそうなんですけど、これを繰り返し繰り返しやると部下は意見は言わなくなるのです。どうせ言ってもまたコテンパンにされるというのが怖い。あの人頭いいし、自分が考えていることなんて大したことないから言うのをやめようってなってしまうのです。もうあの人の言う通りにやろうと。そうすると受け身の姿勢になるわけです。そして自分の意見に反論されると感情的になると。上司がこういう態度を見せると、もう部下は反対意見が言えなくなります。それから失敗を許さない。ミスを厳しく感情的に叱る。こういう風な状況を部下は少しでも失敗しそうなことにチャレンジしなくなります。あるいは提案もしなくなります。確実に受け入れてもらうこと、確実にうまくいくと思えることしかなくなります。それから、話しかけにくいオーラを出し、相談しづらい。
質問や相談をされると、面倒くさそうに答える。こういうふうなことを普段やっていますと、部下はこういうリスクを感じるわけです。こういうリスクを感じ、のびのび発言、意見することが難しくなります。心理的安全性を確保されなくなると、このチームの生産性が落ちるわけです。業績も下がっていきます。特に変化の時代において、よりこういったところが重要です。そして「学習性無力感」という言葉があります。
これは努力しても結果が得られない状況が続くと、自分は無力だと学習し、その状況を変えようともしなくなります。例えば仕事をして、ここでもっとやった方がいいんじゃないかと考えて上司に提案しました。ところが上司がまともに聞いてくれなかった。
聞いてくれないというか、否定する、論破する、なんなら自分の意見に反論されるように捉えて、感情的に言ってくるところ、面倒くさそうにされるとか、こういう風なことを繰り返し経験していくと、もう部下は意見を言わなくなります。どうせ言ったって聞いてもらえないと。自分が上司に意見を言って、上司がその意見を採用することによってチームと組織が変わっていくと。こういう風なことをすることは自分は無理だと。何を言ったって、チーム組織は変わらないと。そうなると無力であることを学習するのです。自分はこのチームとか組織と変えることはできない。無力でやることを学習するともうこのままでいいやと。あなた方このチームの人から言われたことを言われた通りやればいいんでしょう。上司から指示されたことを指示された通りやればいいんでしょうという指示待ちの人間になって。
受け身の姿勢で仕事をするようになると、自分の頭で考えなくなります。だって考えたって、その考えた意見をどうせ聞いてもらえないわけです。だったら考えるだけ無駄だよねと。そして言われたことを言われた通りにやるという仕事の仕方になってしまいます。そうなると組織の生産性も部下のモチベーションも下がっていくわけです。そういうふうな学習性無力感でこれを覚えさせてはいけないわけです。学習性無力感というところですね。いきますと、上司の関わり方によって、部下の仕事に対する姿勢というのは、ずいぶん変わるということも言えるわけです。つまり、うちの部下はやる気がない、仕事ができないと、これ全部部下が悪いというふうに思う人もいますけれども。
果たしてそうなのか。それは部下のせいではないんでしょうか。それとも部下のせいなんでしょうか。上司が例えば良い意見を褒め積極的に採用すると、そういうふうなことをやっていると、部下は自分の頭で考えて意見を持っていこうとするわけです。考えながら仕事をすると、そして上司が自分の意見ではない意見に対して聞く耳をちゃんと持ってくれる。
なんなら確かにそっちの方がいいね、そっちで行こうと言ってくれる部下は自分の頭で考えて仕事に取り組もうとするわけです。もっといい方法があるんじゃないかと、もっと効率的にできる方法があるんじゃないかと考えて意見を持っていったら褒めてくれると採用してくれる。そうなるともっと自分の頭で考えて仕事をしようとなるわけです。