経験学習モデルについて説明します。これは、組織行動学者デイビッド・コルドゥという方が提唱した理論です。経験学習モデルというのは、成長が早い人の思考プロセスを研究した結果、分かったものです。成長が早い人というのは、何かを経験したら、すぐさま省察をやります。これは、経験を様々な観点から振り返るということですが、つまり原因分析です。なんでうまくいったのか、あるいはなんでうまくいかなかったのかという省察を行います。
そして概念化。他でも応用できるように概念化します。つまり、これが原因でうまくいったに違いないということを、これが原因でうまくいかなかったに違いないと。だから次やるときは、ここを気をつければ。
気をつけてやればいいというふうにコツを確立するわけです。
そして実践、試行に移ります。そのコツを持って別の場面で試すわけです。そして「ほら、うまくいった。やっぱりこれがコツだ」というふうに、コツを確立していきます。
成長が早いというのは、こういうことを頭の中でサイクルを回しているわけです。いろんな仕事に対してコツをつかんで、そしてどんどん要領よく仕事が進められるようになります。一方で、成長が遅いという人はこれをしないというわけです。経験をしっぱなしになってしまいます。何かやってうまくいきました。なぜうまくいったのかというのを分析しようとしません。ラッキーで終わるのです。うまくいきませんでした。なんでうまくいかなかったのかを分析しようとしない。ドンマイで終わりなんです。また次同じことをやった時に同じように成功することができない。成功を再現ができない、あるいは失敗したことに関して、また同じ失敗をすると、そういうことをやるわけです。よって、成長が早い人と遅い人の差は、このサイクルを回す頻度の差にあります。成長が早い人は、このサイクルを頻繁に回し、同じ失敗を回避し、成功を再現します。
この思考パターン、これをきちんと部下にも身につけてもらいます。
部下の成長の速度というのは早めることができます。これはいろんなところで応用できるものです。この経験学習モデルを部下に身につけてもらうため、こういう思考パターンも習慣化してもらうということが大事になります。そのため、
洞察概念化について、アウトプットの機会を与えることで、経験学習モデルのサイクルを回すことができます。成長が遅い部下は、ここから洞察に行かないのです。ここで止まってしまいます。経験しっぱなしになります。それを、アウトプットさせるのです。小冊概念化の部分、どうやってさせるかと言いますと、例えば、小冊概念化に関する質問をして話してもらうと。例えば、部下がミスした時に必ずこの質問をします。このミスをしましたと報告を受けました。そして、このミスの原因は何だと思う。
原因はこれだと思います。じゃあその原因を踏まえて同じミスをしないようにするためにはどうすればいいと思うと。概念がここについて質問するのです。これは毎回聞くようになるといいです。これを毎回聞いていきますと。部下の側も学習するのです。私にミスの報告したらまた聞かれるぞと。
原因はなんだと。その原因を踏まえて、次お願いしなさい。同じ失敗をしないようするためにはどうすればいいんだと。対応策原因と対応策をきっとまた聞かれるぞというふうに部下も学習しているのです。そうして、ミスの報告をする際の3点セットで報告するようになるのです。今回こんなミスをしました。原因はこれです。なので、次同じミスをしないように、こういう対策を打ちたいと思います。この3点セットで報告してくれたら。
克服できるようになります。部下自身も頭の中で経験学習モデルを回すことができるようになるわけです。ですので、同じミスを繰り返さなくなる、成長が早くなるわけです。こういう風に質問をして話してみます。それから、小冊、概念化に関するレポートを書かせます。
このレポート、例えばこのような形です。営業の仕事をしている人たちにこれやっていただきました。営業マンに対してこれやっていただきます。まず今月の目標、例えば売上の目標、あるいはこういう行動を取るとか、これを書いてもらうと。そして月末に目標達成の状況について書いてもらう。そして目標を達成できたか、達成できなかったかについて。できた場合はなんで達成できたのか、できなかった場合はなんで達成できなかったのか、って？
2月目ぐらいは書けなかったんです。まともに書けなかったんです。1、2行で終わりと、ところが半年過ぎた頃、ここがびっしり書けるようになったのです。それとともに営業成績が上がってきました。こういう風にして、なんでうまくいったのか、なんでうまくいかなかったのかを原因を分析し、その原因に基づいて対応策を考えるということ。その思考を習慣化させるために、
毎月、省察概念化に関するレポートを書いてもらいます。これであれば一人一人質問して聞いていくとなります。ずいぶん時間を取られますけれども、これであれば上司の側はあんまり時間は取られません。それから概念化についてプレゼンテーションの場を与える。すごく高いパフォーマンスを発揮している方というのはコツを掴んでいるはずなんです。そのコツについて、みんなの前でしゃべってもらいます。アウトプットにより、小冊概念化に関する抽象的な感覚や思考が言語化・論理化されるものです。この「なんとなく」の感覚であります。それをやるときに、こういうふうにやったほうがうまくいくよ。それを「なんとなく」の感覚で、小冊概念化という形で言葉にすると、頭の中は整理されるわけです。
今までは本当に感覚的に持っていたものが言語化され、論理化されるわけです。それが言語化、論理化されると、他者に共有できるようになるのです。それを資料として残せば、会社の財産となってきます。こういうふうに、いろんな方に属人化している仕事のコツというのを共有できる形で言語化、論理化していくわけです。これ、小冊概念化をやっていくわけです。この小冊概念化に関する関わりについて、
本当に効果的な関わりになりますので、どこかの修行をするときにぜひ活用してみればと思います。そして、この学習、この経験学習モデルをシェーピングと組み合わせるという方法があります。小目標を達成した際に達成について小冊・概念化を行うことでコツが。
言語化できると成功の再現性が高まり自信がつきます。次の目標達成率が上がります。つまり小目標を設定しました。達成しました。褒めました。褒める時に小冊概念化をしてもらうのです。なので今回目標達成できたと思うと聞くと、いやこういう風なところ工夫してやったとか、この工夫この目標達成できたと思います。なるほどね。じゃあ次、そういうふうなところを注意してやったら、また同じように達成できるよと。じゃあその状況を踏まえて、次どういう目標を設定しようかと。部下本人もなんで達成できたのか。これが言語化できると頭の中は整理されるわけです。そして自分でも、ああそうか、ここをこう気をつけたら、これだけの成果を残すことができたんだと。思考が整理できると、成功を再現しやすくなるのです。
成功再現できると思ったら自信がつくわけです。自信がつくから、より高い目標を設定できるわけです。そういうふうにシェイピングと経験学習モデルを組み合わせていくと、そして成功体験を根拠に、この仕事をする上で十分な力があるとフィードバックし、するイメージを高める。例えば、小目標を1つ2つ3つクリアした後、
したあたりで、あなたはこの仕事にする上で十分な力があると思うよ。つまりこの仕事に向いているよと思うよということで、そういうふうなことがフィードバックをします。本人についてセルフイメージを高めていくことになります。こういうふうなことというのは十分な根拠がないまま、こういうフィードバックをするとちょっと懐疑的にとらわれるわけです。この上司育てようとしているのしてるかなと、載せようとしているふうに、懐疑的に取られる恐れがあるわけです。ですので、こういう言葉を伝えるときは十分根拠を示す必要があります。小目標を見事に達成してるよね。これなかなか達成できるもんでもないんだよ。
あなたはスムーズに来ているよね。多分あなたがこういう風な衝突するより十分な力があると思うよ。こういうフィードバックを、こういうフィードバックというのは、まだ新人の、ログイン機能の、このフィードバックは自信がつくわけです。この経験学習モデルとシェイピングですけれども、非常にこれは、いいところで使いまして、営業で、こういう風な方法で営業マンを成長させたというイメージもつきやすいと思います。
こういうふうな関わりを通じて、部下に成功体験を積んでもらうということが大事になります。成功体験を積む人によって変わるのです。これが人を育てる上ですごく大事なポイントになります。そして、フィードフォワードという方法があります。フィードバックというのは、皆さんよくご存知かもしれません。このフィードバックというのは、過去のことなのです。過去についてフィードというのは餌という意味です。餌を与えると、つまり過去のことについて言及するというフィードバックです。フィードフォワードというのは未来なのです。フォワードというのは未来です。未来での働きかけを重視し、目標達成に向けて意識的に行動できるように促す。
過去がいいと。自分の成長や組織の成長のために今後の取り組みたいことを質問し、話してもらう。内容が抽象的であれば具体化の質問をし、具体的な目標を設定します。フィードバックをすると、これ面談でよくフィードバックすると思うんですけれども、その時フィードバックだけじゃなくて、フィードフォワードするのも良いです。過去、あなたはこれまでこうだった、こうだった、だからこういうふうなところをこうしたらもっと良くなると思うよみたいにフィードバックをし、それを踏まえて今後はどうしていきたいというふうに、未来について話をします。フィードフォワードに関して話していくと、自ら目標を設定するようになります。こういう形に促していけるのです。
ですので、目標設定しようかみたいな言い方だと、ちょっと抵抗があるという場合は、面談でフィードバックをした後にフィードフォワードをすれば良いんです。今後どうしていきたいと。あなたがもっと成長するために、この会社がもっと成長するために、今後はどうしていきたいという質問をするわけです。そうすると、本人がああしていきたい、こうしていきたい、こういう取り組みをしていきたい、素晴らしいと。そこをですね、内容が抽象って。具体的であれば具体化を質問し、具体的な目標に仕上げていくのです。これは自ら意思で決めた目標であるため、一方的に押し付ける目標に比べて納得して取り組みやすいと。シェイピングの小目標、それから最終目標の設定でフィードフォワードを活用すると、シェイピングの効果を高められます。つまり、自然な形でシェイピングを始めることができるのです。こういう面談の進め方、これは非常におすすめです。
成功体験を積んでもらって、自信をつけて、そして仕事が楽しいと思えるように導いていきます。部下との関わりにおいて、SL理論という理論があります。これは部下の成熟度に合わせて、上司の関わり方を変えていくという理論になります。レベル1部下の成熟度が低い時は、表示的リーダーシップをとります。具体的に細かく指示し、手厚く監督をします。それからレベル2部下の成熟度が中堅の場合、説得的リーダーシップをとります。こちらの考えを説明し、疑問に答えていきます。
そしてレベル3部下の成熟度が高い時、参加型リーダーシップを取ります。より良い方法や管理方法を一緒に考えさせます。マネジメントに関与するということです。そしてレベル4自立し始めた状態です。
委任的リーダーシップを取ります。業務遂行の責任を委ねます。極力口は挟みません。こういうふうな部下の成熟度に合わせて関わり方をしていきます。これがSL理論なのです。けれども、これはですね、言ってみれば当たり前の内容です。当たり前の内容なんですが、意外とこれができていないというケースがあります。例えば、レベル1の部下に対して、インテリリーダーシップを取ると、こういうケースでですね、上司がプレイヤーとして仕事ができる人、こういう人というのは、こういうことをやりたがるのです。もっと言えば天才的な能力を持ったスーパープレイヤーみたいな人が、これやりがちなのです。なんでかというと、部下はレベル1なのですが、競技的リーダーシップをやっていかなければいけないところ、ところが自分はもうこういう仕事をやるときに1から10までやったら。
2、3ぐらい説明できれば、説明してもらえれば、もう自分で10までできちゃうという人はですね、そういう人は部下に対して対しても、そういう指導をするわけです。10まで仕事あるけれど、まあ2まで説明すりゃ、あとはわかるよねということです。手厚く監督しないです。2までしか説明しなくて、あとはよろしくと言うのです。部下はそこまでわかりません。もっと教えてくださいと言えばいいんですけれど、勢いでですね、わかりましたと言っちゃって、いざやろうとしてもできないのです。それに対して上司は腹を立てると。なんでできないんだと。やる気あるのかというわけです。やる気の問題じゃないのです。経験と能力の問題なのです。それがない部下に対して十分な指導もせずに、できてないと。やる気があるのかと。腹を立てると。これが仕事がプレイヤーとしての仕事ができる上司は、これやりがちになります。なので、スーパープレイヤーみたいな方、そういう方が会社で働いていて、すごく成果を残して自信をつけて独立するというふうなことがあるんですけれども、こういった方って意外と会社が大きくならないということがあります。
まずこのSL理論でレベル1の部下に対して丁寧に指導していくというマニュアルをバッチリ作るのです。そして会社の理念、考え方、価値観、これを丁寧に教えていくだけです。ここをやっていかないと発射角度がずれるというのです。乱射角度がずれたまま何年も働かれて全然違う方向に行っちゃう。だからここが丁寧にやると、いうのです。その後はストロークでみんなに声をかけてみんなに感謝してお願いをしていく。そしたら頑張ってくれるんですと言うんです。すごく上手な経営をしているなと思います。成熟度が低い部下への対応としてなかなか仕事ができないという部下にどう対応していくか。
ハーバードビジネススクールの実験があります。10日間。
2つのチームに仕事をさせました。1つのチームは9時から18日までただの仕事をさせ、別のチームは朝15分かけて1日の仕事の目標を立て、就業時にその日の成果の確認や反省を行いました。結果、後者は前者よりも15分業務時間が短かったが、仕事の成果は22%高かった。つまり、業務時間は短くなっているのに、22%のパフォーマンスが上がっているのです。目標を立てると、達成動機が生じ、高成果につながります。始業時に1日の目標を立てて、終業時に上長が確認し、業務の進め方を見直すことで生産性は高まります。
そういうことを社員にやっていくと、こういうことをね、一時間かけてやる会社があるのです。そうではなくて、10分とか10分かけて、1日の目標を立てて、終わりに上長がそれを確認する。これだけで目標の力は使いますから。立てた目標が達成しなきゃ気持ちで働いてくれます。やっぱり集中力が上がってきます。モチベーションが上がってきます。これを全社員にやるとなると、確認する上長も大変です。ですので、成果が出ていない部下に実施すると、そうすると効果が高いと。成果が出てない部下だけですね、こういうふうなことをやってみましょうと。これをクライアントさんに社長さんが営業成績が悪い部下がいると、どうにもならんと。どうすればいいか。だからその話、まず目標設定。これを1日10分でも15分でもかけてやって。
今日1日どんな営業活動するか、どういうところまで目標をやるか、これを目標を立てて、そして営業部長が確認すると。これを営業成績が良くない部下の方だけやってみたら、これやったんです。そうすると営業成績の悪い部下の営業成績が上がったんです。こういう風にみんなにやるのは大変だけれども、成果が出てない部下だけにこういう風なことをやるっていう方法もあります。それからミスが多い、仕事が遅い、部下への対応。
部下は、仕事ができない。そこには、必ず理由があります。冷静に理由を突き詰めて解消することに徹します。仕事ができない部下とは、ミスができない。ミスが多い部下とは、腹を立てるという上司の方ももちろんいらっしゃいます。なんでこのミスをまたするんだ。この前同じミスをしたところじゃないかと腹が立つところがあります。そこで感情的になっても物事が前に進まないわけです。部下と上司の関係が悪くなるわけです。なので、そういうふうな時には、必ず理由を徹底的に突き詰めて解消するというふうなことを、丁寧に丁寧にやっていきます。例えば、同じリスを繰り返す場合の対応。ミスを防ぐための。
調査概念化を行っていないと。部下は経験したらしっぱなし、ミスしたらしっぱなし。なんでミスしたのか。自分でゲーム分析していない。ゲーム原因分析からの対応策を講じることをやっていない。だから同じミスをするんです。ですから上司としては対応は、ミスの理由と防止策について、小殺概念化を促します。でも、またミスをする場合、そこでまた小殺概念化を繰り返します。これを忘れずに持っていくというふうなことを決めていたと。ところが部下が忘れ物をすると。これがまた繰り返されると。これまた忘れたと。また忘れたかと。小殺概念化を促すのです。
なんで忘れたと思うこれが原因で忘れたと思います。じゃあそれを踏まえてどういう風なやり方をすれば忘れないようになると思うチェックリストを作れば忘れないようになると思います。じゃあチェックリストを作りなさいという風になります。そしたらまた忘れた。そして小冊概念です。チェックリストを作ってなのに今回また忘れた原因は何だと思うと聞くわけです。原因はチェックリストを見なかったからだというのです。なるほどね。なんでチェックリストを見なかったのか。それは机の引き出しの奥にしまっていたから。出すのが面倒くさかった。なるほどねとチェックリストを出すのが面倒くさい。これが原因だよと。じゃあこの原因を踏まえてどうすればその原因を克服できると思うと。机の奥にしまってあるから出すのが面倒くさい。であるならばもうチェックリストを壁に貼っておきます。いずれ目につく状況にしておきます。そしたら必ず見ると思います。
いいね。じゃあそうやって。そうするともう忘れ物をすることはなくなりました。こうやって1回省察概念化を促し対応策をやってもらいました。それでまたミスが起きることは当然あります。その時にダメだと。省察概念化やったのにまたミスしたじゃないか。もうダメだと諦めるんじゃなくて繰り返すんです。チェックリストを作った。それでもまたミスをした。なんでダメだと思うんだ。めんどくさかった。机の引き出しの上にしまったから、じゃあそれを踏まえてどうすればいいと思う壁に貼っておけば必ず見るようになると思う。じゃあそうしてそれでもまた合わせて合わせんぼするかもしれません。それでもまた聞くわけです。壁に貼ったよね。なのに見なかった。これで何ですか何回も何回も丁寧に小説概念を流していくんです。そうするとだんだんと根本解決に向かっていきます。それから仕事が遅い部下への対応。
仕事遅い部下というのは、いろんな原因があります。要領が悪い複数のタスクで集中力が分散。いくつものタスクを同時並行に進めていって、あっちをちょこっとやって、こっちもまたやって、またこっちもやって、こういうふうな仕事をしていくと、例えばABC、3つの仕事をAをちょっとやって、またBをちょっとやって、Cをちょっとやって、またAをやるときに、あれ、Aってどこまでやったんだっけというふうに、ここまで経緯をもう1回思い出す。そしてどうやればいいんだっけということで、また考えを始めると。これが無駄な時間になるのです。例えばAが終わるまでAをずっとやるとか、Aが終わったら今度はB、Bが終わるまでBをずっとやるとか、こういったとやった方が、結果としてかかる時間が短かったりするのです。ところが仕事が遅い人で、A、B、C、またA、B、A。
ちょこっと切り替えてやるもんだからその都度あれどこまでやったんだっけこれを思い出してですねそしてそっかそっかこうやってここまでやらなきゃいけないんだこうやって思い返してまた仕事を取り掛かるまで時間はね何回も何回も生じるわけですこれが非効率になるわけですそれから余計な点にこだわるここにこだわってもしょうがないというところにこだわったりする
完璧主義。指示の理解不足。こういうことが原因で仕事が遅いというふうなことが起きていたりします。対応は隣に座って仕事を進め方を確認し、常備の点を改める。上記の点を改める。不明点は遠慮なく質問するように伝える。
仕事が遅い、もっと早くやれと言うんですけれども、部下が隣に座って仕事場でじっと観察するというのが一つの手です。観察していると、こんなやり方をしていると、そりゃ遅いわということがわかったりします。例えばこの容量が悪いというところに関して、パソコンの操作が遅すぎるということがあったりします。こんな要領の悪いやり方をやっているのか、例えばこういうことだったらフォーマット作ってコピーしてすぐやっちゃえばいいのに毎回毎回手落ちしていると思うのです。そして発する言葉に気をつける。奴らとかどいつもこいつもと使えないと。部下の話をするときにこういう言葉を使う人と言います。仕事ができない部下に対してこういう敬意を書く言葉を発します。無意識に部下を軽視する。
敵視するようになります。それは部下にも伝わり、育成が難しくなります。例えば、社長が仕事ができない部下の話をする時に、あいつらはこうでこうでこうなんだとか、奴らはこういうふうなことをやってくるんですとか、いや本当にもうどいつもこいつも使えないというふうな言い方をする方いらっしゃいます。もうその時点で上司失格です。そういう言葉を発する時点で部下を人とも見ていない。
見てない道具のように見ているわけです。使えないという。人のことなんだと思っています。持ってるんだ。もうそもそも基本的な考え方から失格です。仕事ができない部下であっても、言葉、部下には注意しなきゃいけないのです。また、その言葉を発すると、部下の能力不足や意識の低さは、自分のマネジメントの問題ではなく、部下の性という意識になりがちです。その責任転嫁の意識は、経営の随所で弊害となります。こういうふうな言葉を使うということは、自分のマネジメント責任を放棄していることになります。
奴らはこういうふうなことをやるんですよ。そういうふうなことをやるんですよというわけです。上司の側にも責任があるわけです。上司の側の責任があるということを放棄して、あいつらが悪い。部下が悪い。部下を責めるような言い方をすると、あなたのマネジメント責任はないんですかとか意図があります。どいつもこいつも使えない。いや使えないという仕事の仕方になっている。これは上司のあなたに責任はないのですかと。あなたの指導が悪いから、あなたの関わりが悪いからというとか、モチベーションが上がらないとか、仕事は成果が出ないとか、あなたの指導に問題があるんじゃないですかと。こちらは暗にこういうことを言うわけですけど、直接言っちゃうと怒っちゃいますから、直接的には言えません。けれども、暗にこういうことを言います。発する言葉に意識を提供しますことであって、部下に敬意を書く。
言葉を使うべきではありません。こういう言葉がご本人の無意識に影響を与え、それが行動態度に出てしまうわけです。ですので、こういった言葉はどっかがいないところであっても絶対使っちゃいけません。自分の意識に影響を与えていきます。
そして部下の成長を願う動機は何かということがあります。部下に成長してほしいと願う動機は何ですか？皆さんが部下に成長してほしいとそんなふうに願っています。その動機って何ですか？部下の成長自体が嬉しいからか、部下が成長すると自分が楽になる、自分の評価がある、もっと収益が上がるとか、どういった動機から部下の成長を願っているのか。部下に関わり、部下に伝わり、それが信頼や育成にも影響します。上司が部下の成長自体が我が。
我がことのように喜ぶことは部下の成長意欲を高め、部下は上司に恩と絆を感じるようになります。自身の部下の成長をどうやっても、上司に報告する必要があるんです。部下の成長を我がことのように喜ぶ。これをやってくれると部下は上司に恩を感じます。絆を感じます。やっぱり。
そして動機づけの心構えです。部下の育成は継続的に取り組む必要があります。すぐに諦めては成果にはなりません。部下と向き合うことは自分と向き合うことです。部下を成長させることは自分を成長させることです。部下は上司に育てられ、上司は部下に育てられます。先に自分を変えます。時間の使い方を変えます。意味、理由を考えます。成長を信じ諦めません。見返りを求めません。